医院高质量发展计划

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医院高质量发展计划范文第1篇

文献标识码：A一、引言

医院统计信息化是医院信息化建设的重要内容，是指对医院统计信息工作进行现代医院管理理念的引导、在医院信息管理系统数据的基础上,广泛使用计算机技术、网络、数据库技术,实现医院内部医疗数据与管理统计信息的数字化采集、储存、运输和统计处理,以实现全面集成和开发和使用统计信息资源、决策和管理医院的服务为目标。实施医院统计信息化建设开发的整体功能能够提高医院信息系统的效率,对提高医疗服务质量及现代化的管理水平具有重要的意义。二、医院统计工作的信息化

（一）医院统计与医院信息系统。

当今社会信息化建设高速发展，医院信息系统在医院的生存和发展起着越来越关键的作用,医院信息系统开发和运营尚未成熟。医院统计信息系统的医院信息系统是一个重要的部分,它使医院的质量信息处理和总结得到延伸。缺乏医院统计,大量医疗信息将只见树木不见林;没有医院统计,再好的医院信息系统也只能是一个事务处理系统,宝贵的医疗信息将失去其应发挥的价值。

（二）医院统计与医院病案管理。

医院是以病人为中心的实体,医院信息流是围绕着病人展开的,医疗记录是医院的主要信息载体,也是医院统计信息的主要来源。由于历史原因,中国的大多数医院统计系统和病案管理是分离的,这显然是违反医学的发展的规律。因此,病案管理和统计一体化已成为医院信息工作的一种趋势,也是医院统计和病案管理研究的重要问题。随着研究的进一步深入,计算机化病历在不久的将来将会实现,医院统计和病案管理将会融为一个整体。可以预见,未来医院统计模式将成为全新的，并且更趋于现代化。

（三）医院统计与医院信息加工。

现代大型医院具有很多重要的医学信息，使医院的现代化信息管理的高速运转得以实现。信息采集、处理和存储的是信息管理的三大要素。医院统计的目的是将大量的混乱在医学信息进行深度处理。从信息输入和输出的角度看,医院统计过程中投入的是个体的原始数据。另一方面,统计结果价值完全取决于信息收集的真实性和及时性,医院局域网甚至为其提供有力的保证，可见医院统计的信息化具有重要的意义。三、医院统计信息化对医院决策的作用

医院的统计工作的最终目标是为医院政策和规划提供决策支持,这已经在医院工作人员和统计数据的统计专家方面达成共识。现代信息技术提高了原始数据的采集效率，现代数学(包括统计)和计算机技术的完美结合为深入开展医院统计深奠定了基础。医院指标体系综合分析、医院两个效益分析、医院就医人群的年龄、教育程度、职业、地区分布等自然状况分析、医院疾病谱分析和医疗市场综合分析和预测等,这些都是科学有效的设置医院专业学科,医院的病床,设置医院中期和长期发展计划的重要依据。

(一)能够为医院决策提供有价值的信息参考。

医院统计管理网络信息化，是使用现代科学管理知识和联网的计算机采集系统进行资料的归档。通过统计人员运用工具,例如使用电脑对数据进行了总结、分类、汇总分析,为医院领导提供有价值的参考信息,并协助领导做好信息的收集、分类、报告和工作,承担综合统计机构报告工作,全面的数据、资料的统计、汇总、材料组装和报告工作。医院在决策过程中可以根据医院统计信息化总结归纳的这些资料来进行决策，提高了医院决策效率与质量。

(二)能够增加医院决策的科学性。

统计信息是医院重要的决策依据,是医院管理的重要信息来源。传统的、广泛的管理是基于经验的管理,生产率低,不能合理配置人力和财政资源,已经不能适应现代医学发展的需要,科学的管理需要正确的决策，而正确的决策是建立在信息化基础上的。及时、准确获得医疗、资源、设备、效益、资本和使用和医院全面的信息,只有在医院统计信息的情况下才有可能实现，实现信息化是一条出路。

医疗体制改革为医院统计工作的发展带来了机遇,信息系统网络化,为医院统计工作的发展提供了良好的环境。医院统计信息化作为信息化的重要内容,其实施使网络信息能够更流畅的实现交换和共享，在更宽领域发展和深入的角度对信息进行开发,为分析和利用信息提供了可能,为实现信息服务管理创造了条件。有利于发挥统计工作的信息、咨询和监督整体功能。对提高医院统计工作的质量和水平，增加领导决策的科学性具有重要意义。

