零售业盈利模式

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零售业盈利模式范文第1篇

关键词：零售企业；顾客；供应商；盈利模式；价值链

中图分类号：F724.2 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）02—0007-06

近年来，我国商品流通规模一直呈现出较快增长的态势，但零售业规模的增长并没有带来效益的同步增长。特别是随着外资零售企业的进入，竞争不断加剧，零售行业反而成为了微利行业，一些零售企业甚至处于亏损状态。利润是企业生存和发展的基础，是企业经营者关注的焦点，如何提高盈利水平，成为当前零售企业面临的迫切需要解决的问题。本文拟从顾客、企业和供应商三者利益关系视角对零售企业盈利模式的相关问题进行讨论，提出我国零售企业盈利模式的发展建议。

一、企业盈利模式的实质

关于盈利模式的内涵，国内外学者有不同的看法。在国外学者中，Linder和Cantrell（2001）认为盈利模式是创造价值的商业系统，它的核心是创造价值。成功的盈利模式具有三个共同点：一是能够提供独特的价值，并在产品和服务上比竞争对手创造出更多的价值；二是具有难以复制性，比如通过顾客忠诚、先进的物流体系或者管理模式建立核心竞争力；三是可以有效地实施，并随着市场的变化及时作出调整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究门户网站盈利模式的过程中指出，盈利模式就是在为顾客和合作伙伴创造价值的过程中产生持续收益流的方法。Schneider（2004）将盈利模式定义为一系列用于识别客户，开发客户，最终向客户提供服务的业务流程的集合。Rappa（2003）认为盈利模式的关键是企业如何在价值链中确定好自身的位置从而帮助企业获利。slywotzky（2001）在对当代最成功的12家企业进行研究后提出，盈利模式的核心在于创新的企业组织形式和结构，而创新点又要以顾客和利润为中心。Hamel（2002）对盈利模式的组成作出描述，指出盈利模式在实际的商业应用中应该包括四个方面：核心战略、客户界面、战略资源和价值网络（转引自冯春健，2010）。国外学者主要是从宏观层面给出盈利模式的描述和定义，提出盈利模式的核心与构成要素，没有进一步讨论是什么因素影响零售企业对盈利模式的选择，又有哪些因素会影响零售企业的盈利。

在国内学者中，王方华和徐飞（2005）认为盈利模式是企业整合自身和利益相关者的资源，从而实现价值创造并获得收益的组织机制和商业架构。栗学思（2003）认为企业的盈利模式是在市场竞争中形成的帮助企业盈利的商务结构和业务结构。盈利模式的设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。郭金龙和林文龙（2005）认为盈利模式就是商业模式，是企业通过对所有的经营要素进行分析，从而找到利润的来源，进而通过对利润来源的把握和挖掘找出合适的经营方式并实现盈利的一种系统方法。国内学者对于盈利模式的研究主要从业务结构、构成要素和盈利方法等角度进行分析，强调盈利模式的核心在于通过各种要素的组合，为顾客和利益相关者创造价值并获得相应的利润。

结合以上有关盈利模式的讨论，本文将零售企业盈利模式定义为：零售企业在为顾客创造价值并帮助供应商实现利润的同时，实现在利益分配中占据主导地位、获取利益的一种盈利方式。

二、零售企业的盈利模式及其局限性

李飞和汪旭晖（2006）认为盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。零售企业的盈利主要由三个方面构成：一是零售企业由于承担了销售职能而由供应商转让的价值，称为让渡利润；二是零售企业在零售环节为顾客创造了新的价值，顾客会转让一部分价值给零售企业，可称为追加利润；三是零售企业通过提高自身组织效率、降低经营成本从而获得的利益，可称为内生利润。所以，零售企业的利润是通过与顾客、供应商的利益博弈以及自身经营能力的提高来实现的。盈利模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售企业的购销差价水平。采购价格水映零售企业承担销售职能而获得供应商让渡利润的多少，而让渡利润的多少取决于零售企业和供应商之间的博弈结果。销售价格水映零售企业为顾客创造新价值而获得的追加利润的多少，而追加利润的多少取决于零售企业与顾客之间博弈的结果。谁在博弈中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式（李飞，汪旭晖，2006）。综上所述，零售企业、供应商、顾客之间的关系可以归纳为零售企业为供应商提供销售平台从而获得让渡利润，零售企业为顾客创造价值而获得追加利润，零售企业通过提升组织效率而获得内生利润。

（一）盈利模式

根据零售企业与顾客、供应商的利益关系以及对中国零售市场不同发展阶段特点的分析，可以将零售企业盈利模式归纳为三种。

1.“商品毛利”模式。较长的一段时间里，在我国商品流通市场上，供应商在与零售企业的关系中一直处于支配地位，零售企业由于货源限制以及自主定价权的缺失，只能以进销差价作为盈利的基础，利润的实现来自商品销售实现的毛利，这就是“商品毛利”盈利模式。

