企业年度发展规划

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企业年度发展规划范文第1篇

本文结合企业内部管理监督工作实践，分析现阶段资本性支出预算管理存在问题及原因，探讨加强资本预算管理的对策，目的在于推动基础管理上水平，促进企业战略目标的实现。

一、资本性支出预算管理的现状分析

资本性支出与企业当期经营业绩关联度低，普遍得不到足够重视。主要表现在以下五个方面：

1.企业中期发展规划中资产增配目标不清晰。企业发展规划主要指标是生产经营和税利规划指标，规划中有关企业中期固定资产增配目标不清晰，缺失组织实施的配套措施，规划与年度投资计划和资本性支出预算衔接不紧密，预算编制的目标性不强准确性不高。投资计划是资本预算的基础前提。企业年度投资计划一般自上而下按照一定范围和权限实行层层审批制，年度项目计划的审批下达时间滞后于预算编制时间，导致审批下达的投资计划失去对下属企业编制资本性支出预算的指导意义。自下而上编报的资本性支出预算，尤其是需要审批的项目预算，在未批复下达的前提下只能是一个大致的估计数字，未经内审部门审核认定，经常会出现“有计划无预算或有预算无计划”的现象。

2.预算项目审批和过程控制不严格。多数列入年度预算的企业自立项目，前期准备工作不充分，基础资料不完备，预算编制项目不具体，预算金额弹性大、准确性差，存在“年初留预算，临时分项目”的现象。预算批复后不分解、不细化，执行情况不分析、不考核，难以维护预算的严肃l生，导致资本性支出预算的编制、审批、下达、执行、控制、考核等基础性工作成了全面预算管理中最为薄弱的环节。

3.现行全面预算管理模式滞后。随着企业规模的不断扩大，庞大的资本性支出，迫切需要企业利用科学的管理工具和先进的管理手段，严格规范各类项目建设的监管。现阶段，多数企业全面预算管理主要借助于Excel工具，进行预算的编制、汇总、分析。在资本性支出预算的实际执行控制过程中，投资项目预算执行情况的对比分析信息不能即时自动生成，只能由预算管理人员事后花费很大精力手工进行加工统计，导致预算管理信息的时效性差、利用率也低，无法实现对投资项目预算实时控制的目的，预算编制和实际执行在一定程度存在着“两张皮”现象。因此，企业现行预算管理模式已经于现行组织结构和经营规模不相匹配，也与企业管理精细化、规范化的要求不相适应。

4.投资项目监管力量不足，项目预算的基础性工作不细不实。各行业每年拟建、新建、续建项目和正常维修项目数量多，涉及资金额度大，有企业公司的自立项目，也有需要层层审批项目，项目实施前可行性调查论证、审批立项、概算、申报等基础准备工作任务繁重，组织实施过程中从项目招投标、合同管理、预算控制到资金支付、竣工验收、资料归档等环节都要实施全程监管，企业建设项目多由临时成立机构组织实施，人员少而且不稳定，项目综合管理水平不高，竣工移交后遗留问题较多。信息化建设项目多由具体应用部门自行组织实施，缺乏行业统一规范管理标准。此种项目投资管理模式已经不能应企业内部管理监督工作的规范要求。

5.考核机制不健全，预算执行力缺乏基本保障。目前多数缺失统一的预算考核管理办法。现行绩效考核指标体系不完备，只将经济运行、国有资产经营管理、科技创新能力业绩考核纳入企业的年度考核指标。国有资产经营管理考核指标局限于实际业绩与标杆指标、行业平均水平、历史指标对比考核。各类预算指标的实际执行情况以及项目监管情况成为现行绩效考核评价体系的“真空带”。企业预算执行情况通报替代了预算的考核评价，从而导致了预算执行力失去考核的重要保障，基本流于形式。

