全员绩效考核指导意见

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全员绩效考核指导意见范文第1篇

关键词：绩效考核；激励机制

中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先进理念，科学设计考核方案

注重取人所长。设计考核方案前，集团公司派专人到多家实施绩效考核的外资企业、国有大型企业实地考察学习，把360考核、KPI考核（关键指标考核）、业绩考核等先进理念、方式和经验，引入集团公司业绩考核方案之中。同时，结合集团公司实际，不盲目照套，以“给总经理一封信”的方式，广泛了解员工意愿。深入征求意见。去年10月，《大连装备绩效奖惩实施方案》和《大连装备绩效奖惩实施细则》（草案）制定后，集团公司先后召开经理办公会、中层干部会、职工代表会、职工大会等30余次会议，集思广益，共征集建议76项，进行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重员工意见，为科学实施考核奠定了基础。坚持定性与定量考核结合。采用定性考核和定量考核相结合的方式，将工作目标、内容、进度、成效等指标进行量化，宜粗则粗，宜细则细，实施量化考核。

二、实施全员考核，形成全覆盖考核机制

集团公司业绩考核工作，区分集团公司领导班子成员考评、中层干部考核、普通员工考核、子公司人员考核（子公司人员考核参考集团公司考核方案）四种岗位类型，集团公司员工全部参与考核，每一名员工既考核者也是被考核对象。每个类型工作岗位，实施不同的考核标准、考核内容、计分方式。对集团公司领导领导班子考评，主要是对接市委市政府要求、市国资委全年工作计划、集团公司全年工作任务，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次和德、能、勤、绩、廉5个方面，进行全员投票评价，每名员工1票，权重相同；对中层干部考核，按照集团公司全年工作任务，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置工作能力、主要业绩、领导水平、协调能力、工作态度、工作创新6个关键指标，进行全员投票评价。其中，领导班子成员投票占比50%，其他中层投票占比30%，员工占比20%；对普通员工考核，按照集团公司全年工作任务和部门任务分解，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置专业技能、团结合作、学习提高、工作质量、工作数量、纪律性、主动性等7个关键指标，进行全员投票评价。其中，集团公司主要领导、分管领导评价占比30%，直管部长占比50%，其他人员占比20%；对子公司测评，将工作业绩情况作为考核的主要指标，参考集团公司的考核方式，由各子公司分领导干部、中层干部、普通员工3个层次进行考核。从而形成了集团公司全覆盖、网络化的业绩考核机制。

三、推行民主考核，发挥员工监督作用

坚持把民主监督和公开公平公正的原则贯穿业绩考核全过程，让集团公司全体员工参与考核工作各个环节，既接受考核，也监督考核。一是开展面对面述职。12月30日，召开了大连装备全体员工及各子公司领导班子绩效考评大会，全体员工及各子公司领导班子成员参加。总经理桂冰带头进行述职述廉并对集团公司2015年工作进行总结，集团公司领导班子成员重点汇报了分管工作及2016年工作设想，各子公司负责人汇报了经营业绩情况，各部门正、副部长进行了个人述职。这种形式，增强了各部门之间的沟通，让员工更加了解干部履职情况，为客观评价员工、正确行使评议权提供了依据。二是实施背靠背评议。在绩效考评述职大会后，由人力资源部和行政部统一发放加盖发放印章的民主测评票，讲明测评有关事项，员工领取测评票后各自返回酝酿和填写；次日统一时间组织进行投票，由党工部和人力资源部验票，加盖收回印章。测评票由公司统一保存并归档管理，允许本人查询。这种方式，既给予员工对照考核标准充分思考酝酿的时间，又解决了聚堆填票时碍于情面，不能如实表达测评意见的问题。民主测评前，集团公司还专门组织了测评工作推演，保证了考核工作有序进行。三是进行一对一交流。集团公司把谈心交流作为考核工作的一个重要环节，以召开集团公司党支部“三严三实”专题民主生活会和组织生活会为契机，结合考核结果，广泛开展谈话谈心活动。班子成员之间、班子成员与所分管人员之间、中层干部与普通员工之间深入进行谈心谈话，听取不同意见，找出存在问题，明确努力方向，有效促进了各项工作的改进。