在计划体制下，我国一直存在商品供应短缺的问题，为了保证居民正常的生活需求，维护市场的供求平衡及稳定，政府实行了凭票证券进行供应的计划经济模式（李飞，汪旭晖，2006）。在这种卖方市场的条件下，卖者主导着交易双方的利益分配，顾客向零售企业转让较多的价值。同样，因为商品供应的短缺，国家控制体系决定了供应商与零售企业之间的利益分配，零售企业基本上只能接受供应商提供的配额，没有选择商品种类和数量的权利，也没有与供应商在价格上谈判的可能，所以，在供应商与零售企业的关系中，供应商占据着主导地位。因此，供应商向零售企业让渡的利润有限。由于零售企业只是按照政府规定的价格买卖，并且在买卖商品的数量上也没有决定权，所以零售企业不具有提升组织运营效率的激励因素，内生利润有限。在这种背景下，其利润来源被限定为购销价格的差额，零售企业一直被动地选择“商品毛利”模式作为盈利模式。

2.“后台毛利”模式。20世纪90年代，以连锁经营形式出现的超市以及大型购物中心发展迅速，在流通市场上改变了传统的供应商支配零售企业的格局，逐渐形成了一种反纵向控制的趋势。连锁经营的超市和大型购物中心等零售企业通过集中采购的方式使得单次采购量急剧增大，使得零售企业在与供应商交易中的地位有了大幅度提升。零售企业凭借巨大的采购量对供应商产生了很大的吸引力，供应商都希望零售企业能够帮助其销售产品，也愿意为获得零售企业的销售资源而支付一定费用。于是超市和大型购物中心等便利用自己日渐强大的销售网络向供应商收取进店费、店庆费、堆头费、广告费等各种形式的通道费用，这些通道费用和销售数量折扣两种利润来源被称为“后台毛利”。

20世纪90年代后期，随着经济体制改革成效的逐渐凸显，大多数商品已经实现供求平衡，一部分商品开始出现供过于求的局面，市场基本告别了商品供应短缺的状况。在商品充裕和市场经济条件下，买方成为市场的主导，逐渐控制交易双方的利益分配。尽管零售企业在与供应商的博弈中，凭借着规模优势不断降低采购价格，但是在与顾客进行的利益关系博弈中，零售企业处于卖者的被动地位，加上零售企业的数量和规模趋于饱和，零售企业之间的竞争激烈，零售企业大都依靠降价打折的方式来吸引顾客，所以降低采购价格所带来的利益并不能扩大毛利率，而是通过低价竞争策略直接把好处转让给了消费者。由于以上原因，零售企业要盈利就必须利用其与供应商博弈中所产生的有利地位，获取供应商的价值转让。这个转让不可能完全是购销差价，而是凭借其规模化优势来收取通道费以及销售数量折扣等在内的费用即后台毛利。随着零售企业规模的扩大，后台毛利为其带来不菲的收益，吸引越来越多的零售企业选择“后台毛利”模式作为盈利模式。

进一步地，可以运用双边市场理论分析在零售企业主导的市场环境下顾客、零售企业和供应商三者的利益关系，从而对“后台毛利”模式给予理论解释。石奇和岳中刚（2008）证明了现代大型零售企业的交易平台性质在于其为双边交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所谓双边市场就是两组参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台另一组参与者的数量。对于大型零售企业而言，供应商选择零售企业的需求主要取决于光顾此零售企业的消费者数量；而对消费者而言，为了在购物时能有更多的比较与选择的机会，对零售企业的要求也会体现在进驻零售企业的供应商的数量。作为双边市场交易平台的大型零售企业，向供货商而不向消费者收取额外费用，是因为供货商之间存在相互竞争的关系，而不得不向大型零售企业缴费以获取销售资源；而同时，大型零售企业面对众多其他零售企业与其争夺消费者，因此只能通过低价销售的方式以吸引更多消费者参与平台并进行交易。这样，就形成了零售企业对顾客采取低价甚至免费服务，而对供应商一方收费通道费等各种费用以降低运营成本并获取利益的“后台毛利”模式。

3.“资本经营”模式。零售企业通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，可以沉淀出巨额的现金流，从而达到为企业筹资实现进一步发展的目的，并可能以无息资金投资相关项目以获利。这就是“资本经营”模式。

20世纪90年代至今是我国零售企业高速成长阶段，零售企业规模急剧膨胀，尤其是通过连锁经营的形式，零售企业采购量大幅度增加，增强了与供应商谈判的能力，在不断要求提高返利和增加通道费的同时，零售企业加大对供应商资金的占用，资金占用和后台毛利一样也成为零售企业的重要盈利方式。零售企业规模的急剧膨胀需要巨额的资金，占用供应商的资金成为了零售企业重要的筹资手段。通过占用供应商的资金，零售企业不断扩大规模，而规模的扩大又带来两方面的效应：一方面使得零售企业采购量增加，进一步增加了与供应商谈判的砝码，进而能够要求供应商返还更多的利润；另一方面，通过增加采购量，零售企业可以占用供应商更多的资金，从而进一步扩大规模。同时，将占用的供应商资金投资于其他相关项目以获利也是大型零售企业常用的做法。由于以上原因，“资本经营”模式成为零售业常见的一种盈利模式。

（二）现有模式的局限性

随着市场体制的完善，基于购销差价的“商品毛利”模式的运用受到了制约，“后台毛利”模式和“资本经营”模式成为当前我国零售企业尤其是大型零售企业广泛运用的两种盈利模式。但在实践中，“后台毛利”和“资本经营”模式也日益呈现出局限性。主要表现在以下几点。