二、如何做好资本性支出预算管理的对策建议

针对目前资本性支出预算管理工作中普遍存在的突出问题，如何加强资本性支出预算管理，笔者有如下建议：

1.理顺项目规划计划和预算工作机制，提高预算编制工作质量。发展规划、年度计划、预算管理、绩效考核组成了企业内部管理监督体系的一个完整闭环。通过逐步完善企业中长期发展规划体系，层层做好企业发展规划、项目计划和预算管理三者之间的对接工作。企业决策层和管理层定期分析行业内外政策和发展环境，准确判断和把握行业发展大趋势，谋划好企业中期规划并细化和量化规划中有关资产增配的具体目标，制定具体配套措施并组织实施。把资产配置目标逐年转化为项目投资计划，每一年度中期筹划来年拟建项目，做好项目的可行性论证、考察调研、市场调查等前期基础准备工作。需要审批立项的项目，自下而上层层申报下一年度投资计划，母公司在职权范围内履行相关决策程序，并在下一年度预算编制工作开始前完成项目计划的审批和下达工作，以此作为行业各企业下一年度资本性支出预算的指导性文件。企业的自立项目，以内部投资委员会分项目的决策资料作为下一年度资本性支出预算编制的基础依据。子公司在申报项目审批后，进行项目概算，以内审部门审核认定的金额作为其年度资本性支出预算编制的基础，提高预算编制的准确度。

2.理顺投资项目的监管机制，加强项目日常监管。结合企业内部现行管理体制要求，逐步理顺投资项目的监管机制，明确专门监管部门，并赋予其相应的管理监督职责，专门负责建设项目和信息化建设的规划并组织实施，做好各类项目的可行性论证和审查工作，组织、指导、协调和管理子公司投资项目的建设工作，制定项目建设管理规范，开展投资项目的贯标、对标、评价与考核等工作，从根本上解决项目监管职责划分不清晰、预算考评责任落不实的问题。

3.借助现代信息化手段，优化资本性支出预算管理。充分利用网络信息平台，在企业内建立以预算编制、审批、汇总、控制、调整、执行、分析、考核等业务为一体的全面预算管理信息系统，使预算管理工作信息化、系统化、规范化。通过运用科学的预算管理工具，对资本性支出等重要事项实施全过程监控，以合同监管为重点，即时分项目监控合同的付款时间、金额、付款要求以及实际付款方式、金额、付款事由等，监控是否按合同付款以及未按合同付款的原因等，保障企业资源配置始终按照既定目标进行。

4.加强过程控制。企业列入当年预算的资本性支出项目，实行精细化管理，逐项目进行编号，做到“一项一号”，预算方案逐项目履行公开程序。在组织实施过程中，加强招投标、合同管理、资质管理、资金支付、评估验收等环节的监督。监察部门严格把好招投标与采购文件的完整性和规范性关口，全程监督开标和评标以及合同的拟定、谈判、修改、确认等；法规部门对合同的有效性和合法性进行审核；内审部门对合同价格确认过程进行监督；财务部门对项目的付款环节进行监督，加强预算执行情况的分析控制，在企业月度财务快报中增设资本性支出指标栏目，逐月检查分析报告。在企业财务报表中增设预算数栏目，增设资本性支出情况季度财务报表，逐项目列示当年预算的投资项目执行控制情况。统一行业年度财务决算报表与年度预算报表设置的口径，增设年度资本性支出情况报表，对资本性支出预算执行情况进行综合的分析和评估，经注册会计师审计认定并出具审计报告，为企业的管理考核提供有力的支持。

5.建立于企业组织结构相适应的资本性支出预算考核体系。完善企业预算执行考核评价体系，逐步调整现行绩效考核指标体系，把历史信息、预算信息、标杆指标、绩效考核指标有机结合起来，把资本性支出预算的组织、编制、执行、控制、调整、分析等情况以及跨期竣工验收的项目评价，全面纳入企业的年度绩效考核指标，作为衡量一个班子、一个企业工作业绩的重要指标，用制度来保证预算能够“落地生根”，维护预算的严肃性。

企业年度发展规划范文第2篇

二、切实做好工业企业生产要素的保障。市煤电油运指挥中心全力做好各类生产要素的协调调度。电力部门要确保重点工业企业的正常电力供应；铁路、公路部门要确保工业产品的铁路和公路运输。

