供应链管理价值

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供应链管理价值范文第1篇

回顾100年前的泰勒时代，反思现在的中国超市生鲜经营和生鲜供应链现状，令人感到身处知识经济时代，从事传统行业，面对的问题却与泰勒时代有着许多相似之处。 一、泰勒和科学管理理论

1、泰勒和标准化作业管理

费雷德里克·泰勒（1856～1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地试验，系统地研究和分析工人在操作方法和动作上花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。

泰勒认为：物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大的损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”。科学管理以发展规模经济和降低成本与管理费用为主流管理原则，根本目的是谋求最高效率，其重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替原有的经验管理。标准的作业管理包括三个方面：

【1】标准的工作定额：泰勒为制定科学标准而进行了大量的工时和动作研究，剔除多余动作，纠正必要动作，规定完成每个操作单元的标准时间，再加上必要的休息时间和其它可以接受的工作延误时间，最终计算出完成该项工作所需的总时间，这就是一个合格工人的合理日工作量。

【2】第一流的工人：“每一类工人都能找到某些作业，使他成为第一流的工人，除了那些完全能做好而不愿做好的人”。这其中作业培训就成为管理是否存在的基本区别，而管理者的基本职责就是：使工人的能力同工作相配合，管理者要为雇员找到最合适的工作，培训其成为“第一流的工人”，激励他们尽最大努力完成工作。

【3】标准的作业条件：针对工作过程制定科学的工艺规程，关注人机关系分析，使工作过程所必需的条件和环境得到标准化确认，并用文件形式固定下来。作业条件包括三项基本内容，一是标准化的操作方法；二是标准化的工具、设备和材料；三是标准化的作业环境。

【施密特试验】19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块，铲铁砂和煤块，金属切削三项实验，施密特试验就是其中之一。1885年泰勒对一个名叫施密特的铲装工进行试验，泰勒用一只秒表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，剔除其工作的无效部分，对技术进行改进，施密特的每一个操作细节都被作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容，每一铲21磅（约9.9公斤）时装卸效率为最高，其劳动生产率由每天12.5吨增至48吨。泰勒的操作动作分析虽有些不尽人情，但对提高劳动生产率却十分奏效。

2、泰勒制在制造业中的应用价值

泰勒时代是一个劳动力充裕的时代，而泰勒却认为提高生产率的关键是知识，而不是人力，但怎样最有效地组织人力的运用，却是极为重要的知识。 泰勒像病理学家一样解剖工作，将动作的流程分解到最小的单位，测量它们所需的时间和空间，再将它们组合在一起；区分各种组合方法的优劣长短，不断追求他毕生的管理目标：高产量、低成本；高利润和高工资。他要将人和机器融合成一个有机体，一个“人与机器合一的系统”，以达到工人和机器的最高使用效果。泰勒强烈地主张制造业的成本会计和统计，使成本成为计划和控制的一个不可缺少的组成部分。

在提高生产力的要求下，泰勒制得到推广，当时芝加哥屠宰场原来的屠宰加工方式被分解，然后按照科学管理的要求组成新的屠宰生产线。福特汽车厂的装配线也被解体后重新组建，1913年，两条两公里长的金属板制的组装线在底特律郊外投入生产，著名的福特汽车生产流水线由此诞生了。

这些实际应用是在泰勒的单工序动作研究基础上发展而来，它是针对提高整个制造过程及相关环节的作业效率所做的分析，其中规定了各工序的标准时间定额，进行了5项标准化工作（包括产品标准化，零件规格化，工厂专业化，机器工具专业化，作业专门化），它使整个生产过程各环节在时间上得以有效协调，大批量生产的优势显现出来，工作效率大幅提高，成本明显降低，整个供应链的管理效果逐步改善。对于当时的美国制造业来说，这的确是个全新的效率观念。

泰勒去世后，美国参与第一次世界大战，为了提高军工生产率应付前线的迫切需要，效率被赋予至高无上的价值，泰勒的科学管理得到了各方充分肯定。二战期间，泰勒制在美国军工企业得到了普遍运用，并按照泰勒制的方法训练出大批产业工人，其中不少是农民或者足不出户的家庭妇女，两三个月内他们被培训成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。美国军工企业的生产率大幅提高，这种局面在战后转向民用工业，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。