(三)方便统计数据信息化，为医院决策提供高质量的反馈信息。

医院建设互动、许多形式的统计数据系统,是对传统的方法的改革和创新。新的数据方式,即统计数据以信息网络为依托，将统计数据库、数据分析信息化作为统计数据来源信息化。这个过程可以建立实现信息的统计服务子系统,并建立一个网站的统计信息和综合信息反馈的统计数据库系统服务,开拓医院统计服务的新内容、新形式和新区域,实现医院统计信息服务网络化。医院在决策过程中能够根据医院的统计服务网络信息获取能够反映医疗情况的统计数据，根据统计数据作出科学的决策。

医院高质量发展计划范文第2篇

关键词:绩效考核资源整合持续改进

2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。

一、推进医院绩效考核的必要性

两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。

二、加强医院绩效考核的具体措施与办法

绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。

(一)推进财务预算管理制度

医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。

财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。

(二)制定科学的科室绩效考核细则

医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。

绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。

两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。

(三)绩效考核工作的具体落实

根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。

院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。

每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%

年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4

年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数

针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。

(四)对绩效考核工作的分析评价与整改

院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。

医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。

临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。

为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。

三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果

(一)医院整体业务呈现良好发展局面

自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。

(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心

院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。

(三)医院的医疗质量、科研发展快速

医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。

(四)有待进一步完善与发展的方面

1、对具体绩效考核的内容有待完善

由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。

2、以专科效应带动综合科室发展有待完善

由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。

参考文献:

医院高质量发展计划范文第3篇

【关键词】 重点学科 科研项目 学科管理临床学科是医院的基本组成单位，学科发展是医院发展的基础，可直接反映出医院的整体水平、学术地位及在医疗市场上的综合竞争力。强势的学科群落，完善的学科体系，特色的学科方向是医院提高医疗技术水平，优化人才培养环境，加强医学科研实力，拓展医疗市场份额，形成良性可持续发展的基础和关键。

1 明确认识，重点建设

学科建设是医院现代化建设的重要组成部分，通过科学研究和人才培养，加快学科的建设，促进医院的整体发展。

1.1 明确学科的发展方向

集中力量建设高质量、有特色的优势学科是医院建设中的战略性任务。要结合医院实际，瞄准本地区、国内各专业的发展前沿，做好统筹规划，分期分批地选择确定重点学科建设。根据医院现有现状，选择有发展潜力的专科予以重点支持积极创建。在确定重点学科时，必须把握以下原则：一是根据本院专业发展总体目标，综合权衡学科历史、现状、发展及其在区域布局中的地位；二是学科所需的配套的基本条件，是医院能够达到的；三是学科专业发展目标在医院业务建设上具有代表性，具有先进性，短期内学术队伍、专业技术水平能具有一定的特色及优势。

1.2 做好学科建设规划

学科建设要有长远意识，审时度势，理清思路，积极适应发展变化的新形势，顺应学科的专业自身发展。各学科应树立起学科规划的意识，根据卫生医疗需求与学科发展的趋势，制定出具体的奋斗目标与年度发展计划，做好资金、技术、人才的投入安排。医院要对技术力量强，发展前景好，病多源广的专科给予大力扶持，对发展平缓或有下滑的专科给予压力，促其创新，参与竞争，不能让其无目的地发展。

2 学科建设关键在于人才

2.1 强化学科带头人培养，发挥学科带头人的作用

学科带头人是学科建设中不容忽视的首要因素。学科建设好坏与带头人的作用关系密切，学科带头人的主要作用：（1）把握学科的发展方向，制定学科建设规划，确定学科建设目标和重大科研项目；（2）培养接班人和建设学科技术骨干队伍；（3）疏通和开辟国内外学术交流和科技合作渠道；（4）通过各种渠道为学科建设筹措必要的经费；（5）把握全局，积极发挥重点学科建设效益的辐射作用。接班人的培养非常重要，这是学科保持持续发展的重要因素。

2.2 加强人才梯队建设

医院在人才建设中，不仅要重视学科带头人和接班人的培养和选拔，更加要注重整体技术队伍的素质形成及梯队结构的合理。对于人才队伍的建设，要立足于培养与适度引进。新专科主要通过引进，老专科重在培养提拔。对人才引进，要主动寻找人才，通过不同区域、不同层次、不同方式的引进，使学术梯队渐趋合理。还要树立新的人才观，只求所用，不求所有。