三、大力促进工业产品销售。在中、省财政支持企业出口补贴政策出台前，我市鼓励支持带动就业和农民增收较强的纺织、果汁企业以及电子企业扩大出口，市财政对企业每出口1美元，给予1.5分人民币补助。同时,有关县市区政府和市工业办等部门要组织专门力量，帮助企业扩大对外、对内销售，不断开拓国内外、省内外市场。

四、强力抓好工业项目建设。抓住国家扩大内需和增值税转型改革的政策机遇，市发改委、工业办、中小企业局要积极争取上级发改、工业部门对我市工业项目建设和技改项目的支持。2009年要着手抓好投资千万元以上工业项目61个，其中：新开工项目31个，在建项目30个。按计划、分批次、有重点地加大对先进装备的使用，采用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，力争市、县两级落实技术改造贴息资金2亿元以上，全力推动我市工业产业的振兴，使企业技术及装备水平得到较大改善和提高。

五、深化国有企业改革改制工作，大力发挥现有企业生产产能。按照现代企业制度要求，规范企业法人治理结构，2009年对已改制企业和政策性破产企业的遗留问题要全部处理完毕，增强企业发展后劲。力争两年内全面完成剩余市属国有企业改革改制任务。

加快理顺国有资产监管工作，已改制企业今年内全部依法建立股东会、董事会、监事会和经营班子的规范运作体制。市委、市政府任命5-10名大型企业监事会主席（副县级），每人监管几户企业，实行两年一轮换制度。在市国资委设立监事会工作办公室。

市国资委要推动市属国有企业规范运作，各企业要确保完成年度工业经济目标任务。

六、完善工业产业发展规划，着力培育产业集群。按照中、省已经和即将出台的工业产业调整振兴规划，2009年完善我市工业产业调整振兴规划和工业园区发展规划。

由市工业办、市发改委总协调，有关县区、市级部门分别承担，今年上半年制定我市省、市、县三级工业园区建设规划和工业产业调整振兴规划。其中市工业办组织专家制定电子信息产业调整振兴规划、纺织产业调整振兴规划、我市列入省级工业园区及市级工业园区发展规划；市中小企业局负责制定县级工业园区建设规划；彬长旬能化工业基地办公室负责制定彬长旬能化基地建设规划；泾渭新区负责制定光伏产业发展规划；兴平市负责制定装备制造业发展振兴规划；市食品协会负责制定医药、食品产业调整振兴规划；市散装水泥办公室负责制定建材产业调整振兴规划。进一步优化产业布局,优化经济结构,优化发展环境。

加快中心城区工业企业向工业园区聚集，凡新建工业项目必须进入工业园区，同时稳步推进市区工业企业搬迁工作。对企业搬迁按照先易后难、先小后大的原则，统一规划、分步实施，从2009年起每年搬迁2至3户。搬迁企业的土地总收入全部用于安置职工或企业发展，并享受与外来投资企业同等优惠政策。

七、落实责任，实施严格的奖惩机制。将工业经济年度指标分解给各县市区政府、市直各职能部门，各级各部门要进一步分解给辖区内或所监管的规模以上企业，并督促企业确保完成年度任务。市国资委要将市属国有企业保工业经济增长的指标完成情况列为对企业班子年度考评的主要内容。年终，市政府将对在工业保增长中工作做出显著成绩的县市区、部门、企业和个人予以表彰奖励。

八、加强协调指挥，调动各方确保实现年度工业经济目标。强化工业经济运行分析制度。市工业办、市统计局每月召开工业经济运行分析会议，研究解决工业经济运行工作，及时掌握情况，议定措施或向市委市政府提出建议办法。各县市区也要建立工业运行分析例会制度。建立工业经济运行监测系统和分析报告制度，在县市区经发局和规模以上工业企业建立工业监测体系，提高经济运行分析的准确性、全面性和时效性，为科学决策和有针对性地服务企业生产经营提供依据。

市委、市政府成立工业保增长协调指挥中心（具体组成人员名单附后），办公室设在市工业办，中心下设若干工作组，统一协调指挥全市工业保增长的有关工作。

九、全力营造有利于企业发展的良好氛围。保增长的重点是保工业经济的增长。因此，各级各部门都要高度重视和支持工业企业的生产运营工作，各级经济综合部门和工业经济各职能部门更要关心企业、支持企业，千方百计为企业保增长提供优质服务，创造良好的氛围。