随着经济的急剧发展和现代信息技术在企业管理中的广泛应用，泰勒的科学管理的精髓在管理的各个领域得到了淋漓尽致的发挥。从财务管理中资金的精确管理，到库存物料价值的准确分析，再到整个供应链的执行过程，都在继续进行着科学管理的标准作业管理，因此，实现企业的标准作业管理，成为企业适应信息技术发展，提高企业管理水平的基础。 二、泰勒制在生鲜供应链管理中应用价值

目前中国的超市生鲜经营就其工业化程度来讲，基本处于手工作业和手工作坊的初级状态，它介乎于食品工业和初级农副产品经营之间，作业管理方式粗放，绩效对管理者经验的依赖非常之大，超市生鲜经营乃至生鲜供应链管理不够系统和连续，从而导致生鲜经营整体业绩提高缓慢，近年一直处于困难重重的胶着状态。

研读泰勒的科学管理理论，参照泰勒的标准化作业管理来解析超市生鲜经营现状，我们可以发现许多具有启发性的管理思想和指导方法，再考察生鲜供应链管理水平较高的国家，也多在标准作业管理方面反映出相当高的管理水平。

1、标准作业管理：胶着状态背后最大的管理瓶颈之一

泰勒标准作业管理的基本特征是三定：在集约化生产前提下，定定额，定培训，定作业条件，从而实现高效率和低成本的管理。

【1】制定生鲜作业定额

现在超市的生鲜加工现场，除了在加工规程标准较高的产品部门（如面包房），或者管理较好的外资大卖场，我们确实很难发现标准作业定额在生鲜区普遍应用。这种状况一方面反映了生鲜作业管理流程不够清晰，标准化管理水准有待提高；另一方面也说明了在超市生鲜区中，生鲜作业定额制定和推行存在着相当的复杂性。

原因之一，在前店后场的超市生鲜区，每个岗位的工作往往都是多元化的，无法达到集约化生产下的专业化分工，不会出现钢铁厂的铲工施密特那样单一工种；

原因之二，由于生鲜品销售随季节起伏较大，生鲜加工又属于典型的以销定产，人员配置的稳定性和工作量的随机弹性之间存在协调难度，忙闲不均为定额制定和执行带来难题。

【2】培养第一流员工

由于生鲜经营的迅速普及，生鲜区具有专业经验的员工需要量很大，但大部分生鲜岗位已不再是单纯的销售职能，而在很大程度上增加食品加工的专业职能，例如：“第一流”鲜肉部员工需要懂得肉禽的基本知识，掌握保鲜处理方法，要能够准确地进行屠体分解，还要有卫生常识以避免作业中的交叉感染；另外需要了解肉禽产品的消费方式和销售规律等。然而不幸的是现有的行业培训能力和培训方式与“第一流员工”的培训需求之间长期处于脱节状态。

泰勒认为，科学管理是多种要素的结合，管理者需要把各种专业知识收集起来，加以分析组合并归纳成规律和条例，然后结构成一种管理方式，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。那么在生鲜区“第一流员工”的专业培训工作上，差距和潜力是同意语，标准化作业管理在这里有着很大发展空间和应用价值。

【3】规范作业条件

在超市从事生鲜经营应该具备什么作业条件？要保证超市的生鲜食品安全必须具备什么作业条件？中国连锁超市生鲜区具备这些作业条件吗？在“非典”的特别时期，这些问题尤其令人关注，然而要正视这些问题，结果会非常令人堪忧。

【标准操作方法】

超市生鲜经营包括了生鲜品储存、加工和销售等环节，按照泰勒制的标准操作方法可以归纳以下要点：

① 按照各类生鲜品的属性进行必要保鲜处理和储存；

② 按照标准化的配方和操作方法进行产成品加工；

③ 按照销售规律进行标准化陈列，并进行保鲜养护；

④ 基于标准的作业流程进行综合成本核算；

⑤ 所有加工配方、操作流程和操作方法都必须以文本的方式固定下来，并进行周期性检查和不断优化。

上述标准操作方法只在少数大卖场生鲜区中局部有所体现，而且标准化水平和执行力度参差不起。

【工具、设备和材料标准化】

泰勒的标准化作业管理十分注重作业中的人机关系配合，因为任何作业效率的提高都是与工具、设备和材料的有效性分不开的。尽管超市生鲜经营的发展带动了生鲜专用加工工具、设备和材料的开发应用，例如家乐福制作水产冰台的专用工具，为进行交叉陈列而设计的专用道具等。但工具设备的低适用性，人机配合度较低，非标准原料使用，以及用于食品工业大批量生产的工具设备用于超市生鲜区的情况仍然比比皆是，它对于生鲜区的工作组织、工作效率、产品质量和营运成本都产生了诸多制约性影响。更不用说有些超市以最低投入标准从事生鲜经营，工具设备十分简陋，其生鲜品质量、运营效果和长期成本决不会比简陋的手工作坊好多少。