1.“后台毛利”模式使零售企业片面追求规模扩大，出现了非理性的状态。零售企业一味追求业务拓展速度的增快，而忽略了经营能力的提高，导致零售企业在规模迅速膨胀的同时业绩并没有同步增长，零售企业的整体盈利能力还是很弱。而从长远看，我国零售企业必须致力于提高企业的经营能力。

2.“后台毛利”模式和“资本经营”模式可能导致工商关系紧张。因为大型零售企业向供应商收取各种各样的通道费，供应商认为零售企业索取的太多甚至难以承受，以至于出现了供应商联合起来向零售企业停止供货的事件。

3.“资本经营”模式使得零售企业面临较大的财务风险。一旦新开门店的销售无法支撑采购量的增加以实现返利及进一步的资金占用，或者用占压供应商的资金所投资的项目失败，可能导致企业资金链断裂，使企业无法正常运转，由此将会给零售企业自身以及供应商带来巨大的损失。

4.“后台毛利”模式和“资本经营”模式不可能给零售企业带来取之不尽的利润。零售企业在总量上最终会趋于饱和，零售企业靠外延扩大规模的发展空间逐渐缩小，销售额相对稳定后，后台毛利和资本占用将难以增长，甚至由于竞争的加剧后台毛利还会逐渐减少。另外，美国、日本、法国等国家已经对通道费的类别和收取方式等进行了一些经济规制，例如日本的反垄断法规定零售商最多只能收取三种通道费（石奇，岳中刚，2008）。目前在国内还没有针对通道费问题的明确规定，但是未来肯定会出台相关规定来规范市场行为，对采取“后台毛利”模式和“资本经营”模式的零售企业会带来一定的冲击。因此，零售企业必须寻找新的或优化的盈利模式。

三、基于价值链优化的零售企业盈利模式

零售市场未来的发展趋势将是长期处于供过于求，买方处于市场主导地位的特征将越来越明显。因此，顾客价值的体现是购有所值，也就是顾客不仅仅是要购得想要的商品，还会对购物过程中的人员服务、购物环境等有更高的要求（李飞，汪旭晖，2006）。所以，今后零售企业只能通过大力提高经营能力，努力在为顾客创造价值方面超越竞争对手，从而从顾客处获得更多的追加利润。零售企业要想在未来取得有效的发展，必须与供应商和顾客建立新型的合作关系。改变现有的零售企业、供应商、顾客之间的价值关系，只能通过优化价值链，提升整个价值链的运营效率，使整个价值链的总利润增加，进而与供应商、顾客分享优化价值链所带来的利益。

因此，未来零售企业盈利模式应该是以优化价值链，提升价值链运营效率为基础的“整合价值链”模式。所谓“整合价值链”模式即指通过整合“与供应商信息分享一自有品牌开发一信息和物流系统建立一为顾客提供增值服务一与竞争者建立合作关系”整个过程，降低与供应商和顾客之间的费用成本，与供应商和顾客合作创造并分享新的利润点，开发自有品牌寻求更大的利润空问，与竞争者合作实现规模经济，建立信息与物流系统，提升市场反应能力（见图2）。

优化价值链的核心是创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本，特别是零售企业与供应商之间的费用成本。例如像沃尔玛与宝洁的关系那样，通过分享沃尔玛的信息系统，宝洁可以追踪自己所有产品的销售信息，从而根据市场销售情况及时增加或减少生产，这不仅使得宝洁产品的销售量大大提升，也使得库存和物流等成本明显降低。所以，零售企业应该转变思路，从传统的与供应商、顾客争夺利益的竞争关系转变为通过合作创造价值、分享价值的伙伴关系。零售企业的发展，除了使得供应商和消费者受益以外，物流部门也因此得到了更多的发展机会。不断增大的商品交易量使得物流企业有了更广阔的市场，它们借此机会可以扩充其经营网络，升级信息处理系统，形成规模优势，提高效率，降低成本，获得更多的利润。对于零售企业而言，建立高效的物流体系将大大降低经营成本，并形成新的利润中心。尤其对于网上零售企业，高效的物流体系在降低经营成本的同时能为顾客带来更多的感知价值，帮助企业实现更多的追加利润。零售企业除了作为交易平台提供服务以外，会有自有品牌的发展。在国外，自有品牌的发展非常迅猛，在超级市场和大卖场里，自有品牌的销售在总销售额中已经占有很大的比例，很大一部分利润来源于自有品牌。

由于零售企业之间的过度竞争会导致资源浪费，成本增加，因此，零售企业之间的合作也将有助于增加整个价值链的利润。特别是国内零售企业面对外资零售企业的竞争时，应与其他企业合作，强化企业的核心竞争优势，通过实现价值链一体化，使合作中的各企业的资产和核心能力能够互补，最终产生共生效应。

四、零售企业价值链优化的途径

根据以上讨论，零售企业未来的新增利润在于与供应商和顾客分享优化价值链所创造的新的利润，而这一方面来源于零售企业建立自有品牌，与供应商的战略合作，为顾客提供增值服务而创造的价值；另一方面来源于与供应商、顾客、竞争者合作的过程中减少的费用成本。因此，零售企业实现价值链优化的途径主要有以下几条。