企业年度发展规划范文第3篇

一、中国石油区外销售公司机关员工职业生涯发展规划现状

中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：

（一）整体现状

1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。

2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。

（二）区外销售公司

区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。

二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况

区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。

（一）用工特点及人员结构

区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。

（二）岗位设置和制度建设

区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。

（三）机关员工的招聘和晋升途径

区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。

（四）员工发展现状

已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。

三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析

（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊

虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。

（二）员工的高流动率

区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。

（三）员工自身存在的职业懈怠问题

大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。

（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进

培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。

（五）业绩考核达不到有效循环

区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。

四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想

企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：

（一）建章立制

1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。

2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。

（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。

（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。

（二）打通员工职业生涯发展通道

公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。

专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。

操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。

2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。

3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。

4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。

（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。

（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。

（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。

（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。

5. 发展通道路线设计。

企业年度发展规划范文第4篇

1月18日，国务院国资委公布了《中央企业投资监督管理办法》和《中央企业境外投资监督管理办法》，明确了建立中央企业境内外投资的负面清单，为中央企业投资划红线。负面清单之外的其他投资项目，由中央企业按照企业发展战略和规划自主决策、自担责任。列入“禁止类”的投资项目，央企一律不得投资。

今后央企投资怎么监管

国务院国资委副主任黄丹华介绍说，重点是“管投向、管程序、管风险、管回报”，以此提高国有资本效率，防止国有资产流失，实现国有资本保值增值。

管投向是核心环节。两个《办法》明确，要推动央企投资进一步聚焦主业，向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、重大专项任务集中，向前瞻性战略性产业集中，向产业链高端集中。

一是管好发展战略和规划。国资委将通过制定中央企业5年发展规划纲要，审核企业3年滚动发展规划，并一企一策、分户核定企业的非主业投资比例。二是管好中央企业年度投资计划。今后，中央企业要编制年度投资计划，国资委从投资方向、投资规模、投资结构、投资能力等方面，对企业年度投资计划进行备案管理，监督企业年度投资不偏离企业发展目标。三是用好投资项目负面清单。此次两个《办法》最大的创新是提出建立中央企业投资项目负面清单制度。负面清单明确了国资委的监管底线，也为中央企业投资行为划定了红线，把中央企业不能投什么讲的很清楚。

黄丹华透露，负面清单对投资方向提出了明确的要求。按类别将投资项目划分为“禁止类”投资项目和“特别监管类”投资项目。列入“禁止类”的投资项目，中央企业一律不得投资；列入“特别监管类”的投资项目，中央企业需报国资委履行出资人审核把关程序。

建立投资全过程风险管控体系，设定投资收益底线

管投向之外，还要管程序。此次出台的两个《办法》，对企业投资程序规范进一步提出了要求。一是通过制度来规范程序，企业要从决策程序、管理流程、风险管控、责任追究等10个方面制定具体的投资管理制度，明确程序。二是完善信息系统加强过程管控，央企所有投资项目都要登记在册，实现对投资活动的动态监测和管理。三是强化责任追究。

在管风险方面，今后将建立投资全过程风险管控体系，加强投资全过程检查评价。“投资全周期包括很多环节，哪个环节出现问题都会导致项目失败。”黄丹华说。国资委将中央企业的投资监管划分为事前、事中、事后三阶段。事前管理要求中央企业制定完善投资管理制度，编制投资计划报国资委备案；事中管理强调国资委对项目实施过程进行检查，要求中央企业做好项目实施过程中的跟踪分析与再决策；事后管理规定国资委和中央企业都要进行投资项目后评价，做好重大投资项目的专项审计工作。

境外投资监管更严格，原则上不得从事非主业投资

企业年度发展规划范文第5篇

信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。

为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。国务院于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。

新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。

当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。

根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。

二、战略实施步骤及控制方法

针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。

一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。

二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。

三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。

五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。

六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。

三、规划制定流程

制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。

1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。

2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。

3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期

发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。

4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发

到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。

5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度

工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。

四、可能遇到的困难或问题

一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。

二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部

人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。

三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。