【标准的作业环境】

生鲜产品因其特殊性，使它对生鲜经营环境有着许多特殊的要求，包括环境温度、上下水设施、排烟通风、清洁卫生等等；同时也对加工现场的设备和作业点布局产生了特殊的设计要求。

超市生鲜区的环境标准既与前期投资相关，也直接关系着后期经营成本和经营风险。例如：有些超市为了降低单店投资，削减空调和保鲜制冷设备投入，甚至用电风扇代替空调降温，每到夏季，室内环境温度居高不下，生鲜品腐烂变质的速度加快，食用安全性下降；电风扇导致生鲜品很快脱水失重，损耗大幅增加，降低作业环境标准使超市背负起与之不相上下的经营成本和经营风险。

通过上述分析我们应该得出一个结论，投资者要进入任何一个行业或者经营项目都是有“门槛”的，门槛越低，竞争性越强，经营风险性也随之加大，生鲜经营也不例外。超市生鲜经营需要一定的投资规模和专业管理支持，考核超市生鲜经营的作业条件，不仅有在生鲜品产销过程中保证消费者基本权益的社会责任，也有项目投入产出的损益考虑，因此不是所有超市都具备从事生鲜经营项目的作业条件，也不是所有经营者都能从中真正获利。因此是否应该为生产和销售生鲜品的连锁超市设立门槛，以确保消费者的食品安全，这是非典时期摆在行业管理部门面前的重要问题。

2、标准作业管理的应用平台选择

在普及生鲜经营的过程中，生鲜品现场制作成了备受追捧的方式，但问题也随之而来，要在越来越多的连锁门店中保证作业管理水平，其难度是与门店数量增长是呈正比的。那么，在什么平台之上推行标准作业管理就成了一个关键问题，是零售终端的生鲜区、是在零售终端后台的加工中心还是其它，这个选择将影响着标准作业管理在生鲜经营中的应用效果。

【1】选择应用平台的基本前提

从标准作业管理主导思想来讲，降低生产成本、提高作业效率是其追求的根本目的，通过将复杂工作进行专业化分割，把作业过程分解为最简单、最基本的工序，降低工人作业的复杂程度，提高熟练程度，以便强化对各个作业过程进行控制。在超市生鲜经营中推行标准作业管理还有另外一个目的，就是通过规范作业管理达到生鲜加工的品控标准。因此，标准作业管理应用平台选择是以规模生产加工为基础，只有规模生产才能够有专业分工，专业的“铲工”岗位才能够才能出现，专业技术、标准工作定额、标准的工具设备材料以及标准的作业环境才有运用的可能性，同时一线门店管理人员才有更多精力关注销售。因此，标准作业管理的应用平台一定是以集约化规模生产为基本前提。

【2】应用平台选择

很明显，除了少数大规模从事生鲜现场加工经营的大卖场之外，由于不具备产销规模，大部分超市生鲜区都不是推行标准作业管理的最佳平台，只能是生鲜形象的载体和产品销售终端，所以应用平台需要沿着生鲜供应链上移，以寻求最佳的着力点。这个着力点要么是生鲜加工配送中心，要么是定点生产厂商。

通常来说，连锁经营的精髓是规模化和标准化，而规模化的生鲜销售需要规模化的加工中心与之配合，生鲜加工配送中心正是这样一个重要的结点。由于能够集合生鲜单品的生产规模和批量，也能够集合生鲜单品采购量，使它成为目前推行标准作业管理的理想应用平台。

在生鲜加工配送中心这个平台上，标准作业管理的是以两种方式推行，一是在自产环节，食品工业管理方式、标准工作定额、专业培训、标准的工具设备材料以及标准的作业环境可以得到充分发挥；第二种方式是针对外部生鲜品供应商，中心可以通过集合订单对外协加工生鲜品的供应商提出作业标准和要求，以提高整个生鲜供应链的运作管理水平。