四、注重考建结合，全面提升发展动力

严格考核标准。集团公司根据自身发展实际，明确了业绩考核5个等级的具体标准。并规定，每年度业绩考核优秀率不超过总人数的25%，其他等级的评比不作比例限定。对民主测评中优秀比例超过25%的投票，按废票处理。支委会审议考核结果时，按照不唯票的原则，对评为优秀的人员不仅看得票数，同时也要衡量其岗位工作是否达标，从而保证业绩考核经得起检验。坚持奖罚分明。把鼓励先进和激励后进相结合，绩效考核与绩效工资、晋（降）职、晋（降）级、岗位调整相挂钩。对评为“优秀”、“良好”、“满意”等级的员工，按档次发放一定的绩效工资；对评为“优秀”、“良好”等级的员工，在晋职、晋级时依序优先考虑。同时，对中层干部，当年评为“需改进”等级的进行诫勉谈话，连续两年评为“需改进”等级的予以降职；当年评为“不合格”等级的，视情节轻重予以降职或免职。对普通员工，评为“不合格”等级的，次年工资降档为原工资的70%；次年评为满意（含满意）等级以上的，恢复原工资待遇；次年评为“需改进”等级，工资调整为原工资的85%；连续两年评为“不合格”等级的，公司与其解除劳动合同。推进制度建设。主要建立健全三方面制度：一是班子成员接受员工评议监督制度。虽然集团公司领导班子成员由市国资委党委考核，在集团公司业绩考核中不享受绩效工资，但领导班子成员每年要参加集团公司绩效考核全过程，特别是通过个人述职、民主测评、谈心谈话等，带头接受员工监督。在2015年度业绩考核民主测评中，对领导班子每个成员、投资总监、总经理助理分别进行了工作评价，有5人评为优秀（其中1人为满票），1名被评为称职。针对员工的意见建议，制订了改进措施。二是岗位练兵和岗位培训制度。随着市国资委对集团公司授权试点工作的展开，需要进一步弘扬创新意识、大局意识和担当意识。集团公司把绩效考核作为推进任务完成的重要抓手， 大力开展岗位练兵和岗位培训，加快提高员工素质，培养一大批德才兼备的员工撑起企业各项工作任务。三是完善绩效考核配套制度。把绩效考核作为一个系统工程，进一步建立健全集团公司工作计划、总结报告、督查督办、员工考勤、岗位职责等日常管理制度。

今年，大连装备投资集团本着持续改进，健全激励约束机制的原则，年初按考核结果，严格兑现了绩效考核制度中的奖惩规定。同时，征求全体员工对2015年考核的意见和建议，并在今年的考核中进行改进。按照考核结果，形成了对每一名员工的年度工作评价，对存在的问题及时提醒并帮助改进，对需要岗位培训的及时进行培训，以促其适应工作需求，逐步实现靠制度管人的良性机制和长期激励、拴心留人的良好环境。

参考文献：

[1]白英姿，马正武主编.国有资产经营公司研究与案例[M].中国财富出版社，2013.

全员绩效考核指导意见范文第2篇

关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升

1背景和意义

宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。

2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题

目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：

2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。

2.2管理层的打分困难。电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。多数的打分结果差距非常小，难以展现真实的差异情况。由此产生的结果，使得原本绩效考核激励作用并没有发挥有效的作用。

2.3建立绩效考核体系困难。绩效考核指标（KPI）的制定主要依据为个人承担岗位的职责和企业的业务指标分解。绩效考核会存在两个常见现象：第一，电信企业指标从上级公司往下分解，目标却难已体现。即团队或员工认为各自的工作执行并完成得很好，绩效考核结果理应优秀，而因企业目标没有体现，企业绩效并不理想的现象。第二，电信企业指标从上级公司往下分解，目标越放大，最终团队或个人都没有完成，考核都很差，而公司的绩效表现优秀。这两种现象都会影响电信员工和电信企业的良性发展。

2.4二次分配企业员工利益困难。实行岗位绩效工资的制度是更加注重员工的业绩和对企业的贡献，更加注重绩效二次分配对前端营销一线的倾斜。企业在运作的过程中，各个部门、各个岗位之间有非常多的协作或者交叉部分如图1所示。其导致的结果其一，往往企业出现某些问题时候很难分清责任，其二，企业出现该部分奖励时很难做好二次分配。最后，岗位绩效工资在竞聘上岗、多劳图1绩效考核中二次分配困难多得、收入挂钩业绩的机制中存在一定的阻力。