对人才培养，要将专业人才培养与学科建设结合起来，鼓励医务人员多形式、多渠道赴国内外进修学习。医院出经费、给时间，推荐重点学科青年专业人才赴国内、外读研究生或从事研究工作，派青年医务人员到高水平医院进修学习，使之能及时了解本专业最新进展，紧跟先进水平，提高专业层次。各专科还应根据每个人的特点和优势进行分工，明确每个人的专业方向，形成一支人才结构、知识结构和年龄结构合理的专业技术队伍。

3 科研项目是学科建设的支撑点

3.1 坚持科研与临床结合

学术研究是知识和技术储备的基础，是医院核心竞争力的源泉。临床医学基金项目特别是重点、重大项目，既体现了学科的水平，为学科的科技创新筹集了充足的资金，同时也是学科进步发展的支撑。要把常见、多发病的救治难点作为研究重点，使科研项目应用临床、指导临床，使成果回归临床，最终达到提高临床救治水平的目的。要围绕临床诊断和治疗中的关键技术与疑难问题、重大疾病救治方案与策略，多学科联合攻关，解决临床问题。跟踪、发展高新技术，进行发展研究，推动学术研究可持续发展，不断培育提升医院核心竞争力。

3.2 加强学术交流与合作

行业认同是学科的科学水平与技术能力的重要标志。要有对外加强学术交流、对内营造良好的学术环境，提高学科内部凝聚力、增加学科发展活力的能力。定期举办学科内及跨学科的学术讲座、报告会、研讨会等，支持各类人才参加国内外学术交流与合作研究，开阔眼界，拓展思路，提高素质。要树立品牌意识，加大对学科带头人的宣传，扩大学科带头人在本地区的影响和知名度，努力树立一批名医、名护，创立一批名学科，积极发挥品牌效应。

4 专科建设要注意效益的提高

提高效益是医院发展的主要内容，是保证医院持续发展的重要条件。培植发展专科，创建重点专科都要注重效益。对重点扶持的专科和项目进行选择时，都要进行认真的效益分析，把效益作为专科发展投入的重要因素。对于已经具有一定水平的专科，也要注意控制成本，在提高技术档次和质量的同时，适当选择检查项目、材料及药品，既要让病人看得起病，又要保证医院的效益。

5 加强学科管理

重点学科建设的成功与严格管理有密切的关系。为了保证学科建设能顺利进行，最终取得圆满的成果，在管理中应注意以下问题。

（1）设立学科建设委员会，建立院-学科二级管理体系。医院主要协调建设中出现的有关问题并及时解决，医院为重点学科的人、财、物做好保障，给予倾斜政策，学科建设要建立健全管理制度，按章行事。管理体系要紧扣学科建设目标和考核指标运行。

（2）发挥学科带头人作用。学科建设的成效与学科带头人的积极性和投入程度密切相关。学科带头人责、权、利要明确，使其在行使权力时意识到自己的责任，在履行职责时保证其应有的权利。

（3）给学科充分的自。管理部门要明确学科建设目标和管理制度，但人员安排、经费使用及课程设置等应由学科自行安排，给予宽松的环境。

医院高质量发展计划范文第4篇

(一)加强领导班子建设，增强职工凝聚力。在新的一年里，我们将认真贯彻落实“和谐**”的重要思想，做到讲党性、讲奉献、讲团结、讲干劲，做职工公仆，塑造清正廉洁、勤政务实领导干部形象，创建“四好”领导班子，在全体职工中起到班子的示范带动作用。注重营造健康和谐的人文环境和团队精神，使领导与职工、职工与职工之间彼此关心、互相爱护、情感交流、和睦相处，从而使广大职工团结一致，凝心聚力，加快中心各项建设，更有效地为病人提供高质量的医疗服务。

(二)完善院务公开，加强民主管理。不断完善院务公开，在涉及到职工切身利益的问题上如中心重大建设、人事制度改革方案、奖金分配方案等，通过院务公开栏、班子会、职能科室负责人会议、职工大会等多种形式向职工讲清楚，沟通思想，听取和答复意见，真正让职工知院情、参院政、议院务，体现公开、公平、公正的原则，为中心的科学决策提供依据。根据上级主管部门对药品管理的要求，按规定和程序公示医疗器械、药品招标采购情况，增强对器械、药品管理的透明度。形成群众监督、行政监督、党内监督和社会监督有机结合的、渠道畅通的监督机制。将中心发展计划、医疗事故及纠纷的处理等内容进行定期公示，促进医疗质量的提高;结合职工考核内容，定期公示中心办公室、医疗康复、各社区卫生服务站满意度测评考核结果，门诊人均处方额度，职工奖罚情况，病人满意度调查、病人投诉情况和医保扣款情况，以此来遏制“大处方”现象，促进人均处方额度的下降，从而减轻病人负担，提升病人满意度。

