人力资源系统理论

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人力资源系统理论范文第1篇

本文利用Java语言作为开发设计的根本，因为Java语言是功能齐全、开发较为完善且使用较为普及的一种面向对象的语言。前台页面使用的是JSP语言，并选用经典的MVC模型框架。本系统依据三层开发模式，前台界面开发设计+逻辑功能的实现+数据库的开发设计。本文应用了JSP+JavaBean+Servlet三层结构的设计思想，与JSP+JavaBean两层结构相比较其实是多了一个控制器(Controller)，Servlet的作用是对客户端（client）的请求进行预处理，是用来分发Theclientbrowser（客户端浏览器）的请求。找到用户请求和特定的Servlet的对应关系是通过web.xml配置文件来实现的，一个Servlet对应一个特定的Servlet对象，即一个继承自HttpServlet的Servlet对象就是处理用户的一个请求。JavaBean是Java程序设计应用中的一种组件技术。Sun公司把JavaBean定义为一个可重复使用的软件组件。其实Java开发中的JavaBean就是一个类，用面向对象编程封装了属性和方法，并用来完成特定某种功能的类。Ajax的核心是JavaScript对象XmlHttpRequest。该对象在InternetExplorer5中首次引入，它是一种支持异步请求的技术。简而言之，XmlHttpRequest使您可以使用JavaScript向服务器提出请求并处理响应，而不阻塞用户。Ajax基于XHTML和CSS标准的表示，使用DocumentObjectModel进行动态显示和交互，使用XMLHttpRepuest与服务器进行异步通信，使用JavaScript绑定一切。

二、系统的系统分析和设计

1.人力资源管理系统的系统分析

确定对人力资源管理系统的综合要求。（1）系统支持企业实现规范化的管理。（2）系统支持企业高效率的完成人事档案管理的日常业务。（3）系统支持企业进行劳动人事管理及其相关方面的科学决策。

2.系统的总体设计

系统中各功能模块之间的关系可用系统功能结构图来表示。树形结构的层次矩形框图是一种用一系列多层次的矩形框描绘数据层次结构的最好模式。其顶层是一个单独的矩形框，它表示为完整的数据结构，各个数据的子集由下面其他各层矩形框表示，而实际数据（不能再分割的数据）是由最底层的各个矩形框来表示的。需求分析阶段需要结构的精细化，从对信息分类的顶层开始沿着系统功能结构图中每条路径反复细化，直至确定了数据结构的全部细节为止。这也正是用层次方框图对数据结构进行描绘的优势。人力资源管理系统分两大主体部分，一个是前台数据提交部分，负责业务数据的提交；另一个是后台部分人力资源管理部分，负责整个人力资源处理业务。本系统采用C/S结构（客户机/服务器结构），通过利用Client/Server形式的两层结构可实现通过前台的主界面的操作访问到后台的数据库，数据的插入、增加、更新、修改和删除也可以由系统数据库进行。系统数据库亦可单独存放在一个Server（服务器）上，而Client（客户端）的模块分别安装在对应的机器上。该人力资源管理系统由人事管理、员工基本资料管理、工资管理（工资录入和工资查询）、考勤管理、绩效考核（考核指标管理和考核记录管理）、请假管理六个功能模块构成，是一个典型的数据库开发应用程序。各模块的具体功能如下：（1）人事管理，人事管理实现了对公司员工的全面管理，其主要包括员工信息管理、员工入职、员工变动、奖惩管理、合同管理、培训管理。（2）基本资料管理，部门管理和职务类型管理。（3）工资管理，主要管理员工工资信息。（4）考勤管理，员工考勤登记和考勤日帐管理。（5）绩效考核，考核指标和绩效统计。（6）请假管理，根据具有审批权限的用户登录后，在此功能模块中对他所能审批的申请进行请假审批操作。

三、系统的实现

本人力资源管理系统主界面如图4-1所示。其整体结构分三部分，即上左右结构，上面页头部分显示系统的LOGO和名称，页面左侧部分列出了系统的全部功能导航，页面右侧部分显示为左侧各功能具体内容及客户操作区，显示当前操作的使用窗口。结构简单、操作便捷。

