供应商年度计划

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供应商年度计划范文第1篇

关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法

中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03

1民用飞机项目管理情况简述

项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。

项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。

民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。

2民机项目研制程序

研制程序主要内容：

民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。

民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。

3 民机项目研制计划管理

3.1项目研制计划概述

3.1.1项目研制计划的目的和作用

项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。

3.1.2项目研制计划体系

民机项目研制计划体系图

计划体系结构：

民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。

一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。

在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。

计划层次划分：

1）第一层次计划（目标层）

里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。

零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。

2）第二层次计划（指导层）

Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。

3）第三层次计划（协调层）

Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。

Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。

4）第四层次计划（执行层）

年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。

月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。

专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。

3.2计划管理体系

民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。

主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织国家级、主制造商级重大节点评审工作。

设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。

3.3 项目计划管理与控制

在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。

形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。

按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。

建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。

加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。

在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。

4 结论

民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。

参考文献

供应商年度计划范文第2篇

1、工作控制：有些类型的合同(例如，不确定交付类型，时间、材料或劳动时间不确定的合同，以及费用退还合同等)支付以及授权活动一直会持续到获得收益后，在这种情况下，订货便成了合同执行后的管理事务。

不确定运输类型或时间、资源或劳动时间不确定的合同执行时，通常会遵循相同的模式。对于不确定运输类型的合同，客户会根据合同中描述的执行方式来开始一项标准的工作订单形式，会直接根据合同规定来确定商品的单位价格，用单位价格乘以期望获得的商品数量便得到了商品的总价值。这种工作订单通常会由采购方签署，并且发送给供货商、顾客，以及金融机构。

工作完成、工作检查验收、货品计价，以及货款的支付都遵循通常的流程。一个典型的订货及支付过程如图1所示。时间、原料、劳动时间合同的过程，除了关于客户的有效准备声明通常由内部评估决定外，也遵循如图l所示的相同过程。

对费用退还合同中的工作控制过程比其他任何类型合同中的控制都要复杂得多，在时间要延续几年的大型费用退还合同中，通常都会采用过程控制。

许多费用退还合同中需要对以下要素进行建立和维护：每年工作计划的处理过程、工作许可证明、辅助成本及过程控制的进程信息( Notices to Proceed，NTP)。

采购方根据获得的准备基金，通知供应商准备好预期的货物(按照随后的以及最近财政年度的财政预算)，根据目前的运作规划及有关的信息来确定，这一过程可以为供应商制定年度的工作计划( Annual Work Plan，AWP)做出指导。

年度工作计划是整个工作过程的核心部分，因为它规定了整个财政年度的工作内容以及任务完成的标准。年度工作计划还在资金导向与项目需求方面起到平衡的作用，在做年度计划时，供应商将核实其资源计划，并且对将要执行的任务安排时间进度。

年度工作计划的组成要素通常包括整个财政年度的目标和计划、时间安排、人员安排、成本评估。年度工作计划会在每个财政年度的年中被更新。

工作权限通常包含多种义务，它们分别是工作任务的具体分工、工作授权期间相关信息的收集、原始成本数据的评估、工作授权滞后于AWP和NTP相关的各种数据的等。

在合同执行过程中的特定时间或阶段，任务的完成情况要在NTP文件中有所记录，并且要在供应商继续下一步工作之前向供应商说明，NTP文件通常包括对工作的说明、任务完成过程中的关键性时间阶段，以及分配给任务的所有资金状况。

在接受NTP时，供应商将开始工作，同时开始计算与任务相关的成本费用并安排对任务汇报的时间。

2、遵守合同：按合同要求进行采购是采购方最基本的义务，然而真正对每日工作的监控和管理活动可以由其他的部门或是第三方组织来完成。对于极其复杂的合同、专业的采购或者技术含量很高的合同，通常会需要企业内部其他部门或第三方管理部门来协助试用产品或服务，从而确保供应商所提供的产品或服务是符合合同规定的。在这种情况下，每个企业将会对合同中有关技术方面的问题更加关注，但是它们也可能需要接受合理的培训并且购买相关的合同。每个企业必须在以下几个方面给出基本的说明：