3海曙电信绩效管理改善方案

海曙电信公司员工的绩效管理现阶段处在再改善、再优化阶段，主要开展绩效管理工作也是围绕改善和优化。在夯实当前工作的基础上，改善各岗位的考核体系，凸显绩效管理对各岗位工作的正面激励成效。方案包括宣传绩效考核、完善绩效管理、加大年度考核、组织绩效面谈、分析解决绩效管理难点的闭环流程。

3.1加强并深入开展绩效考核宣传和培训工作

通过在企业里对各部门、支局责任状的签订，开展不定期绩效培训，在业绩宣传栏增设绩效宣传版块，充分宣传企业绩效管理的有关内容，譬如考核计划、考核措施、考核成果等，通过对绩效考核的全过程进行全方位的宣传报道，对员工学习绩效考核、学习、提升并取得的成效进行宣传报道，对绩效考核过程中具有典型经验或教训的事情进行宣传报道。以此打破员工对绩效管理片面理解，即对绩效考核就是“扣钱总有理由”的误解。改善和优化绩效突出的是企业效益和员工绩效的良性发展的最终目的，通过培训，在企业增强以绩效考核为导向的氛围，即团队、个人的工作都以考核内容为导向。建立由企业各部门、各支局负责绩效考核、分配的责任人组成的虚拟队伍，通过对虚拟队伍有关绩效考核工作的相关知识和方法的强化培训，并由其传递绩效管理的知识和内容，从而进一步提高员工对绩效管理工作的认知。

3.2群策群力，不断完善企业绩效管理

完善企业绩效管理，需要结合企业实际经营目标情况，对绩效考核计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈等环节进行完善。制定各岗位职责的说明，从而更加明确岗位设置和人岗匹配，突出员工个人素质和能力［2］，实行各岗位对直接上级负责，强化岗位职责对员工录用、绩效考核和绩效二次分配的导向作用。沟通各专业部门，科学、合理地落实绩效考核指标，将其细分为主要绩效考核指标和基础绩效考核指标。其中，“基础绩效考核指标”目标为至少做到范围之内，结果落在范围之内是应该达到的，不奖不扣。结果落在范围之下则惩罚，在范围之上则奖励；其中，“主要绩效考核指标”目标为奖赏、激励做到更好，是能够显现绩效的重要部分。绩效考核指标管理如图2所示。“基础绩效考核指标”和“主要绩效考核指标”既相互独立又相互促进，前者做好之后，对整个绩效考核是补充，前者做差之后，整个绩效考核也会不好，真正的绩效考核得分，即两者考核得分之和。由此也可以看出，“基础绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的必要条件，而“主要绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的充分条件。

3.3对企业全员开展年度的绩效考核

根据签订的电信企业部门、支局责任书及员工绩效合同书，为发挥绩效考核的激励作用，开展企业员工的年度考核工作［3］，调动广大员工的工作积极性，对所有员工做好年度考核工作。根据上级公司的考核指导意见，建立适合企业自身特点的考核办法，开展年度评级工作。将年度评级和年度“评优评先”相结合，形成企业中人人重视绩效考核、人人争先工作氛围。

3.4对绩效考核出现典型现象，要开展绩效面谈工作

针对绩效考核出现典型人员，一要对绩效优秀的人员组织面谈，总结经验并将具有提高绩效的做法复制。二要对绩效落后的人员进行面谈，总结教训并优化考核制度。最终实现提升电信企业及所有员工绩效的最终企业目标。

3.5对绩效管理中的难点需要提升分析和解决能力

针对企业各专业线、各层级管理人员，开展绩效调研分析和总结工作，充分了解并进一步提高企业员工对绩效工作的了解水平。对调研中了解到的难点，譬如绩效合理申述，对员工合理的诉求，需要建立健全相关申述流程，即需要经过包括以下流程：第一，申述调查，与申述涉及的相关人员核实申述内容，调查相关原委并听取意见和建议；第二，沟通和协调，充分了解和掌握客观事实，与申述当事人协商解决方案；第三，处理方案，综合各方面的信息后，对申述内容进行认定，对申述提出处理方案并提交上级参考决策；第四，落实方案，将申述认定结果、处理方案反馈给申述人和相关部门并督促落实。通过以上方式，妥善解决相关难点，减少绩效管理中相关措施实施的阻力和增加相关措施实施的支持。