1.开发企业自有品牌。自有品牌产品成本低廉，也可以节省与供应商之间的交易费用，使零售企业拥有更大的利润空间。自有品牌的开发能增强企业参与市场经营的能力，有利于促使零售企业与制造商建立合作共赢关系。因此，自有品牌的建立可以使零售企业在与供应商合作的过程中减少施加给供应商的压力，缓解工商矛盾。同时，也使零售企业能够让渡更多的利益给顾客，从而吸引更多的忠实顾客。国际上许多零售企业通过自有品牌在盈利上获得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其销售全部来自于自有品牌，美国著名的零售企业西尔斯90%的商品是自有品牌（洪秀华，2010）。我国零售企业在自有品牌的建设发展上还不成熟，这将是我国零售企业新的盈利增长点。

2.建立双赢的零供关系。零售企业在挑选有信誉的供应商以后，应与供应商信息共享，并建立有效的资源配置网络。柯美胜（2007）指出，有调查显示，在整个商品供应链上，各个企业间协作程度的提高将有效提升运作效率，降低运营成本，大大提升整个价值链的利润水平。商品供应链上各企业间信息共享程度每提高3%将节约23%的流通费用，整个供应链条的库存可以减少34%，商品周转率可以提高30%，顾客的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23，5%。因此，与供应商建立稳固的合作关系并共享信息可以有效地提升整个价值链的利润。零售企业在帮助供应商提升销售业绩的同时可以获得更大的利益，实现双赢。

3.增加顾客增值服务的内容。我国未来零售市场将长期处于供过于求，买方主导卖方的状况，零售企业要想在发展客户资源的同时不损害自身利润，只能通过培养为顾客创造价值的能力来实现持续的发展。例如，能为顾客提供更好的安装以及维修服务的家电零售企业一定会为其带来良好的口碑和更多的忠诚顾客。再如，网上零售商店已成为零售业的一种发展趋势，能为顾客提供新的增值服务，如提供易于获取的商品详尽信息和送货上门服务的网上零售商店将获得更多顾客的青睐。传统零售企业可以通过建立网上零售商店为企业带来新的销售和盈利增长。

4.深化零售企业间的合作关系。买方市场的背景下，零售企业数量会趋于饱和，通过扩大规模来寻求规模效益或者控制上游供应商来获利的方式只能加剧零售企业之间的竞争，而竞争会浪费企业资源，增加运营成本，因此零售企业之间也必须从以往的竞争者关系向合作者关系发展。同一地区的零售企业可以通过共建物流与配送中心，对商品的储存和配送进行集中管理，在不扩大规模的情况下也能体现规模效应，大大降低仓储和物流成本。零售企业还可以通过合作来共同开发自有品牌，这样不仅能集聚更多的资源来实现自由品牌的发展，更广阔的销售平台也自然增加了自有品牌的成功率。

零售业盈利模式范文第2篇

在家电连锁零售企业发展中，国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起，并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。

近年来，家电零售市场收缩，电子商务冲击，企业内运营效率低下，都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系，使资金链健康运转，这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。

二、家电连锁零售业资本运作现状

（一）“类金融”融资模式分析

苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强与供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样，吸纳众多供货商的资金，并通过滚动的方式供自己长期使用。

类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹集资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到，苏宁和国美的现金周转期都处在低位，说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。

2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高，对供应商的控制能力更强，运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略，类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美，苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。

在扩张期，国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显，应付账款账期拖得更长，对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强，苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看，两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势，这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。

国美的存货周转天数明显高于苏宁，说明国美存货管理较为粗犷，苏宁营运能力优于国美。总的看，两企业的存货周转天数不断上升，而存货周转天数的增加代表着营运能力下降，大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。

（二）“非主营业务”盈利模式分析

长期以来，我国的家电零售业主要靠 “非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价，更多是将其他业务利润，如进场费、销售返利、广告服务费等，作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担，相反，将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖，于是零售商的议价力得到进一步提高，将以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。

在扩张期，其他业务利润占总利润的比例一度超过100%，高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润，公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析，可以明显看出，“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。

通过图1可以看出，国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进，靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看，近年来，苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式，还是供应商对零售商形成了一定压力，家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。

在图2中，对比两企业的利润率可以看出，尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美，但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用，并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看，盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。

近年来，家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降，总利润率也出现下滑，另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”，即“零售加地产”，成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长，从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到，“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。

（三）资本结构分析

“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”，同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外，家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业，用短期负债去做长期投资，这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。

表3表明，苏宁和国美的负债主要以短期负债为主，其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算，两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑，原材料上涨，企业将出现巨大的资金缺口。

再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进，偿债风险更大。但总的来说，苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低，这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式，大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略，大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。

三、家电连锁零售业资本运作面临的问题

“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束，销售渠道的多元化发展，企业财务风险不断扩大，这些资本运作模式将会不再适用。

（一）市场扩张受阻

无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制，家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓，盈利能力大不如前，继续盲目扩张，已经无法带来丰厚利润。

首先，家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张，相比于一二线市场，三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此，三四线市场的存货销售周转更慢，这意味着其现金循环周期缩短，无法像过去一样用供应商占款来进行投资，这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。