3、日本生鲜供应链管理的示范作用

超市生鲜经营状况是整个生鲜供应链协调管理水平的反映，日本的生鲜供应链管理就是标准作业管理应用的一个良好范例。

在日本的生鲜供应链上，各环节的厂商以相互参股的方式确定利益关系，并依据明确的专业分工要求各司其职；每种生鲜品的加工方式、配方、工艺流程、工具原料使用、生产定额、订单响应时间都有详细严格的规定；针对每一个加工环节进行成本分解组合的数据记录，使得产品在加工配送过程中的成本变化始终处于成本核算体系的控制之下；同时供应链管理范围不断延展，直至生产商的作业环境（清洁、照明、换气、空调等）和卫生质量标准、新产品开发规划和库存管理；在这个过程当中，各种专用工具设备被共同开发出来投入使用，标准的原辅材料的应用大大降低了作业操作难度。而作为生鲜供应链的主导者，日本的大零售商以POS数据分析系统和集合订单协调生鲜供应链的管理，并对厂家进行产品开发和生产指导。

相比之下，中国生鲜供应链管理水平与国外发达国家有将近30年的差距，随着中国零售业的快速发展，生鲜供应链正面临着重新整合和突破，而泰勒标准作业管理为我们提供了非常有价值的指导思想和方法论。 三、标准作业管理推行的机遇

由于中国的生鲜供应链正处于形成和逐步完善之中，生鲜加工配送中心建设又因投资较大使得投资者顾虑重重，但目前零售业态发展中的某些动向值得特别关注，它会为标准作业管理应用带来机会。

1、折扣店将成为拉动生鲜供应链管理水平提高的契机。

以迪亚为代表的折扣店今年将陆续进入中国市场，它的超低价生鲜品销售将集中反映其成本控制水平和生鲜供应链管理水平，而标准作业管理将是决定其成本状况的关键因素。

2、OEM将成为连锁超市自有品牌开发的主打方式。

OEM（Original Equipment Manufacture）即委托生产，就是品牌拥有者不直接生产产品，而是利用自己的“关键核心技术”来设计开发新产品，控制销售“渠道”，而把具体产品加工交给具备条件的制造商。这种方式过去常见于IT产业以及农副产品出口企业，随着大型零售商销售规模扩大，一些中小型食品加工企业将会成为大型零售企业自有品牌开发的OEM厂商，前提是食品加工企业必须拥有良好的生产条件和品控管理，同时具有竞争性的成本控制能力，因此，标准作业管理将是超市和OEM厂商达到共同目标的重要手段。

3、生鲜加工配送中心的投资者将呈多元化趋势。

由于生鲜加工配送中心的服务半径有限，且往往需要一定的投资量，所以只有少数超大型零售商能够承担，目前能称得上生鲜加工配送中心的项目屈指可数，但随着农副产品出口企业对国内市场的关注度提高，以及大型生鲜品加工企业跨地区经营，由这类大型企业组建的第三方生鲜加工配送中心将会加入到生鲜供应链运作中来。

一般来说，生鲜供应链管理中所涉及诸多问题（如成本核算体系、专业技术应用、装备更新和供应链协调管理等）全部集中于零售终端，这是任何一个企业都无法独自承担的。因此生鲜加工配送中心的投资多元化将会改善生鲜供应链的经营环境。

供应链管理价值范文第2篇

关键词：价值链会计；供应链成本管理；实时控制

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02

价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。

一、价值链会计

价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。

二、价值链会计与供应链成本管理研究

1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。

3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。

4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。

供应链管理价值范文第3篇

摘要：本文从供应链成本管理出发，以顾客价值增加为导向，在供应链的各个环节消除不为客户增值的作业，降低整个供应链成本，提高供应链的效率，为顾客创造价值最大化，使企业处于强有力的竞争地位，并结合戴尔的案例分析供应链成本管理给顾客带来的价值增值。