四、结论

本文对现阶段人力资源管理系统开发形势，开发模式进行了分析，本系统是采用JSP＋J2EE体系框架来进行开发，并且在数据库方面是使用Oracle作为数据库。在开发过程中使用了J2EE体系构架中现在比较流行的Struts与ibatis技术，通过对这两种技术的整合，两种技术的配合使用最终开发完成了本系统的全部功能模块。

1．通过分析人力资源管理系统的发展及对现有系统进行了研究和比较，并在经济、技术的可行性方面进行了调研和分析，根据企业用户的需求确定了系统的功能，是开发系统的指导思想。现代化的企业需要先进的现代化的管理系统。

人力资源系统理论范文第2篇

关键词 人力资源 ERP系统 管理

一、前言

ERP因为潜在的经济效益在国内外得到广泛的使用，ERP中有一个模块是人力资源管理模块，其功能的强大和发挥的作用对ERP的成功起到关键作用。因此，在实施ERP时，应通过建立符合企业实际的人力资源管理模型，建立完善有效的激励机制来加强人力资源管理。

二、ERP-HR模块的组成部分

ERP-HR构成包括组织管理、人事管理、时间管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理等子模块。通过在系统中建立组织架构，实现与人事信息的集成；通过在系统中构建人事管理的基础架构和平台，实现与考勤和组织信息的集成；实现信息完全共享规范了员工的计划工作时间，实现与考勤的集成；根据考勤数据和绩效结果来自动计算薪酬，实现了薪酬与考勤和绩效的无缝集成。系统可根据员工的岗级，入职日期计算出员工的基本工资和工龄工资，从而计算出工资总额和工资净额。在系统中设置部门及岗位的成本中心，计算好工资后，过账到财务自动生成财务凭证，实现薪酬模块与财务模块的集成。通过系统，可进一步促进人力资源业务的规范化，全面细致地梳理人力资源管理中的各个业务流程，明确各部门的职能范围及部门之间的业务衔接机制，加强人力资源的流程化、信息化管理。

三、ERP-HR在企业中的重要性

在信息化不断发展的今天，企业成功的衡量标准发生了改变，管理能力、学习能力和创新能力成为新的衡量标准，而这些能力的决定因素就是人。人力资源管理对企业的重要性表现在以下几个方面。首先，如果人力资源管理体系完善合理，就能够为企业管理层提供必要的决策依据，使管理层对各个层级的员工具有动态的了解和把握。其次，完善的人力资源管理能够有效地利用企业的人力资源。再次，人力资源管理的有效性还体现在能够充分调动员工的积极性和创造性，促进员工的全面发展，并且让员工对企业产生归属感，从而提高企业的凝聚力。最后，人力资源管理的深入发展是确保企业能够具备可持续性优势的核心因素。

四、ERP-HR的特点

ERP-HR主要有以下特点：一是系统的服务与使用对象主要是人力资源管理部门及其管理者，他们既是系统的管理者，也是系统的使用者；二是系统需要从企业人力管理全局性业务出发，适应企业人力资源管理的发展；三是人力资源管理系统中人事尤其是薪酬数据的信息非常敏感。ERP-HR从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力资源规划开始，主要包括招聘、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、辞退离职等与员工个人相关的基础信息，并以一种相容、一致、共享、易检索的方式储存到信息数据库中，从而将企业内部员工的信息进行统一管理，方便决策者调用并分析。其灵活的报表生产功能和分析功能使人力资源管理人员可以从繁重的日常事务中解脱出来，基础工作很琐碎，工作量非常大，如果陷入这些琐碎事务中去，消耗了工作人员的大部分精力，基本没时间去考虑策略、规划、计划等事情。所以，ERP-HR的使用促使员工将精力放在更具有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。

五、ERP与人力资源的关系

ERP-HR的应用是实现人力资源管理的主要捷径。随着企业的发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源管理者优化工作模式，提升工作效率，是提升人力资源管理、改善服务形象的关键措施。ERP-HR可以缩短管理周期，减少HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少不必要的人为干扰因素，实现在ERP-HR系统里通过技术管理手段把企业所需的人力资源吸引到企业中来，提高他们的技能，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

六、结论

ERP-HR的产生，把以前相对封闭的系统，通过互联网和严密的安全技术把人力资源管理功能开放到每一个员工那里。ERP-HR使企业对人力资源管理的观念发生了重大的变化，人力资源管理从事务性的角色转变到战略性的合作伙伴角色。

（作者单位为新疆信息产业有限责任公司）

[作者简介：李华静，女，新疆乌鲁木齐人，本科，新疆财经学院经济学专业。]

参考文献

[1] 刘萌.人力资源管理信息化研究[M].北京：中国经济出版社，2005：60-63.