阅读合同如果管理人员要了解整个工作的状况，那么这一点是必须的;

创造互惠的基础，与供应商建立长期合作伙伴关系;

了解合同的基本要求;

明确可能出现的潜在问题;

在通知合同管理者之前，它们可以采取的行动;

明确哪些事情是不能做的;

明确责任和职权范围。

对于一个执行状况良好的合同来说，最终用户和第三方管理机构应该不仅要了解合同本身，而且还应该了解组织的运行政策以及过程，将这些信息提供给管理部门是采购部门的基本义务，并建立良好的双方沟通关系，这样有助于组织或者采购部门对合同变化的管理进行控制。在合同执行过程中，经常会出现类似供应商不能按要求履行合同或者采购方的需求行为发生变动等情况。

对是否按合同执行进行监控时，如果运输状况及合同的执行状况良好，将会包括几种做决定的技术和过程。对合同进行监控时为了确定合同的执行状况是否根据合同的要求进行，并且当执行过程出现问题时需要被提示。采购方实施合同监控是为了对以下几个方面的内容进行了解：

是否能按照预期的规定执行?

成本费用是否在预计范围之内?

资源的使用是否与最初的预计水平相当?

最终产品的质量是否与合同要求的相一致?

供应商年度计划范文第3篇

关键词：计划管理；人才培养；管理考核

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、加强计划管理的必要性

在市场经济条件下，企业间的竞争日益激烈，企业要生存、要发展、要增加企业市场竞争力等，任何一项生产经营活动都不能盲目、盲动，其经营过程和效果都必须处于可控状态。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。大到国家预算，小到百姓生活，可以说“计划”无处不在。

二、加强物资计划管理的紧迫性

1.俗话说“兵马未动，粮草先行”。物资计划和采购供应管理工作对保障企业安全生产正常进行至关重要。市场经济时代，由于市场产品丰富，渠道畅通，加上市场不确定性和煤矿生产的特殊性，人们忽视或否定物资计划管理的作用，其后果：一是无法发挥计划管理的指导作用，导致不能保质保量地满足安全生产所需物资的按时供应；二是不能发挥集中采购的优势，临时计划增多，导致采购成本大幅上升。

2.计划管理的任务，总的来说就是根据生产经营的需要，通过编制计划对企业产、供、销、人、财、物等各种要素进行综合平衡，充分挖掘和利用企业现有资源和潜力，使企业的生产经营活动协调地发展，获得尽可能多的利润。

三、加强计划管理人员的培养

在竞争激烈的市场环境下，管理者通常是企业最重要的人力资源。不科学的计划还不如没有计划，它不能起指导作用，有时甚至起反作用，造成物资积压浪费现象比较严重。可以说，培养计划人员势在必行。

1.培养计划人员的责任感

能否切实保证生产供应、协调解决物资管理中出现的各种问题，特别是对突发事件材料急需的供应处理；能否降低成本，除了考验计划员的管理能力外，更重要的是责任感。

2.培养计划人员的紧迫感

“急生产之所急”绝对不能停留在口头，需要计划员身体力行地去做。没有一定的业务素质，不掌握相关业务知识，“急生产之所急”就只能是一句空话。

3.培养计划人员的基本技能

为了提高计划编制的准确性和有效使用周期，计划员应该做到“四懂、五会、四能”，所谓“四懂”是：要懂保生产的业务流程；懂得物资的性能和用途；懂得物资的消耗规律；懂得物资的采购周期。所谓“五会”是：会根据生产计划和消耗定额核算物资需要量；会根据设备的各种技术资料预测出设备的使用寿命；会根据物资的日常消耗算出物资的消耗规律；会根据消耗定额和采购周期计算出一定时期的经济订货批量；会利用物资储备缓解需要与供应矛盾。所谓“四能”是：要能看懂简单的设计图纸、要能适时掌握生产计划和实际进度、要能制定常用物资的消耗定额和储备定额，要能做出用料及市场预测。