4总结

通过对宁波电信海曙分局的绩效管理工作调研与分析，表明推行绩效管理是企业提升管理水平和提高企业员工工作积极性的重要手段之一。绩效管理应根据企业的经营目标、绩效应用成效及时作出改善和优化，即分析企业经营目标与员工绩效改善的实际应用成果，寻找问题并不断优化、修正和解决。电信绩效管理与电信企业的改革发展、执行力建设、企业竞争实力提升等紧密相关［4］，通过电信企业绩效管理改善方案，不断提高电信企业的绩效管理水平，促进电信企业与员工价值双赢目标的实现。

参考文献：

［1］马璐,黎志成.企业绩效评价系统的创新与内涵［J］.武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企业员工价值的模糊评估模型［J］.中国人力资源开发.2010(05).

全员绩效考核指导意见范文第3篇

关键词：医院 管理会计 手段 应用

管理会计起源于西方，伴随着泰罗科学管理学说而产生，经过不断吸收灵活运用数理统计方法以及预测学、决策学、信息学、系统工程学、行为科学等各门学科知识，在财务会计基础上将全面预算、内部控制、风险管理、绩效考核等应用到管理中综合而成的一门学科，它既是会计的分支，同时也是企业管理的组成部分。管理会计首先应用于企业，对改进企业内部管理，经济效益提高发挥了重要作用，随后各行各业均认识到其重要作用并得到广泛应用。管理会计进入中国后，随着经济的发展，改革的深入，其作用也逐步被认识，在一些企业取得了很好的效果，但广度深度与发达国家相比仍有较大差距。

近日，财政部了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，作为全面推进我国管理会计工作的总纲，这是对党的十八届三中全会全面深化改革总体部署在会计领域贯彻落实的具体要求。中国的改革已经进入深水区，市场化、国际化继续深入，经济增速减缓，结构转型、竞争加剧，即面临前所未有的发展机遇，也面临前所未有的风险。对医院来讲，医疗改革持续不断深入，而各级政府财政经费困难，医院难以依靠财政拨款运营发展，同时各地的医疗保险机构由于病人费用持续上升，不堪重负，对医院医保后付制进行了总额控制，使得医院增收及发展均受到了很大影响。医院要在激烈的竞争中发展，要适应形势，挖潜增效，加强管理会计在医院经营管理中的应用，对医院增强竞争意识、创新意识，降低运行成本，促进医院健康发展就具有了重要的现实意义。

一、医院应用管理会计的手段

管理会计属于对内会计，其实质是管理行为，与财务会计相比，并没有一套统一的会计准则和具体应用指南，且我国管理会计存在理论体系缺乏，工具方法本土化改造不足，管理会计人才匮乏，信息化支撑不足等问题，这些都影响了管理会计的发展。

目前来看，管理会计在医院应用的并不广泛和深入，只是在部分医院得到一定程度的应用，显得零星分散缺乏系统性。医院应用管理会计的核心在于满足医院内部管理需求，为医院的各项决策提供科学可靠的资料。随着医疗改革的深化，医疗保障体系的完善，医院管理体制的改革，医院管理会计在增加医院收入、降低医疗成本、减轻病患费用、提高医院综合竞争力等方面优越性逐渐显现，其具体手段体现在全面预算、成本管理、内控管理、绩效管理、风险管理、财务分析、投资决策等方面。

全面预算一般分为资本预算、销售预算、成本预算、现金预算、目标利润预算等。医院实行全面预算，不应该仅仅是财务部门的责任，应该从医院整体高度考虑，成立预算管理委员会，统筹预算制定、执行、考核，医院的医疗科室、医技科室、后勤辅助科室可作为各责任中心，具体负责预算的分解落实，并根据完成情况予以奖惩。预算的制定与医院的长期规划、短期目标要协调一致，并根据具体情况的变化按权限及时修正。

医院要生存发展，增收节支，成本控制必不可少。企业进行成本核算管理时一般有本量利分析法、边际成本法、目标成本法、作业成本法等，医院的成本管理可以借鉴。应当充分利用医院信息化系统，将每项耗费纳入计算机管理，杜绝跑漏滴费，以行业标杆为准，将各职能科室人力、材料、药品、水电杂费等各项消耗进行逐笔记录，药品的存储收发、材料物资的仓储备货，尽量减少无效环节，统计分析追踪成本动因，找出导致成本发生的真正原因， 确定其责任归属，制定各科室合理的消耗指标，并与科室、个人的绩效考核挂钩，通过消除不增加价值的耗费达到成本最优化。成本的降低，不仅能使医院节约开支，也可降低病患费用，协调医院、职工、病患和社会的利益关系。