二、深化各项卫生改革，依靠改革求生存谋发展

(一)继续大力深化人事制度改革，营造良好的用人环境。在中层干部竞聘上岗的基础上，按照双向选择，竞争上岗，择优录用的原则，合理定编、定岗、定员，明确岗位职责，落实全员院、科逐级聘用制，强化科主任的用人自主权，建立能上能下、能进能出的良性用人机制，使我中心的人才队伍更富有生机和活力，同时也更具备战斗力和竞争力。

(二)继续加强院、科两级负责制。中心对科室的管理坚持科主任负责制，强化科主任责任人的地位，科主任全面负责科室的行政、医疗管理设等工作。抓好科室规章制度、操作规范、劳动纪律的落实，签订院、科两级综合目标责任书。

(三)深化分配制度改革，完善中心内部考核制度。在实行一线让群众评，辅助科室、后勤行政让大家测评的双向评议制度的基础上，逐步建立灵活的，有竞争力的考核方案及奖金分配制度，采取奖金分配向社区卫生服务工作倾斜，向有突出贡献的人员和部门倾斜，向从事预防保健等工作人员倾斜的分配方案，把各项工作指标、工作质量、医德医风、精神文明建设等工作任务细化、量化分解到每一个科室、每位职工，同时根据考核评定得分兑现每一位职工的奖金，适当拉开距离，充分调动全中心职工的工作积极性、创造性和为病人服务的热情。

(四)推行绩效考核，减轻患者负担。为适应日新月异的新形势，我中心将适时取消以经济考核计算奖金的管理理念，推行工作量核算工作，以此来逐步加强和完善中心的管理。同时积极减少人为浪费、降低成本支出，提高中心经济效益。通过绩效考核的管理工作，使各科室积极开展服务至上，病人至上的人性化服务活动，在确保为病人提供优质服务的同时，根据病情严格掌握“三合理”标准。我中心还将在政策允许的范围内，对部分老年人、残疾人、困难家庭减免诊疗费等措施，努力减轻病人负担，从而取得良好的社会效益。

三、加大精神文明和行风建设力度。

(一)健全法制，依法治院。认真组织学习并严格执行有关法律法规，积极开展治理医药购销领域商业贿赂专项工作，建立教育、制度、监督三者并重、惩防并举的纠风工作长效机制，健全法制，严格监督，从源头上杜绝我中心的红包、回扣问题。

(二)加强对全体职工的思想教育和职业道德教育。广泛开展忠于职守、爱岗敬业、开拓进取、乐于奉献的思想教育和职业道德教育，树立救死扶伤、病人至上、热情服务、文明行医的行业风尚，努力建立符合广大人民群众要求的新型医患关系。通过深入开展“作风建设年”活动，教育全体员工对工作负责，对人民满腔热忱，对技术精益求精的精神。努力做到“以病人为中心”，“视病人如亲人”，“想病人者之所想，急病人之所急”，构建和谐的医患关系。

医院高质量发展计划范文第5篇

1制定目标，激发护士价值观和责任感

1.1制定科室总体目标

符合全员发展计划的基础上，要具体切实可行，我科制定的总体目标是：全体护士团结合作、共同努力，保质、保量完成各项护理任务，有计划组织参加各种学习，做到内强素质，外树形象，以出色的工作优质高效的护理赢得人们的认可，即争抢了护士的团队意识，又提升了他们的价值观和责任感，起到较好的激励作用。

1.2个人目标

高尔基说过“一个人追求的目标越高，他的才干就发展得越快”[2]。在科室总体目标下，设有个人目标，如每一个护士必须履行岗位职责，无过失和投诉发生，每人每年科内讲课至少一次，每周轮流读书笔记报告会等，使护士产生压力，经过努力达到预期目标，有利于他们树立信心，促使他们达到目标而努力。