其次，近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费，随后是一片更加倦怠的市场。

再次，家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低，覆盖面广，这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势，失去市场份额是无法避免的。

最后，继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面，企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量，不仅不会增长利润，反而会拖垮企业。随着销售下滑，苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面，单纯通过低价策略和规模优势来占领市场，而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度，是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一，忽视供应链建设，忽视物流等领域工作的实质性开展，家电连锁企业的营运效率普遍不高，成本无法控制。仅从存货周转天数看，京东的周转天数是7天，苏宁和国美大约是50天，相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说，从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看，企业对服务方面也没有做到位，这将进一步流失客户源。

（二）零供关系紧张

“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中，零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利，并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口，这些举措都导致零供关系紧张。

长期受压迫让家电制造商们怨声载道，它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面，很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面，这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间，很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮，而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大，也为制造商们提供了更多的销售渠道。

对比苏宁和国美的供应商政策，我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金，强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美，非主营业务收入比例也低于国美。2012年，苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务，一方面提高了现金利用效率，另一方面，扶植了行业中正在发展的中小企业，同时也可以培育一批忠诚的供应商。

通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看，家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到，只有整合整个供应链上的资源，创造与供应商和谐共赢的局面，才能让家电行业获得长足发展。

（三）财务风险加大

首先，零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出，现在两企业的债务结构极不合理，应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资，随着家电零售行业消费市场的下行，一旦利润持续下滑，出现供应商挤兑，脆弱的资金链将彻底崩溃。

另外，渠道优势被削弱，继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面，各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店，这使得零售商对供应商的议价能力不断下降，零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面，电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的，据测算，仅仅在当前的水平下，应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前，供应商账期，京东是20天，苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期，这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。

最后，电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台―“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态，而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口，需要由线下业务来支撑，这必然会加大资金压力。

如何拓宽融资渠道，改善资本结构，降低财务风险，进行合理的投资，这是零售巨头们现在亟待解决的问题。

四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向

（一）维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构

首先家电零售业需健全资金管理制度，统一进行预算和融资管理，建立风险预警机制，减少拖欠账款，保证企业的商业信誉，保持资金链稳定。另外，家电零售商还需另辟融资渠道，以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外，目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台，这些也或将成零售业集资的新方法。

（二）合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险

使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目，只要做好投资规划，减少资金浪费和过度投资，控制好投资风险，“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目，切不可盲目投资，来确保一定的稳定性；另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏，对资金回收实现掌控，从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需；另外还，可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。

（三）整合供应链提高营运能力，增加资金流动性

我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统，和供应商构建信息共享平台，达到信息的高速流动，从改善采购库存管理、物流配送等业务入手，持续改进整条供应链的经营效率，减少资金在各个环节的滞留，保证强大的创造现金流量的能力，从根本上防范流动性风险。

注：

零售业盈利模式范文第3篇

决定经销商业绩的根本因素是什么？

答案是简单的：

（1）零售商：向零售商销售顺畅而厚利，没有进场费、全力推荐；

（2）厂家地域保护、价格最低、补助充分；

因此，银行愿意贷款，优秀人才愿意应聘。

但是，问题在于，厂商、零售商凭什么对我特别好？

二、怎样掌控零售商

1、什么不是零售业最关键的

（1）地理位置不是关键

任何城市、任何口岸，都有亏损或盈利的酒楼商超。

（2）服务态度也不是关键

许多酒楼服务差、但生意火爆；有些零售企业则无论如何笑脸迎客，最终都是亏损或始终行走在亏损边缘。

2、零售企业成败的最关键因素是什么

（1）控制“不畅销”商品

零售业平均利润最低；绝大多数酒楼在酒水板块亏损；

中国零售企业，目前很少能在2-3年内盈利； 5年收回全部投资已经是很不错；而5年之内必须改造门店，又产生新增投资。

原因是，依赖通道收入的盈利模式，是不可持续的盈利模式，它将导致零售业普遍的“恶性循环”：以“进场费”来决定进场，导致“不畅销商品”更多；从而消费者满意度降低；酒楼自带酒水增多，商超商品周转率降低。

（2）经营顾客欢迎的商品

消费者不满意酒楼的酒、菜，即使你交通便利、装修豪华、服务员微笑灿烂，顾客照样拒绝。即使收进场费，也还是亏损。

（3）与供货商一起培育特有畅销品

最好的方法，是享有供应商的“独享畅销品”。包括独家经营的畅销品或独享的模式。

3、怎样掌控零售商

（1）不要经营“不畅销产品”

即是你能支付“进场费”，也别参与这场傻瓜供应商和傻瓜零售商自相残杀的群殴游戏。

（2）建立“大众化畅销品”供应方面的竞争力

供应价格、账期支持、私人关系等。

（3）提供“特有畅销品”