[2] 李俊海，易树平，刘长未.基于战略性的全面人力资源管理信息系统的开发与应用[J].价值工程，2006（7）：99-102.

人力资源系统理论范文第3篇

一、战略性人力资源管理

企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业"价值"进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。

譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于"小"人力资源的关键所在。

企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。

二、人力资源管理平台

由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源管理平台"。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。

分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。

三、人力资源操作系统

最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

人力资源系统理论范文第4篇

人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的,这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面,任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起,他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要,那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢,我在这里简单的做一个讲述,希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。

成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：

一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件

有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状,无边无际的要求实现着什么,不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要,这些事情或是想法是十分可怕的事情,目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上,以规范其不合理的流程,建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标,借助于应用软件工具规范或提高管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务,那么企业可以只选择薪资管理模块,像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择,除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理,否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标,而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。

确定好企业人力资源要实现的目标后,下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理的软件,加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件,其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的,其功能比较完善,会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能,其价格稍微要高一些,但是较国外的要便宜;小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的,其检验程度仅限于一家或是几家,但是软件的价格会占有极大的优势;国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业,大多需要定制开发,其实施周期长,产品价格高,其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小,需求不高,可以选择国内的小软件,如果企业要求信息化的集成程度很高,其应用范围很广,并且有一定的经济基础,可以选择国内知名的品牌;但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件,实在是担心水土不服。

国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司,他们有不同的产品系统,例如用友公司有E-HR软件,适用于集团型企业进行人力资源的管理,还有U8人力资源,适合于中型企业管理,金蝶也是这样。

我们是去年(2008)上的人力资源系统的,当时已经执行了新的劳动合同,在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件,有的软件公司没有做出调整,结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员,他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤,其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响,所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点,通过几家的比较,我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点,一定要选择具有长期发展的企业,否则几年内,软件供应商不存在了,我们的软件也就没有了使用保障。

二、要系统地规划项目实施过程,确定可行的实施计划

其实在购买了软件商品后,我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施,很少有企业只买软件产品不买实施的,一个庞大的人力资源管理系统是不能靠员工自己摸透的,这样就会涉及实施费用与合作,如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来,这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容:一个是项目实施的周期;一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标,那是一个泛式的管理目标,而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定,但这个周期要符合项目自身的需要,不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程,过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满;另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成,而不能让涉及的人员都跟进项目,否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重,一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来,虽然人力资源管理的项目大多是人力部门独立使用,与其他部门关系不是很大,但是人力资源管理系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目,并充当项目经理一职,以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接,并直接向项目监理进行进度汇报;再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目,充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的,如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。

在有了一个时间周期与参与者之后,就要根据企业的情况制定合理可行的实施计划,把要达到的目标按天与人进行分解,明确每个人在每一个时间段要完成什么工作,以确保项目的最后成功。

这里要着重谈一下,企业提供了相应的团队的同时也需要软件方提供稳定的实施团队以确保项目的质量。有些软件厂商不确定自己的团队,而是采用抓人的政策,今天是甲来,明天是乙来,还都有理由说甲是薪资的专家,乙是绩效的专家。一定要他们进厂前也提供人员名单,并明确项目实施过程中不可以轻易换人,这样是对双方负责。

(一)要详细描述企业的现在流程,让软件方帮助企业规范流程,并体现在实施方案中

在项目实施中这是非常关键的一个环节,有些软件公司会把这个阶段称为“蓝图设计”,可以想象这个阶段在整个项目过程中的地位了。只有在这个阶段把工作落实到最具体处,后面的工作基本上都会迎刃而解。这个过程大体上可以分为企业现状调查、企业需求分析、产品培训、项目解决方案等四个过程。

在企业现状调查中主要是软件公司采用访谈式、问卷式或其他方式了解企业人力资源管理的现状及需要通过软件解决什么样的问题,企业在回答时需要实事求是地讲述,也可以向软件公司了解其他企业在人力资源管理中有哪些好的管理方式与方法,将这些管理引进到企业管理中来。