关键词：供应链；成本管理；价值

随着经济全球化的发展，市场日趋成熟与完善，技术不断更新与进步，企业间的竞争不再局限于产品竞争，而是逐渐演变为供应链之间的竞争。要想在激烈的竞争中立于不败之地，成本的降低是保持核心竞争力的关键。而单纯依靠降低企业内部制造成本的空间有限，所以企业应将目光从内部转移到外部，整合外部价值链，消除非增值作业，其中之一就是降低供应链成本，实现顾客价值最大化。

1.供应链成本管理的意义

供应链成本管理是一种战略性的成本管理方法，它与企业的整体战略相联系，从全局出发，以为顾客创造价值为导向寻找降低成本的方法，供应链管理是对相关的物流、资金流、信息流的管理。供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，也是一条增值链。

2.供应链成本管理的具体内容

总体来说，供应链成本是为了保证供应链正常运作而支付的各种费用和成本的总和，主要包括：采购成本、生产研发成本、物流成本、服务成本。

2.1 采购成本管理

采购成本包括原材料的价格、询价成本、与供应商的关系成本、获取顾客需求信息的成本以及库存成本等，采购成本占整个供应链成本很大的比重，所以采购成本管理是供应链成本管理的关键。

（1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，保证供需双方合作的诚意。制造商与供应商保持良好的关系，使供应商能够按要求提提供质量合格的产品和服务从而降低了产品质量风险；由于企业和供应商建立了长期合作的关系，企业就能获得价格谈判的优势，可以以较低的采购价格获得同等质量的材料供应。（2）采购活动以订单驱动方式进行，即根据客户需求制造订单，然后编制采购订单，从而按采购订单驱动供应商，可以准时响应用户需求，而且通过供需双方的合作伙伴关系，共享库存数据，有效降低库存。（3）通过合作伙伴关系，供需双方都能从降低交易成本中获得好处，避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息共享避免了信息不对称决策可能造成的损失。

2.2 生产成本管理

生产活动是一个价值增值的过程，是向顾客提供能满足其某种需求的产品的过程，企业应以顾客价值为出发点，实现价值增值最大化。

采用先进的设备和制造工艺，降低产品的原材料消耗，不断提高原材料的利用率，加强对生产技术的掌握，能够有效地配置现有的设备、人员、零件与材料；加强对员工的培训.提高员工的操作技能，树立全员成本意识，使员工在生产的过程中自发形成节约原料，注重质量，以最低的成本为顾客提供更大的价值；缩短产品的生产时间，当制造商的产品加工时间和节点企业间的流通时间大大减少时，从采购原材料到制成最终产品，达到顾客手中的总周期时间也就大大缩减。

2.3 物流成本管理

近年来的研究成果表明， 物流成本的比重上升到产品总成本的30%至40%，降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径，物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户价值需求的情况下， 追求物流成本最小， 这是物流成本管理的根本目标。

物流质量对供应链成本控制有着重要影响。供应链各企业间本质上是一种供需关系，企业产品或者服务质量的好坏关系到节点及整个供应链的生产经营活动。如果物流服务不能及时把上游节点的产品保质保量地送到下游企业，下游节点企业便无法从事正常的生产经营活动，整个供应链也会因此面运行中断，从而使供应链的总库存增大、总周期延长而加大成本；物流成本管理要以客户需求为中心， 从客户的立场来确定什么创造价值， 什么不创造价值，对供应链中的每一个环节进行分析， 识别不能提供增值的浪费所在，及时创造仅由客户驱动的价值。

2.4 服务成本管理

服务成本是提供给顾客所需的产品和服务的后续支出成本，向顾客提供能使产品保值增值的各种服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上， 保证客户满意的最小值，既满足客户需求， 又不造成任何服务成本的浪费。

3.戴尔的供应链成本管理

3.1 戴尔的供应链设计

戴尔的基本供应链模型是面向顾客的直销，戴尔的供应链只有三个阶段：顾客、制造商、供应商。由于戴尔直接与顾客接触，因而有能力很好地对顾客进行分类，分析每个顾客群的需求以及盈利空间，与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，从而能够更好地对消费需求做出预测。整个供应链最关键的地方就在于对生产和制造过程中对物流的控制，突破了传统的物流体系仅限于企业内部的供、产、销等环节组合的局限，建立起趋零反应时间、低库存或零库存、近距离或零距离客户、低运营资本、销售额及利润高增长、统一、良性、健康、快速、不断创新的物流循环体系。