四、加强物资临时计划管理

临时物资采购计划是指在正常的物资采购计划外发生的对某种物资的紧急需求计划，该计划从制定、采购到最后的供应都具有特殊性和紧迫性，按正常的物资采购计划处理已不能满足需要。那些由于计划工作不完善等原因造成的临时物资采购计划则会打乱企业正常的物资采购秩序，增加企业的采购成本，所以加强对物资临时计划的控制和管理就成为煤炭企业供应部门关注的重要问题。

1.减少不必要临时物资采购计划的产生

在临时物资采购需求中只有因煤炭生产技术条件变化而产生的物资采购是正常的，其它因预测分析不准确而产生临时物资采购需求都是不必要的。这就要求供应部门多加强与生产部门的协作，共同加强对需求计划的预测和分析，提高准确性，而不是各自为政。同时供应部门还可对生产部门的不必要临时物资采购计划制定限制措施，实行罚款或增加结算成本等考核办法。

2.加强对煤炭生产形势的预测分析

供应部门要经常对各厂矿的生产环境和进度进行提前分析和预测，估算对物资的可能需求量，从而及早制定物资采购计划，储备所需物资，在生产部门提出需求时及时供应。这要求供应部门不仅要会采购供应更要懂煤炭生产，做到生产预测和供应预测的协调统一。

3.加强对物资市场的预测分析

加强物资市场的预测分析是供应部门的基本工作，针对可能出现的物资短缺或涨价，供应部门应及早判断，及早决策，及早制定采购计划，把采购主动权握在自己手中，这些都需要采购人员具有敏锐的市场洞察力和分析力。

4.加强对供应商的评估和管理

临时物资采购计划最终要依靠供应商来供货，加强对供应商的管理和供应能力的评估工作是保障临时物资采购计划实施的重要环节。供应部门应对供应商的库存情况进行动态了解，掌握备案供应商总的供货能力，预测临时物资采购量的缺口，进而考察新的供应商以备急需，同时还应对供应商的信誉进行评估，防止供应商因紧急供货提高价格或附带条件。

5.制定切实可行的临时采购方案和规程

临时物资采购方案和规程的制定是临时物资采购顺利实施的保证。供应部门应该对供应商如何选择，价格如何制定，合同签订细则，如何加强监管等制订相应的管理办法并严格执行，以保证临时采购的高效和透明。

五、加强计划管理的考核

供应商年度计划范文第4篇

一、批量采购计划成为物资计划的主导

只有计划批量化，才能实现采购规模化，批量采购凭借其标准化、集中化优势，在优化供应商结构、增加直采率和节约采购成本等各个方面的优势日益凸显。一方面节约了采购资源，提高了采购效率，另一方面发挥了规模化采购优势。为做好此项工作，提出了“三步走”的思路，第一步政策宣传，向用户单位指出传统的“按需上报”，“随时需要随时报计划”中存在的少报、漏报、重复上报等问题，尤其是没有合理采购周期，人为造成供货紧张的局面，而批量计划的特点和优势则体现在这里，一次采购管用一年，平时只要及时补库存就可以避免因采购周期长而影响供货的情况出现。第二步认真执行，要求用户单位将所需物资计划分类型集中批量上报，类型分为年度计划，季度计划和月度计划，年度计划以本年度常用大宗物资为主，如化工材料、金属材料，以及电缆、配件等，签订年度采购协议，分批到货，分批结算；季度计划为年度计划的补充和细化，将年度计划中没有预计到的物资及时上报采购；月度计划主要是将日常零星用料汇总整理后上报，形成批量计划。对于各单位均有需求的物资，如劳保、油品、金属管材等，在认真分析上一年度消耗情况和本年度需求情况的基础上，将各单位用量汇总合并后自编为年度或季度计划批量采购。第三步是严格考核。采购单位对各用户单位的批量计划上报率和执行率进行考核，奖惩并举。处内对各科室的批量采购进行考核，对于原来为零星临时物资计划的，现在经过调研自编批量物资计划，签订代储代销或框架协议的供应员，由科室在业绩考核中予以奖励。