企业需求分析是软件公司根据了解到的企业现状及未来需求做出的一份分析报告,他们会在报告中指出哪些是企业要在管理方面进行变革的,哪些是可以通过软件来约束的,也就是说他们会使企业的需求合理化,因为软件只能是一个工具,是一个管理上的规范,在这个方面企业要有充足的接受准备,很有可能软件公司的指出会让企业很多人觉得不舒服。

软件应用培训应该是很重要的一个环节。软件公司会把适合企业人力资源管理需要的软件产品功能讲述给企业的员工(确切地讲是传授给企业的关键用户),他们在做培训时已经结合了以后企业运作时的业务流程及操作,在这里希望企业的员工不是呆板地接受,更重要是学习为什么这样做,这对以后企业自身业务的发展会很有帮助。在这里软件方也会将企业员工培训时反应的一些需求重新考虑,他们最终会在项目解决方案中全面地体现企业在人力资源方面的所有合理需求。在做软件培训时,一定要要求软件方在培训前给出详细的培训计划,并做好培训讲义,以保证员工在接受培训时可以有参考的教材。

(二)要准备准确的数据,并在此基础上对项目解决方案进行测试,确保无误后上线

在项目解决方案出来后,软件公司通常会让企业按他们提供的数据格式准备企业现在的数据,这里可能会包括人员档案、部门档案、工资档案等很多,档案数量会根据企业所选的应用模块而不同,但我们要切记准备这些数据时一定要仔细,不能抱以“糊弄”的态度来做这个事情,因为我们以后的所有工作都将信赖这些数据,你现在不好好准备,在后来你只能重新补做,你会更痛苦。在准备出这些数据后你可以试着要求软件公司帮你把这些数据导入到系统中(我们就可以不用手工录入了,减轻很多工作),可能有些数据是不能导入那我们需要小心地录入,在所有的数据进行系统后千万不要以为这就可以了,我们一定要在这些数据的基础上对软件公司提供的解决方案进行验证,不是我们不相信他们提供的方案,一是通过这些实际的数据我们可以熟悉软件的操作性应用,二是也可以研究一下流程设计的思路,以后在企业流程变化的情况下我们就可以自己搞定了。在各种有可能发生的业务得到充分测试后,我们才可以相信这个解决方案,这时我们才可以真正地进行系统切换,但这里有一个小窍门,我们在这个阶段可以自己编制一份操作手册,以确保我们真正的流程,还可编制满足自己岗位的操作手册,万一我们不在这个岗位时后来的人也可以很顺利地接手这个工作,或者是我们调到其他岗位时也可以快速入门。

注意一点,在数据准备好之后测试之前,我们需要让软件公司为我们进行数据备份,并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正,以方便正式上线使用。

(三)在项目实施过程中一定要按计划进行,做好每个阶段的总结与问题的跟踪

其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内,不要超期,这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意,要按周编制可行的实施周计划,这样才能有保证项目按预期的计划向前发展,而且可以根据实际情况做些相应的调整,防止项目偏差太多,保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作,把计划要完成的与实际未完成的做一个比较,分析一下为什么没有完成,把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调,需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进,不要死撑着。

人力资源系统理论范文第5篇

[关键词] 人力资源危机预警模型构建

人力资源危机是企业危机的一种，是企业人力资源不适应企业发展要求的一种景况。较典型的企业人力资源危机现象有：员工对企业责任感降低、对管理层的信任度降低，管理层协调程度降低，员工解雇量过大，核心人员流失，企业人力资源管理的社会声誉下降，员工知识更新缓慢、学习能力与创新能力低下，员工士气低落、忠诚度低等等。

人力资源危机成因复杂，影响因素众多，从而使人力资源危机的发生具有客观必要性。有效地最小化人力资源危机的有效措施是实施人力资源危机的预警管理。诺曼・R・奥古斯丁(Norman R．Augustine)将危机管理划分为6个阶段:危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利。据此，对人力资源危机进行管理并不是事后的“亡羊补牢”，也不仅仅是事中的相机决策，而是警情预测、警情控制、相机决策、“亡羊补牢”相结合的预警式的有机系统。这一过程具有建立危机预警管理理念、预警规划、危机日常监控、危机决策与行动和危机行动总结五项基本功能。这一过程不断循环，企业人力资源危机免疫力也就不断增强。