3.2 戴尔的供应链成本管理

首先，充分利用信息技术降低成本。高技术的应用不仅可以节省人力， 降低劳动成本， 更重要的是提高了产品和服务质量， 降低了废品和材料损耗， 缩短了对用户需求的响应时间。其中最重要的是强化供应链上的信息流通速度和透明度，戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干。其次，戴尔从顾客的角度出发，生产符合顾客需求的产品。戴尔的用户提到：戴尔的产品并不一定是最先进的，但却是最好用的，价格也是最合适的。有些公司为了多赚钱，拼命推销一些新产品和附加产品，高配置的计算机虽然先进，但却并不好用，有的功能用户根本用不上，安装后也是闲置，不能为顾客创造价值。最后，戴尔注重建立供应链合作伙伴关系。戴尔用“供货商关系管理”系统来管理全球各地不同供货商，便于评鉴供货商，并以此作为选择成为长期伙伴的依据。

戴尔的优良供应链管理目标主要体现在：顾客下单到出货存货周转天数4天；每人每小时的生产效率，提升160%；订单处理效率提高50%；订单错误率降低50%；每座工厂零件存货空间100 平方英尺；每座工厂成品存货空间为零。通过供应链优化设计实现目标，消除非增值作业链，致力于开发增值的价值链，不断降低供应链成本同时实现顾客价值最大化，从而在竞争激烈的计算机行业领域立于不败之地，获得了核心竞争优势。

4.结论

供应链成本管理的最终目的是最大限度地降低产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化。传统的企业只是在企业内部进行成本管理，降低成本的空间非常有限，而在供应链的环境下可以实现跨组织的成本管理，拓展了企业降低成本的空间，从而有利于增强供应链企业整体的竞争优势，为顾客创造出最大价值。（作者单位：四川大学商学院）

参考文献：

[1]桂良军 供应链成本管理理论基础和方法研究 会计研究 2005（4）

[2]张云玲 目标成本管理在供应链成本管理中的应用分析商场现代化 2011（3）

[3]何青青，李青 基于作业成本法的供应链成本管理研究现代商贸工业 2011（1）

供应链管理价值范文第4篇

关键词：ISO9000；供应链；质量管理

Abstract:

This paper explains the necessity of implementing supply chain quality management by drawing on the definition of quality management in ISO9000. The scheme include four parts， i.e.supply chain quality planning， supply chain quality control， supply chain quality improvement and supply chain quality assurance. It presents the measures and quality management tools which can be used in a core enterprise in supply chain quality management.

Key words:

美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与Sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。

一、ISO9000族标准中质量管理四大基石

ISO9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版ISO9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：

质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量策划：质量管理的一部分，致力于设定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。质量策划的内容主要包括：产品策划、管理和作业策划和编制质量计划三项内容。

质量控制：质量管理的一部分， 致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制， 并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因， 以减少经济损失， 取得经济效益。

质量保证：质量管理的一部分， 致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发， 企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。

质量改进：质量管理的一部分， 致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进， 使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意， 并为企业带来持久的效益。

质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。ISO9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。

笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：

二、供应链质量管理

自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。

核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。

物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。

供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。

三、基于ISO9000族标准的供应链质量管理实施框架

笔者提出的基于ISO9000族标准的供应链质量管理实施框架是受ISO9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。

（一）供应链质量管理实施框架之质量策划

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：

(1) 针对整个供应链进行质量策划。

(2) 选择优良的供应商和物流企业，少而精。

(3) 建立统一、明确的质量标准规范。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：

(1) 设定整个供应链的质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现其质量目标。重点要编制供应链质量管理计划。

(2) 核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。

(3) 供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。

(4) 核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：

决策支持系统；AHP方法；动态博弈；Nash均衡；树图；甘特图。

（二）供应链质量管理实施框架之质量控制

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：

(1) 供应链结点企业间应实行事前质量控制。

(2) 核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。 

(3) 核心企业和其他结点企业应加强合作关系。

(4) 建立实时的质量信息反馈协调平台。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：

(1) 打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。

(2) 核心企业在得到其他结点企业信任后，可以派相关人员进入企业质量监测与检验部门，这样可以消除送货后抽样检验，发现供应产品合格率不符合标准返回造成的损失。或者可以专门设立一个组织可以协调质量任务、分布质量计划以及监督企业间质量体系运行有效性。