财政部制定的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，自2014年1月1日起开始施行，医院的内部控制管理有了指引，医院内部控制是一项全员参与、覆盖广泛，持续开展的复杂工作，需要医院上下各层次职工的共同协作。医院应当组建由院长担任组长的内部控制建设领导小组，设立内控部门，制定内部控制制度，注意利用信息系统，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，实现自动控制。

医院绩效管理应当根据本院实际，按照医院整体和科室各自的经营目标，制定考核方案。考核方案应当具有综合性，考核指标、标准和方法明确，借鉴在企业中流行的平衡计分卡业绩评价方法，医院可以制定相应的财务和非财务指标（资产负债率、药品占医疗收入比等）、定量和定性指标（职工业务能力、服务意识等）、病患指标（病患满意度、治愈率、忠诚率等），发挥管理会计评价功能，调动医院职工积极性，促进绩效目标的实现。

医院属于事业单位，国家对其投资政策有严格要求，因此医院的投资一般为医疗用房、各类医用设备、物资，这些是医院开展医疗活动的重要物质基础，属于资本类支出。其单位价值大、变现能力差、投资回收期长，直接影响医院运营效益。医院应当运用管理会计相应手段，决策前对资本类支出可行性进行科学论证，从医院在本区域的地位、医疗辐射半径、病患变化情况、本地医疗竞争状态、回收期等方面进行考虑，为医疗决策提供科学依据，这是管理会计所擅长的。

二、加强医院管理会计应用

1、医院领导层重视

目前医院领导层绝大部分出身于医疗一线，在自身医疗领域业务精通，但管理水平参差不齐，管理理论水平不高，管理意识不强，重视医疗，对管理会计重视不够，影响了管理会计在医院的应用。没有领导层的重视和支持，管理会计人员参与决策、控制现在和规划未来就是空谈，管理会计人员水平再高也无从发挥作用。因此，必须按《指导意见》要求加强宣传和推广培训，增强领导层管理会计意识，医院领导层要根据医院内部实际情况和外部客观环境，制定符合医院发展的管理制度，促进管理会计在医院的发展。

2、提高管理会计人员素质

《指导意见》中指出：“管理会计人才匮乏，已成为制约管理会计发展的瓶颈”。管理会计应用于实际最终要通过管理会计人员予以实施，才能在医院日常运营管理中得到应用。《指导意见》中提出了对管理会计的各种培养方式，医院会计人员可以根据自身条件学习培训。管理会计要得到应用，对会计人员提出了更高的要求，不仅要熟悉医院财务运行规律，对医院的经营管理也要深入把握，努力成为复合型人才，发挥特长，对医院经营活动进行事前预测和事中控制，科学分析，为医院运营管理保驾护航。

3、加强信息化建设

《指导意见》指出：“管理会计功能要想得到有效发挥，必然要求以信息化手段为支撑”。医院目前的信息系统一般有HIS系统和财务部门自己的账务处理系统，有的医院已实现互联互通，有的医院还处在各自为政状态。如果缺少信息化工具作为支撑手段的话，医院管理会计的应用运行，要么成本巨大、效率低下，要么流于形式、不能真正落到实处。对此，医院要新建或整合、改造现有系统，借助信息系统软件，综合财务与非财务信息、内部与外部信息，为领导层规划目标、控制医院经营、进行各种决策提供科学可靠的支持。

总之，医院是管理会计应用的主体，各医院的类型、规模、发展阶段千差万别，管理会计的应用不能一概而论，而应根据自身特点，考虑内部管理需要，不拘泥于形式，有机融合财务和医疗业务活动，加强基础建设，把管理会计嵌入到医院管理和发展当中，适应当前形势，建立医院法人治理结构，吸收其他医院优秀管理会计应用经验，增强医院的价值创造力。

参考文献：

全员绩效考核指导意见范文第4篇

关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

参考文献：

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[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.

[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.

[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.