2过硬的技术是打开病人心扉的钥匙

护士面对的不仅是病人，更正要的要面对家属， 首先提出先服务家属在服务病人，对护士提出要求，对社会要有责任心，对病人要有细心、耐心和信心融入到工作中，经过努力逐步形成和谐的气氛，在成人科室，护士输血一针扎不下去时，病人可以原谅护士，而在儿科则不允许出现这种事情。一般地说针扎不下去，就换上级护士来扎，不允许同一个护士给病人扎第二针，在这里看到的，虽然是普普通通的护士，但他们身上却有着精湛的技术，其他科室遇到难扎的针，经常请儿科的护士前往支援，然有谁知道在这一阵后的背后凝聚着护士的多少汗水，每周组织训练，每月考核，每季度有重点，坚持训练。不仅是静脉输液这一项，每项技术操作都要千锤百炼。过硬的技术赢得了病人和家属的信任。静脉留置针在我科普遍推广，2007年我科住院病人周围头皮静脉置管率96%，新生儿达100%，由于留置针可保留3天，大大减少了护理工作量，即减少了每次穿刺的工作量，头皮针输液过程中,因穿刺失败再穿刺的工作量。由于每日穿刺造成血管破坏而找血管难，穿刺成功难，导致护士时间和精力的浪费。技术进步让护士有能力完成大量的治疗（输液）任务，可留有时间和精力进行其它的服务。

3提高服务质量

医疗工作是一个整体，在医、护、技中护理工作起着举足轻重的作用。如何提高服务质量，经过广泛听取意见，反复商讨，制定具体的措施：①护士与病人零距离接触,与病人良好的沟通，沟通一定站在病人的立场，因年龄，性别，文化程度，工作性质等针对性宣教；②护士编写了标准化的健康教育手册，并还及时的更新，使健康教育工作落实处。让病人做到三个明白，三个满意。明白病情、明白治疗、明白花钱；沟通满意、治疗满意、服务满意，2007年满意度达到98%。

4护理人员弹性管理

护理人力资源的合理配置与有效是医疗保障的重要部分[3]。护理人员欠缺仍是我国基层医院普遍现象，针对这一现象结合儿科特点我们采用了弹性管理的方法，弹性配备儿科护士，即按住院病人数配备固定，高峰期则根据需要增加能胜任儿科护理的护士，以缓和儿科固定护士的压力，做到高峰期忙而不乱，有条不稳优先解决了护士的不足与浪费间的矛盾，细节管理,高峰期工作量大护士容易漏掉细节，首先加床没有固定的床号，因此,加床时最关键安全因素是床位号要及时贴上,且要醒目,及时挂上床头牌，以便核对，其次当病人周转快，迁床过多时有床头卡漏换或缺失现象，造成医生，护士，医技检查人员查对苦难，形成差错事故隐患，我科强调交接班时，安排专人做好床位号，床头卡的核对工作。输液时护士不能因为忙乱而忽落核对，特别要用反对法查病人的姓名，输液单是手写的则不能简化，同时记录巡视卡以便保存。

5五常法的管理

急救药品及器材处于完好备用状态，按照规章制度定期检查,按使用的频率放在诸物架上，贴上标签，建立使用登记卡，随时了解使用情况。整理原则，在保证病房物品有效供应的前提下尽量减少病房内不必要的物品，核对批号及有效期，近期要批贴上标签，避免药物过期。

治疗是统一的模式摆放，保证使用时能在最短的时间内拿到，并保证性能良好，我科设有专职消毒员，每日负责消毒，新生儿食具要执行一洗、二刷、三冲、四消毒、五保洁的工作流程。

存放一次性的物品，标签明确，注明固定基数及名称，拿出后通知专职人员，及时添加定时放置，不同种类的药品储存时贴上不同颜色的标签，以示醒目，如黑色为内用药、静脉输液用药，红色外用药，如：碘伏、酒精。

五常法的理念切实落实在日常工作中，严格执行规章制度和操作规程，养成良好的工作习惯，做到下班前反思3分钟培养慎毒的品质。

随着医学的不断发展，护理质量的内涵和外延在不断扩大，内涵质量方面包括技术、服务、素质，病人的满意度。外延质量包括院内综合服务，健康教育的质量病区环境方便措施等。我科坚持五常法的管理，注重培养忽视的价值观，提出弹性管理师手段，细节管理是手段，技术管理是基础管理方法，2年来通过护理管理的过程控制取得了成效，是护理人员能从容的对高峰期儿科并防范重的护理工作取得良好的成绩尽管高峰期病人增加平时的3倍，但忽视却有条不紊，认真细致地完成各项护理工作，能保证医、护和患者三者的良好沟通，体现出和谐的病房，做到无推卸巨作病人。无差错事故现象得佳绩。住院病人满意度达95.6%，较好完成护理工作

参考文献

[1]刘启华、王玉玲.郑宜萍以人为本的理念在护理管理中的应用[J]中华护理杂志2006.4（1）：57.