基于此，企业人力资源危机预警系统的模型的构建应包括预警功能的设计、组织体系的设计和运行机制的设计。

一、企业人力资源危机预警系统的功能设计

1.企业人力资源危机预警理念构建设计

危机预警首先要革新观念，确立从企业的高层到普通员工都能理解、并乐于接受的危机预警理念。首先，企业的高层管理要确立危机预警观念，这样才能保证把人力资源危机预警纳入战略规划。其次，企业的中层或直线管理人员要建立与企业高层的危机理念相一致的危机预警理念。最后，要开展危机教育，让企业的各位员工都树立危机预警管理理念，提高危机意识。

树立人力资源危机理念，应考虑如下几点：

(1)树立企业与员工命运共同体的观念。培育企业员工的忠诚度，树立员工与企业是命运共同体的观念有助于提高员工对企业的认同感和归属感，消除个体的自利行为，从而提高企业人力资源的安全度，减少发生人力资源危机的可能性。

(2)在每一个主要社会公众中建立起强有力的信誉基础。企业要努力培育能够强力支持企业的顾客基础；与媒体进行有效地沟通，促使媒体能客观公正地对企业进行报道；在其他重要社会公众心目中树立良好的信誉。

(3)在员工和高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道，创建“家庭”和“团队”的企业文化氛围。

(4)任何企业都可能发生人力资源危机。从这个意义上讲，危机是企业的“常态”。因此，须警钟长鸣。

(5)危机对于企业生死攸关。危机的共同特点（爆发的突然性、损失的严重性、蔓延的迅猛性和社会影响的敏感性）决定了这一点。

2.预警规划设计

许多危机事例说明，在常态下的危机预警管理能使组织成功地应对危机形势，从而减小资源的损失，保护企业的形象不受损，甚至提高雇员的忠诚度和士气。Wimmer 1999的研究表明，没有危机管理计划的组织受危机打击的时间是有危机管理计划的组织的2.5倍。这说明，开展危机预警规划非常重要。危机预警规划包括如下内容:

(1)设计危机预警指标体系，确立警度，以及危机预警的模式与方法。这里的重要任务是“明确警义，寻找警源”，即确定何种状态才能称为人力资源危机，是何种因素导致人力资源危机。这需要综合分析人力资源与企业绩效的关系、合理的人员流动率、企业的外部环境等因素方能得出较为合理的结论。

(2)分析企业的外部环境、企业自身的经营状态和人力资源状态，找寻企业人力资源的薄弱环节和关键点，预测人力资源危机发生的可能性。

(3)确定预警的目标。危机预警的根本目的是提高人力资源危机的“免疫力”。

(4)组织和配给应对危机的各种资源。

(5)确定日常开展危机管理的原则和措施，制定日常危机管理计划。

(6)确立危机发生时的处理原则、程序、方法及资金的预算。

(7)制定贯彻企业人力资源危机预警管理理念、规划人力资源危机预警管理信息系统。

3.危机日常监控功能设计

这一阶段可归结为“分析警兆，预报警度”。首先获取信息是顺利开展警兆分析的前提。在危机的日常监控过程中，人力资源危机预警管理信息系统应正常地开展运作，适时地收集各种信息，为危机的监控提供信息支持。第二，进一步探悉企业人力资源的薄弱环节和重点所在，开展危机风险分析。最后，进行危机风险控制，就是根据警度，采取措施，纠正偏差，防止危机因素的进一步劣化和危机面的扩大，从而避免或减少危机发生的可能性。

4.危机决策与行动

当人力资源危机问题得到警示以后，应迅速对形势做出判断，确认危机处理的对策、程序、方法，并立即行动，对人力资源管理的失误和波动进行矫正。

5.危机行动总结

一旦克服了人力资源危机，企业应及时总结，提高今后预防人力资源危机的能力。

二、企业人力资源危机预警系统的组织设计

1.企业人力资源管理职能的重构

针对人力资源危机发生的必然性、所导致的损失和负面影响大等特点，人力资源危机管理必须纳入到企业人力资源管理的日常活动中，且必须整合到传统的人力资源管理职能体系中。这并不是简单地在传统人力资源管理职能上附加预警的职能，而是要把预警的思想、预警的功能、预警的过程贯彻到每一项人力资源管理职能中，内化为传统人力资源管理各职能的必然活动和每一岗位的必然职责。