拥有了零售商需要的“特有畅销品”，就真正牵住了零售商的牛鼻子，它就会永远跟着你走了。

三、“特有畅销品”三部曲

1、定位自己的盈利模式

不做物流型经销商；

不做“终端型经销商”：买断几个零售场所的供应权，依靠“过路费”为生。

立足于零售商的消费者定位、消费者需求，在众多厂商中发现“黑马”，与厂商一起给零售商培育“特有畅销品”，成为某些零售商的“特有畅销品”供应商。

2、识别“黑马”产品---消费者不熟悉、但容易信任的产品

比如法国波尔多的非名庄葡萄酒，消费者不熟悉产品品牌、所以厂家优惠；消费者信任波尔多、所以容易信任你的推荐。

3、寻找厂商

（1）赢利模式：厂商能否一句话讲清楚它的盈利模式。

政府背景、资金、广告等都不重要。

我的客户企业就一句话：以“波尔多俱乐部”的系统技术培育顾客忠诚、刺激长期购买，核心顾客与核心终端互动、放大效应。

（2）品牌心态

老板究竟是投机性的，还是决心做事业、做品牌的。

4、制订对自己有利的合作模式

1、从“协同营销”起步，降低风险

如“厂商协同营销”如“麦当劳--可口可乐”、“肯德基--百事可乐”、“沃尔玛--宝洁”、“家乐福--联合利华”等案例。

（1）战略协同

就是厂家核心能力、目标消费者、核心终端、经销商资源等的“价值匹配”。

（2）管理协同

宝洁与沃尔玛的“管理无缝对接”，仅仅物流成本，每年就节省双方400亿美元。我给客户导入的“组织协同模型”，则是宝洁模式的进一步升华，给厂商双方创造的价值更大：

经销商代表委员会决策：

协调双方的年度营销目标，减少冲突、达到互利；

创意品牌协同营销的策略，制定实施方案；

管理双方企业品牌一些重要的共有元素；

召集更高级别的协调会；

人员业绩交相考核。

（3）成长协同

如我帮助客户建立了“经销商学院”，组织中法专家，结合经销商需求、市场需求，研究“独门绝技”，培训经销商，并以“培训营销”的系统技术支持经销商的终端营销。

（4）品牌协同

在产品宣传资料和广告片上宣传对方品牌；

厂家以自己的产品质量、渠道责任和盈利能力，彰显经销商品牌，为经销商品牌增光不抹黑；

互相参与对方的宣传活动；如强裕酒业联合经销商举办的高端人群品鉴酒会；

联合缔造品牌。

2、以厂商之间股权合作为取向

如“基于网络价值的定向增股”、“基于业绩的业绩赠股”等系统的合作计划。

零售业盈利模式范文第4篇

[关键词]盈利模式；规模效应；信息化；智能化；网路化；服务

[中图分类号]F717.6

[文献标识码]A

[文章编号]1007-4309(2011)01-0104-2

一、引言

截止2008年，外商投资零售业企业零售额已经达到2499.9741亿元、门店总数14713个，分别占我国全部零售业零售额的17.40％、店铺数量的8.73％。在外商投资零售企业形势一片大好的情况下，一部分中国本土零售企业却因经营管理水平有限、服务意识淡薄、盈利空间压缩严重等问题宣布破产倒闭或者退出局部市场，这点在长春市场表现得尤为明显。例如，荣德超市1999年12月开业时会员最多达31万人，在2004年2月却出现了数百供货商连夜撤货的混乱局面，不久宣布倒闭；长春最强大的本土民营企业――恒客隆也未能幸免于难，其布局在重庆路商圈的门店由于难以抵御沃尔玛强有力的挑战不得不关闭。

没有盈利就没有企业的生存发展，只有树立了保证稳定利润来源的盈利模式才能保证企业的基业长青。因此对于长春市大型连锁超级市场的盈利模式研究存在重要的现实意义和理论意义。

(一)长春市零售业环境分析

长春地区进入21世纪以来一直保持着较快的经济发展势头。2008年长春地区生产总值达到25561.9亿元，社会消费品零售总额达到945.7亿元，均在2001年的基础上实现了翻番。同时，长春地区的总人口也保持相对平稳的增长，2008年全市人口达到752.5万人，比2001年增加了近50万人，相当于再造了一座中国小城市。巨大的经济总量背后是巨大的商机。伴随长春地区经济的发展及人均GDP的增长，长春市居民对于零售店铺，特别是大型连锁超级市场的需求将会呈现稳定的增长态势。

以长春市和上海市作比：长春市2008年全市人口752.5万人，零售门店862个，营业面积742095平方米；上海市2008年全市人口1700多万人，零售门店16913个，营业面积7298244平方米。经计算可得长春市万人零售门店数为1.146个，万人拥有营业面积数为986.17平方米；上海市万人零售门店数为9.95个，万人拥有营业面积数为4293.08平方米。由此可以看出无论是万人零售门店数，还是万人拥有营业面积数长春市都远远落后于上海市，由此说明长春零售市场的饱和度较低，大型连锁超级市场具有很大的发展空间。

(二)长春市大型连锁超级市场面临的主要问题

1.长春市大型连锁超级市场普遍规模小、实力弱

相对于沃尔玛、家乐福雄厚的资本实力、巨大的规模效应，长春市大型连锁超级市场可谓小巫见大巫。例如，沃尔玛1997年的销售额就相当我国当年全年商品零售总额的三分之一以上，这对中国任何一家连锁超级市场都是不可想象的。总体而言，虽然长春市场出现了几家本土的大型连锁超级市场，比如恒客隆和欧亚，但零售市场的集中度还是较低，主体还是以中小零售商为主。规模小、实力弱决定了长春市大型连锁超级市场在资本运营、降低成本方面都形成了先天的障碍。随着更多国际零售巨鳄进入市场开疆辟土，这块短板将带给长春市大型连锁超级市场前所未有的挑战。