[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

全员绩效考核指导意见范文第5篇

关键词：高校绩效工资改革

实施绩效工资对于高校进一步完善绩效评价体系，理顺收入分配关系，规范收入分配秩序，建立有效的创新激励机制，增强高校师资队伍的核心竞争力具有重要意义。然而如何科学合理实施绩效工资是摆在每一所高等院校面前的一个重要而严肃的课题。

1绩效工资的内涵

新的岗位绩效工资制将工资体系分为岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四项内容。岗位工资的确定是根据岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件和劳动复杂程度等评价要素来确定，工资的多少以岗位为转移。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。绩效工资是根据单位的效益和职工的业绩而确定，主要体现工作人员的实绩和贡献。国家对绩效工资分配的主旨精神为“总量调控、政策指导、规范程序、自主分配”。津贴补贴主要体现在对苦、脏、累、险行业及其他特殊岗位的政策倾斜，由国家进行统一管理。由以上可以看出，绩效工资的分配方式主动权在各单位，国家只进行宏观调控。

由于绩效工资的基础与核心，因此绩效工资在收入水平上应向关键岗位、优秀人才和优秀创新团队倾斜，体现了优绩优酬的分配原则，可以充分调动工作人员的主动性、积极性、创造性。

2绩效工资实施中面临的阻碍因素

2.1经费落实问题

绩效工资的实施最终是要落实到经费的到位。高校作为全额拨款事业单位，经费以国家拨款为主，地方高校要保证绩效工资在本地区的合理水平，首先要解决的是经费问题。地方高校在自筹能力不强和地方配套经费有限的情况下，主要依靠国家投入。因此，保障经费落实，是保证绩效工资长期、顺利、有效实施的关键。

2.2合理平衡单位内部各层次人员的收入水平

每个高校中都存在着教师专业技术、其他专业技术、管理和工勤四支教职工队伍，每一支队伍在学校的发展中都发挥着不同的作用。但是，如何看待这几支队伍的贡献和作用？如何在绩效工资中既体现向高层次人才、向一线教师倾斜，又能够兼顾几支队伍的相对公平，始终是一个难题。而处理不好这几支队伍之间的关系，就会影响到校园的和谐发展。目前，高校内部各类人员的收入很不平衡，教师、其他专业技术、管理、工勤岗的收入存在明显差距，实施绩效工资后，各种创收要纳入绩效工资统一分配，如何增强对学院收入分配的调控力度，尽量避免因学科差异导致学院之间收入差距不合理或同岗不同酬现象，同时也注意调动学院的积极性，给予院系一定的自主分配权，是实施绩效工资的重点与难点之一。

2.3妥善处理高层次人才之间的收入水平差异关系

目前，地方高校也开始从海外聘请的高层次人才，并给予与国际市场接轨的收入待遇，应该说起到了应有的激励效应。但受到资金的束缚，原有的校内高层次人才在有关待遇上与之相比差异性较大，这种情况的存在使得校内原有的高级人才有一定的看法。如何不断完善高层次人才和特殊人才分配激励机制，统筹各方利益，值得进一步探讨。

2.4国家绩效工资体系指导意见出台滞后

绩效工资作为这次岗位绩效工资制度中活的部分，是体现国家关于事业单位分类改革的核心内容，也可以理解为绩效工资是岗位绩效工资制度的精髓，是激励员工努力工作的动力源泉。根据岗位工资制规定，除岗位工资和薪级工资之外的所有收入都将纳入到绩效工资的分配之中。高校在绩效工资方面如何进行操作，政府部门还没有原则性的指导意见。

3实施绩效工资需要做好的几项重要准备工作

虽然在绩效工资的设计中存在着各种不易解决的因素，但是改革的进程是需要继续向前推进的。因此，无论是政府部门还是各个高校都应该根据目前的实际状况，积极思考，稳步推进。

3.1尽快明确政策衔接，做好政策整合工作。

实行绩效工资制后，各高校中按照国家及地方政策发放的津贴补贴名目较多，这些津补贴是否继续保留，高校自身是否有决定权是所有高校都困惑的问题。在有些地区的高校，这些津贴、补贴在职工总体收入中占到20%－30%的比例。这个问题没有明确的上级意见，高校就无法将其与其他收入放在一起进行统筹考虑，也就无法确定能够进行调整和设计的绩效工资总体额度。在岗位设置与聘用分级后，大家的焦点已经关注到绩效工资如何分配上，这项工作上级部门如果不加紧出台相应政策和指导意见，势必延缓改革的进程，也会造成教职员工出现不满情绪。