(3) 在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。

(4) 运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。

(5) 核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。

(6) 选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：

管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。

（三）供应链质量管理实施框架之质量改进

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：

(1) 核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。

(2) 依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：

(1) 在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质

量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。

(2) 企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。

(3) 通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：

数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；PDPC法；雷达图。

（四）供应链质量管理实施框架之质量保证

1．从理论上讲

作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：

(1) 出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。

(2) 争取全球知名质量认证机构认可。

2．对企业而言

作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：

(1) 要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。

(2) 核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。

(3) 重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。

在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：HACCP；KCDS；LINT。

四、结论

传统企业质量管理重点集中在企业内部过程，而对外部过程关注较少，上下游结点质检是一种纯粹基于定单约束和验收约束的质量关系，结点之间相对封闭和缺乏合作。于是越来越多的企业开始实施供应链质量管理，在众多研究质量管理的文献中，给出供应链质量管理措施的文献并不少见，但是并不系统，笔者在本文中重点提出了基于ISO9000的供应链质量管理实施框架。

本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。

每个板块都包含以下三部分：

第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。

第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。

第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。

以上内容将对企业从传统质量管理模式转变为供应链质量管理模式提供全面的指导，对其具体实施有借鉴意义。

参考文献

[1]Carol J. Robinson，Manoj K. Malhotra. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[J] .International Journal of Production Economics， 2005(96):315-337 .

[2]Athanassios Krystallis， George Chryssochoi-dis， Joachim Scholderer. Consumer-perceived Quality in 'Traditional' Food Chains:The Cases of the Greek Meat Supply Chain[J] .Appeti te，. 2007(48):54-68 .

[3]麻书城， 唐晓青. 供应链质量管理特点及策略[J]. 计算机集成制造系统， 2001(9): 32-33.

供应链管理价值范文第5篇

【关键词】高校 学校办公室 价值链管理

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）02-0047-02

21世纪是知识经济时代，中国教育在这全新发展时期要提高竞争力，就要提高科技研究水平和知识创新水平。“价值链”的概念是美国学者迈克尔・波特于1985年出版的著作《竞争优势》中所提出的。其是将企业的业务流程，包括生产、销售、交货，包括与产品相关的各项辅活动等业务流程描绘成价值链，使各个业务环节相互关联，形成一个整体。从波特的角度出发，对价值链进行理解，所谓的企业竞争，与其说是企业之间的竞争，莫不如说是对企业价值链的各个环节业务流程实施管理的竞争。价值链管理，事实上是企业由职能型转向流程型，通过实现业务、结构、流程以及信息流的优化，使组织经营成本有所降低。

一 价值链管理方式及作用

1.价值链管理方式

价值链管理主要包括三种管理方式，即横向价值链、纵向价值链和内部价值链的管理。企业实施横向价值链管理，主要是提高企业竞争能力，以获得竞争优势；企业实施纵向价值链管理，主要是对于产业的进入及退出予以定位；企业实施内部价值链管理，主要针对降低内部成本的问题制定解决方案。在企业的价值链中，任何一个环节对于企业的核心竞争力都具有一定的影响力。将这些环节组织成企业的业务流程，实施价值链管理，使企业的各项组织结构和管理制度形成信息流，有效地促进企业增值。

2.价值链管理的作用

企业实施价值链管理，不仅提高企业运营效率，以实现企业的经济效益，同时可有效控制企业的经营风险。当企业的管理思想由职能型向流程型转变时，原有的职能部门之间所存在的严格界限被打破，随着部门之间的各项职能建立起紧密连接，新的企业流程建立起来，企业综合竞争力因此而

增强。当职能部门之间原有的分散活动在优化组织并实施流程化管理之后，根据企业发展需要实施创新，新的流程被创造出来，以利于企业业务流程管理的高效运转。

二 高校二级学院办公室管理中存在的问题

1.高校二级学院办公室管理依然停留于传统管理模式

高校是培养人才的基地，关乎国家未来的发展，因此高校要具有时代精神。21世纪，人类的文明已经步入了信息时代，信息技术在推动高校发展的同时，对于传统的高校管理模式也是一次不小的挑战。二级学院办公室作为院务管理的中枢机构，面临着信息异化以及信息不对称等现象，使二级学院的管理机制受到影响，并直接影响到学院管理水平。二级学院办公室的管理水平主要决定于管理者的管理理念、所建立的管理模式、所制定的各项管理理论的可行性等。但是目前来看，学院办公室的管理职责依然停留在院务日常管理上，并没有对办公室工作制定详细的分工，长期发展规划更存在着明显不足。