2.长春市大型连锁超级市场经营管理的科技含量低，网络化、智能化程度低

所谓领先一步就是领先一路。国际零售业巨头借助其母国先进的科学技术、高度发达的信息处理系统及强大的研发团队，在20世纪80年代就已经实现了企业运营管理的信息化、网络化、智能化，引领零售业市场的潮流。而时至今日长春大型连锁超级市场还有很大一部分采用最原始的人工方式主观、低效地运营公司的财务、采购、物流运输、营销等整体流程。大型连锁超级市场的人工方式在运营管理上存在诸多弊端：(1)主观性较强、客观性弱，在大型连锁超级市场的运营管理上因为经验主义的盛行，或者由于规模过大而造成人力难以完全掌控，都会产生主观性上的失误，偏离客观的轨道；(2)效率低，时效性差，例如沃尔玛总部本顿维尔对全球8000多家店铺信息的梳理只需要一个小时，而长春市大型连锁超级市场对本来规模就不大的市场体系梳理所用时间是沃尔玛的几十倍甚至几百倍，不仅效率低，而且在市场瞬息万变的今天，往往跟不上时代的步伐。

(三)长春市大型连锁超级市场盈利模式建立的建议

1.建立战略合作同盟，加快行业内的兼并重组，形成适度的规模效应

规模小、实力弱是长春市大型连锁超级市场所面临的最严峻的挑战之一，对此必须解放思想、舍小求大，增强企业的外部公关能力，从两个方面增强规模效应：一个方面是，摒弃大型连锁超级市场单打独斗的局面，加强企业之间的合作及互利共赢，成立行业内的战略合作同盟，形成形散而神不散的统一体；另一个方面是，对于实力相对强大、内部领先的大型连锁超级市场可以进一步增强自身的资本运营能力，通过收购兼并，不断扩大企业的规模，并优化配置企业的各项资源。在实现一定规模的基础上，便可以发挥规模效应，在对上游供应商的谈判中争取到更多的话语权和议价权。例如采取统一采购政策，加大进货量，从而降低进货成本。具备一定规模的基础上，规模效应将得到有效发挥，将辐射到物流运输环节，无论是建立共同的物流系统，还是借助第三方物流都会因规模而相应地降低物流成本，从而增加企业的利润。

2.增加企业信息化硬件建设投资，向信息化、智能化、网络化零售商转变

随着计算机信息技术的发展及全球化程度的加深，大型连锁超级市场可以跳过原有的发展阶段，直接应用世界最先进的信息技术，充分利用现代网络技术运营管理企业，使其效用达到最大化。这就要求企业必须坚定信念，并做好为支撑信息化、智能化、网络化建设采购相应硬件设施的准备，同时要做好克服信息技术应用所面临的障碍。只有这样，才能搭上时展的潮流，才能高效调动企业的各项资源，实现企业资源的优化配置，为企业发展奠定基础。

零售业盈利模式范文第5篇

【关键词】零售业；经营模式；联营；自营

一、中国零售业发展现状

零售店铺业态是指企业针对特定消费者的特定消费需要，按照一定的战略目标，有选择的运用商品运营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。

零售业是一个综合性非常强的行业，根据国家统计局的统计数据显示，截至2010年末统计全国开展综合零售业的总店数达841个。在金融危机后经济和消费品市场增速放缓的大环境下，2010年末，我国社会消费品零售总额累计达154553.7亿元，比上年同期增长18.4%。

根据中华全国商业信息中心的统计数据：2011年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长22.62%，高于去年同期0.51个百分点，是2005年以来零售额次高增速。扣除价格因素，2011年全国百家重点大型零售企业零售额实际同比增长18.52%，略低于去年同期。

基于2012年还未全面详细的统计数据，我们可以根据近两年基本情况来进行预测。我国零售企业发展将呈现以下趋势：零售业、专业化零售渠道将快速发展、本土企业将继续扩大区域领先优势、百货业态将面临新的调整与转型、社区商业将快速发展、网上销售保持快速，与实体店差距逐步缩小。

基于上述零售业发展背景的了解，本文将从零售业的经营模式调整与创新这一角度进行浅析。

二、经营模式概念的界定

经营模式，通常是指所有者类型，如国有、合资、外资等，我们这里是指百货商店经营的具体形式，以是否转移和何时转移商品所有权为标志，分为联营、自营、出租柜台和代销四个类别，它是零售业盈利模式的内在形态。

联营模式：联合经营的简称，是指把某商品品牌或某厂商直接引入百货店，厂商借助百货店的经营场地，自主完成商品进销调存的工作，如：收银结算、厂商的店员培训、保安与保洁等。

自营是指百货商店买断制造商或商的产品，在自己的店铺进行零售，传统的自营费用自己承担，利润归自己所有。在自营模式下，购销差价是最为主要的收入和利润来源。购销差价，也称“进销差价”，是指百货商店经营同一商品的销售价格与购进价格的差额。它是为补偿商品购销过程中流通费用、支付税金，并使经营者获得一定利润所需要的。