因此，主管部门尽快出台对高校的指导性方案是当务之急，这样绩效工资才能够按照岗位绩效工资制的精神最终达到灵活性与规范性的统一。

3.2摸清底数，做好绩效工资设计的多方案准备

地方高校的人员经费支出是学校首要保障的支出，但是这些经费支出是否合理、是否科学还是值得商榷的问题。对地方高校来说，一年的人员经费成本到底有多少，人员经费的支出在学校整个经费的支出中所占比例是否合理，应该可以作为评价学校是否科学管理的一个指标。所以地方高校应摸清总数，搞好分类，分析不利因素，做好绩效工资设计的前期准备工作，只有这样，在国家出台相关政策时才能做到有备无患，达到预期效果。

3.3从设岗与科学评价绩效入手，突出工作贡献主线

在完成岗位设置后，各高校包括地方高校已经明确了各个岗位的性质、职责、任职条件等，为实行岗位绩效工资制度做好了充分的准备。实行全员聘任制后，不仅能优化人员配置，还体现了“能上能下、能进能出”的岗位聘任理念，激发广大教职员工的工作积极性和工作责任感。岗位设置完成后，科学合理的考核体系的建立至关重要，如何确定一个人完成岗位职责的质与量？必须要有具体的量化指标，这样才能将教职员工实际贡献衡量出来，才能让绩效工资做到合理的分配。

4绩效评价体系的设计原则

4.1基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例

目前，很多高校校内津贴分配方案中有绩效工资制度的影子，有的高校特别是地方高校存在急功近利心态下的不端学术行为，如果缺乏长期绩效考核指标与体系，过分强调短期的业绩完成情况，对高校的长远发展会有相当不利影响。对于高校这种研究型的组织，不可能要求每个人月月出成果，应该采取一种投资型战略，即实行基础性绩效工资和奖励性绩效工资并行战略，基础性绩效工资不是为了拉开收入差距，而是考察职工的长期贡献和保障职工生活。但基础性比例不宜过高，否则绩效工资的激励作用将会大打折扣，员工的积极性与创造性也会受到影响。因此，地方高校应根据自身发展需要和目标定位，坚持“按劳分配、优劳优酬、水平合理”的原则合理设计两者的比例。

4.2各类岗位人员之间的收入比例

实施岗位绩效工资制度后，高等学校的岗位分为教师、其他专业技术、管理和工勤岗位。高等学校组织绩效的取得，是各类岗位间有效合作取得的。按照木桶原理，组织的绩效往往决定于那个绩效最低的部分。按照公平理论，如果各类岗位间绩效工资的分配比例出现偏差，造成一部分人感觉受到不公待遇，引起消极情绪，从而会影响整体的绩效。地方高校要实现学校的跨越式发展，提高绩效水平，必须坚持“分类指导、统筹兼顾”的原则，妥善处理各类岗位间以及同类人员不同岗位等级的分配水平，促进学校教师队伍和各类人才队伍建设协调发展。根据地方高校的实际情况，管理人员平均收入水平为教师平均收入水平的85%；其他专业技术人员平均收入水平大致为教师平均收入水平的85——90%左右；工勤人员平均收入水平大致为教师平均收入水平的70%。

4.3处理好“新人”与“老人”的关系

改革中还要恰当地处理好“新人”与“老人”的关系；历史地对待曾为学校发展做过贡献的老同志，学校的今天所取得的成绩离不开老一代人的辛勤耕耘与卓越贡献，要充分体现调动老职工积极性的一面，尊重历史，肯定他们的成绩和贡献。在岗位设置和聘任时给予政策上的倾斜，使将要退休的在职人员退休后心理和收入上得到平衡。对老、中、青三代教师进行绩效考核时，其把握的标准也应该有所差别，以期能够更好的体现老、中、青三代人不同时期所应该从事的工作，既要考虑其历史贡献，又要考虑其现实业绩和未来的发展。

4.4处理好竞争与公平之间的辩证关系

地方高校要上水平和层次，靠的是高水平的师资队伍。师资队伍建设需要良好的条件作为保障。绩效工资的多少及分配方式是关系到教师切身利益的问题，是保障中最重要的部分，解决不好就很难引进人才、留住人才。