2.人力资源管理组织体系的重构

当人力资源管理职能发生变革时，意味着人力资源管理组织体系也要相应地进行调整，仅仅依赖于现有的组织结构与流程是远远不够的。危机管理需要一个富有弹性的、适应性很强的组织结构以满足各种危机所需。调整的过程实际上是对人力资源管理体系重新构建或再设计的过程。一般而言，组织体系的设计包括：管理的机构、管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序、岗位的设置、岗位的职责、人员配备、权限的划分等内容。在重构人力资源管理组织体系，要综合考虑上述内容。

(1)设立日常人力资源危机预警管理部门/团队。目前，越来越多的企业已经认识到设立危机管理结构/团队的重要性。至于如何设置，采取何种形式，并无固定的模式。可考虑如下两种形式:

设置一隶属于人力资源管理部门的危机管理机构，配置一定量的人力资源危机管理专家。该部门工作的具体内容包括：负责人力资源危机预警管理的规划和日常的危机预警工作；在企业的各部门选择各方面的专家（包括企业的高层领导），组成人力资源危机管理顾问团；当需要进行重大的危机预警管理决策时，由危机管理机构负责组织危机管理顾问团开展危机管理决策。

组建由企业最高层直接控制的危机预警管理部门。该部门不仅负责企业人力资源的危机预警管理，同时要开展其它危机预警管理。其组织的基本形式是：常设一定数量的企业危机预警管理专家，并在企业各部门选择一定数量的相关专家，构成危机预警管理顾问。该部门工作的具体内容与上一种方式相同，只不过涉及的范围更广。

(2)岗位职责的设计。企业人力资源危机预警管理是“全员式”的管理，企业的每一岗位、每一人员都有预防人力资源危机的责任。所以，在重构企业人力资源管理组织体系时，应分析各部门、各岗位发生人力资源危机的可能性，以及这些部门、岗位对企业的重要性，然后开展工作分析，确定各部门的危机预警责任及权限。

(3)其他方面的设计。管理的幅度/层次、管理制度、政策和工作程序等方面的设计可参照原有的人力资源管理组织体系，并结合以上两个方面进行设计。

三、企业人力资源危机预警系统的运行设计

设计了企业人力资源危机预警系统的内容，并重构了企业人力资源管理的组织体系后，并不能保证预警管理的功能得到有效地发挥。只有把预警系统的内容整合到预警管理组织体系中方能达到预警管理的目的。整合不仅仅是一个概念，一种思想，更应该是一个过程。这一过程就是人力资源危机预警系统的运行过程。人力资源危机预警部门/团队是企业人力资源危机预警的核心，其在企业的高层领导（在组建直接由企业高层领导直接控制的危机管理机构的条件下）或人力资源经理（在设置隶属于人力资源管理部门的危机管理机构的条件下）的领导下开展工作。该部门分析企业的内外部环境，并利用人力资源危机预警管理系统开展各项工作。其工作的具体内容可分为两部分。一部分是与企业其他部门及员工的相互作用过程，包括危机文化建设、危机教育、培训、规划和建设人力资源危机信息系统等内容。另一部分内容是人力资源危机管理部门/团队的内部管理活动和过程。

企业在着手设计自身的人力资源危机预警系统的运行过程时要注意：

1.要严格界定各部门人力资源危机管理的责任和权力，避免权力交叉、责权不明等现象。

2.要获得企业高层领导的支持，这是保证危机预警成功的组织前提。

3.开展人力资源危机培训是必要的。

4.要从企业自身的实际出发，制定有针对性的措施。

5.避免用预警管理替代企业的人力资源管理。

6.要有效地进行沟通。A11inson认为，充分重视沟通和防范措施能减少许多经营性危机。沟通的对象包括：企业员工，企业管理者，外界危机管理顾问，企业的客户，政府主管劳动的部门，媒体，以及其他公众。

7.危机管理的本质是:它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序。

四、结论

本文从预警功能、组织体系和运行机制三个方面对人力资源危机预警系统进行了理论上的构建，解决了目前企业在人力资源危机预警系统设计上的盲区，为企业今后设计具有自己特色的人力资源危机预警系统提供了有益的理论参考。

参考文献:

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