三、为何选择回归自营模式

长期以来，我国零售企业多采用联营或引厂进店经营方式，由于失去了对经营商品的所有权，降低了对经营商品的话语权。一方面造成供零关系紧张，大品牌商制约小牌零售企业，而大牌零售企业又制约小品牌商；另一方面弱化了零售企业传统功能，影响了零售企业自主扩张、创新的能力，削弱了对消费者的服务。这种经营模式，随着市场环境的变化，使零售企业经营的风险趋于增大，是企业不可持续、不利于我国零售业健康发展的模式。一些零售业已开始加大自营商品的比重，走上向自营化回归，向赚取进销差价回归之路。而目前，电子商务快速发展、市场更加细分化的环境，将加快零售企业从联营方式向自营方式回归的步伐。自营模式的优点：

1、有利于提高利润空间

目前，国内百货店大多偏向于发展成高档百货店，由此产生了对国际一线品牌的依赖性。由于国内百货店与高级品牌之间的价值差异造成了百货店合作中长期处于被动的地位，损失了部分平均毛利。另一种阻碍国内百货店获得高额利润的原因是，国际品牌的知名度越高，其供应链就越长，价格形成链条就越长，交易成本也就随之上升，作为销售终端的百货店所能获取的利润就又被进一步被压缩。具有很强的商品自营能力和自有品牌的开拓能力的国外百货业毛利率远高于国内百货企业，平均毛利率可达30%。由此可见，国内百货业若采取自营模式，百货店就可以向品牌供应商进行买断经营，缩短供应链，降低交易成本，从而获得较高的毛利率。

2、有利于降低价格

在联营的经营模式下，商品的定价权不属于百货店。因此百货店无法干预畸形的定价机制，也无法压低虚高的商品价格。与此同时，为了扩大市场占有率，以打折或者降价的促销方式成为了百货店实施低价策略的主要手段。市场竞争中应有的秩序被混乱的价格战所扰乱，价格信号失真，市场信用缺位，市场生态环境遭到严重破坏。然而在自营模式下，百货店拥有商品的定价权。百货店可以制定一个最优的价格以达到期望的盈利目标，并在此基础上实行一系列配套的营销策略。定价权归属问题的解决有利于压低目前品牌产品价格的虚局。

3、有利于统一管理

自营模式下的百货店本身就负责商品的采购环节，拥有对其经营商品的绝对控制权，能够设立人员任用的统一标准，这将提升百货店的整体管理水平及销售人员的服务水平。

四、回归之路存在的坎坷

自营百货的巨大压力，使得这种模式步履维艰。资金压力、市场压力、管理压力、人员压力、培训压力、考核机制，这些，都使得自营百货“费力不讨好”。

改革开放初期，由于商品种类匮乏，百货公司都采取买手制，自采自销：即自主采购各类商品。在今天的美国、欧洲等地区，玛莎百货等采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上，使得传统百货业望尘莫及。重启买手制，走自营百货之路对中国的百货业来说是建立个性化的新途径。购销体制深入改革，重点品牌实行资源向总部集中的统一采购，加大总部集权，实现各门店定位趋同资源共享的目的，百货也走连锁之路，这在中国蔚然成风。

由于长期的经营缺失，百货业要寻找和培训买手人才还是一个瓶颈，买手制的自营百货要在中国百货业全面重启还只是一个方向，可能还不会走得太快。

五、对自营模式选择的建议对策

自营模式是未来的发展方向，由于国内百货业的实力和现状仍制约着自营模式的开展，主要是缺乏雄厚的资金实力，没有自主经营的优势。纵观目前国内市场，要增强自营能力，必须培养百货店自己的买手。“买手模式”对整个社会的信用体系有很高的要求，由于我们的市场经济发展还不够成熟，社会信用体系建设还不够完善，企业在引入“买手模式”时，缺乏网络化的个人信用档案记录，无法对有悖于职业操守的“买手”进行识别，应采取行业限制禁入措施。

在当前背景下，增加自营比例和开发自有品牌，成为当前环境下我国零售业冲破现有经营模式，扩大自营比例的主要路径。在初期，我们可以尝试联营商品部分自营化管理，在不扩大经营风险的前提下，对部分品类进行模拟采购，培养‘准买手’。可以在一些品类中选择那些尚处于初创阶段的品牌，它只有设计能力、生产能力，但缺少渠道，终端较弱，这样，零售商就可以介入它的渠道，或直接买断经销。”

在拥有较成熟的品牌运作和商品运作经验之后，开发自有品牌，同样是目前百货店重新找回自身“角色定位”的一条途径。在一些消费者对商品品牌敏感度不高的品类中，从单一性商品开始，逐步实现商品的系列化。这样一方面有助于改变‘千店一面’的现状，实现错位经营，减轻竞争压力，提高生产与需求的衔接度，同时在与生产商的交易中，零售商可以获得更多的主动权，取得价格竞争优势，实现企业无形资产的增值。

参考文献：

[1]李飞.中国百货店：联营，还是自营.中国零售研究，2010，2（1）

[2]陈立平.零售业“食利型”经营模式难以承担扩大内需的重任[J].上海商业，2009

[3]黄海.在百货店自营模式经验报告暨研讨会上的发言.经理参考，2009