批量物资计划实施后，对于采购业务影响大。例如相关单位委托采购的物资计划，一直以来存在数量小，委托频率高，物资编码不准确、交货时间短等问题。现在通过上报年度物资计划一次性签订全年用量，形成框架、代储代销协议，一次性就将问题全部解决。

二、准确规范、预见性强成为物资计划的基本要求

计划是采购的基础，因此采购的物资是否符合用户要求，关键就看物资计划是否准确无误，能够完全反映用户的需求。无论是批量物资计划，还是临时零星计划都必须准确、规范，才能够提高计划的可操作性。对于用户单位，首先是提前催缴，通过网上通知、函电、质量回访、电话等多种形式，要求各单位严格按规定提前上报年度、季度、月度等各类批量需求计划，和零星采购计划，批量计划以书面和电子版两种形式报送采购单位，书面报表须经本单位主管领导审查签字并加盖单位公章，然后再在半月之内从ERP系统中上报，以此保证所报计划的预见性和规范行。其次是严格审查，对未在季度计划范围内的计划或逾期上报的季度计划均按临时计划处理。除了计划的类别，到货地点、到货时间、计划级别、技术指标及要求、是否可抵税等项目都要求计划员反复落实，不准确、不规范的计划原则上都应退回，待修改后重新上报。尤其是技术指标及要求，相关单位联合下发了《关于进一步明确物资采购计划中质量填报规范的通知》，对于国家标准、行业标准和企业标准产品的使用做出了具体规定，要求各单位认真执行。对于物资计划中执行标准过期，或技术指标不规范，不完全，与物料描述不一致，套用编码的，一经发现，坚决退回。

三、三级物资计划处理简便快捷易操作

一、二级物资按照有关规定严格执行，规范操作，批量采购，实现优质优价的采购目标。对于品种繁多、低值易耗三级物资，所占金额不大，但计划量却不少，为有效解决三级物资的采购难题，以简便快捷易操作为出发点，对三级物资计划实行分类处理。第一类是批量、常用的三级物资，在汇总各单位用量的基础上自编批量计划上报，采购结果执行单位上载至网上交易平台，需要时只需在网上超市点击认购，由各用户单位在ERP系统中上报，按照带量集中采购方式实施采购。

四、物资编码申请准确迅速

物资计划要上报的及时准确，首先物料编码要申请得及时准确。为有效解决编码问题，计划岗位坚决做到对于每一项申请的编码认真核对，反复落实，确保大类、中类、小类和品名准确无误，各项参数描述准确、齐全，确保申请一次通过，最大程度上减少停留时间。工作效率的提高，有效解决了以往用户单位因申请编码而导致上报计划延迟的现象。

供应商年度计划范文第5篇

关键词：纯碱 费用 边际贡献

一、纯碱市场不利因素分析

1、2008年金额危机，在这国际大环境影响下，纯碱行业也很受影响。

2、房地产宏观调控政策，造成纯碱行业萧条。

3、国内纯碱产能逐年递增，下游行业玻璃、合成洗衣粉、氧化铝等对纯碱的需求总量相对下降，造成纯碱市场供需矛盾日益突出。

4、纯碱行业价格战带来的低成本竞争成为发展趋势。

5、2010年随着宏观经济形势好转，股份公司积极把握市场，提高生产负荷，纯碱环比增产67万吨，增幅35.45%。

6、2011年全年预算产量260万吨，一季度实现64万吨，预算完成率24.6%，从预算执行情况分析，全年预算完成率能达95%以上。

二、纯碱生产情况

1、纯碱变动生产成本主要包括：蒸汽、原盐、白煤、石灰石、电、变动性制造费用等，2010年发生255180万元，约占总成本的10%。

2、白煤、石灰石、变动性制造费用等主要是外购方式取得，蒸汽、原盐（50%）、电、水（淡水、海水）通过关联交易取得。

3、通过关联交易取得的原材料及动力约占变动生产成本的56%。

4、耗用的动力蒸汽、电、水由海化集团热电分公司提供，约50%的原盐由股份纯碱厂平级单位（股份分公司）股份盐场供应。

5、关联交易供需关系 ：海化集团到海化股份公司再到股份纯碱厂。

6、纯碱固定生产成本包括折旧费、人工成本、大修理费及其他固定性费用，其他固定。

三、费用主要是管理费用、财务费用

1、2010年发生固定生产成本29027万元，约占总成本的10%2010年纯碱售价大部分时间在低位徘徊，四季度受节能减排政策影响，行业开工率下降，供需矛盾有所缓和，纯碱售价较前期大幅上涨，至11月份达到全年最高的1720.18元/吨； 2011年1季度随着行业开工率的回升及各地新增产能的陆续投放市场，行业竞争加剧，纯碱价格呈明显下降趋势，3月份降至1503.89元/吨。2011年一季度单位边际贡献比2010年增加185.46元/吨，增幅为98.69%，单位边际贡献大幅增长主要是纯碱销售价格提高 .以2011年一季度固定生产成本、边际贡献水平推算全年保本销售量。

2、以2010年纯碱销量249万吨计算，2011年纯碱厂约能实现4.44亿元销售利润； 根据保本销售量及一季度平均售价，2011年纯碱保本销售额为19.69亿元2010年纯碱保本销售量为154.46万吨，保本销售额18.97亿元； 保本销售量低于全年实际销量95万吨，2010年纯碱销售利润1.78亿元。 2010年，因关联交易价格转移，纯碱节约成本2.62亿元，其中热电分公司3.08亿元，股份盐场-0.46亿元；2011年1季度，因关联交易价格转移，纯碱节约成本0.5亿元，其中热电分公司0.73亿元，股份盐场-0.18亿元。

3、年度计划中涉及石化公司的投资计划共20188万元（其中待批计划2670万元），受一体化项目整体方案的不确定性制约，部分项目设计方案进展较慢，预计影响计划完成率；同时海化电网改造项目年度投资计划9965万元，基本为招标采办费用，因年初对采办审批时间预计不足，采办的进展将直接制约年度计划的完成；科技投资项目3350万元，尚未获得总公司科委会批准。也制约着待批计划中石化部分8600万元转正。为贯彻总公司及事业部节能减排精神，采取得力措施完成指标，预计年内节能减排项目调整和追加计划额度较大；一季度申请追加1314万元。

四、尽管管理基础不断完善，但持续有效的执行力和巩固程度仍是制约计划进展的重要因素

1、围绕利润最大化，科学进行经济分析，区别有利润、有边际贡献、无边际贡献等不同情况，加强调度，确定各企业、各产品最优生产方案。

2、推动销售客户端系统建设工作，尽快建立全集团集中的销售客户端系统，整合资源，完善产品定价机制和销售管理机制，提高应对市场风险能力，保持产品价格的竞争优势和销售利润最大化。

3、围绕低成本战略，加快建立供应商库和完善采办管理机制等举措，培养战略合作伙伴，加强集中招标采办工作，有效控制大宗原材料和物资的采购成本，保持主导产品的成本优势。

4、加强预算管理，以体系建设为契机，深化内部业务流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的预算管理系统，提高管理效率，降低运营成本。

5、强化市场调研，根据目前市场环境，对石化公司存货及其它有关产品明确“快进快出”的策略，核定存货限额，加快资金周转。