2.高校二级学院办公室的协调能力明显不足

二级学院办公室在管理中，由于部门之间管理职责不够明确，导致责任链模糊。特别是教务工作和行政工作，都属于二级学院的中心工作，在合署办公的情况下，很容易由于部门之间的职能交叉而引起部门之间的相互推诿，导致办公效率低且执行力度不够。特别是在处理学生问题上，很有可能由于协调能力差而导致学生矛盾扩大化。

信息化时代的大学生具有独立的思维方式，在很多问题上都有自己独特的见解。如学生对于各项问题的解决，往往从自己的角度出发，而忽视学校的规章制度，此时，学院办公室就要通过接待的方式，或在校园网上建立师生沟通平台，以通过对学生思想动态的进一步了解，解决学生的各类问题。如果是由于学校有关部门因宣传力度不够而引起学生矛盾出现时，处理不当就会导致学生通过各种渠道发泄不满情绪。此时，学院办公室的管理人员就要从学生的角度出发处理问题，以通过资源有效整合，对于各种矛盾有效处理。

三 价值链管理在高校二级学院办公室管理中的应用

1.应用横向价值链管理，实现竞争优势

二级学院实施横向价值链管理的目的在于，促使学院在师资力量、生源以及学科建设上提高竞争力。除了学校的校园环境以及学术氛围之外，还要着力于打造校园文化，通过提高学校的社会声誉而吸引更多的求学者。学院经过长期努力，就会形成无形资产，包括校风校貌、师资队伍，学术研究成果以及学科教学水平等，都应纳入到价值链管理中，由二级学院办公室统一管理。在校园网络上建立网络信息管理系统，将传统的组织管理方式改变为信息管理方式，在组织形式发生巨大变革的同时，学院办公室的管理流程也发生了改变。以信息传递的方式对学校管理的各个环节进行协调，对于职能部门的工作实施动态化管理，不仅提高了办公室的协调能力，而且还促进了组织成员之间的经验交流，使信息沟通渠道更畅通，提高竞争优势。

2.应用纵向价值链管理，对产业准确定位

产业定位合理，就会在价值链管理中进出有序。在学院办公室所建立的价值链中，学生就是顾客，学院只有强化管理、提高教学水平，才能将更多的学生吸引过来。另外的顾客就是用人单位。学生作为高校的“产品”，要迎合顾客的需要而打造，这就需要学院提高教育质量和学科建设质量，以发展学生的综合素质。如学生在刚入学的一年中，可以根据自己的兴趣自由选课，以扩充知识面。二级学院办公室要面对学校的全体师生员工实施价值链管理，就是要以人为导向调整价值分配方式，不仅让校领导满意，还要让全体师生员工满意，特别是对于学生的培养，学院办公室要整合学校资源，在实行资源优化配置的同时，通过学科整合的方式提高教育质量，以培养综合性高素质人才。

3.应用内部价值链管理，实施内部成本管理

高校内部成本控制主要包括学校内部管理成本、学校办学成本和后续教育费用等。内部管理成本的控制，要求合理使用学校的各项管理资金，以避免资源浪费；学校办学成本，主要是针对学生的学费而言，要求高校要扩宽资金来源，减轻学生负担，以此为优势吸引学生入学。后续教育费用，主要是针对学生的综合素质而言，要求学生不仅要具有较高的学习能力，而且还要不断拓宽知识面，提高适应能力，确保毕业离校后，就能尽快地投入到工作中。学院办公室要做好院务内部成本管理工作，就要做好战略规划，有效地控制各项管理环节，并做好绩效分析评价工作。从价值管理的角度实施过程控制，并与结果控制有效结合，以保持价值链的高效运行状态。

四 结束语

综上所述，随着国际竞争的日益加剧，高校要建立新的管理理念，运用新的管理思想，以建立高效战略管理的长效机制。在这个重要战略机遇期，高校管理中引入价值链管理，构造高效价值链，不仅可以提高高校组织的核心竞争力，而且还使各项价值活动在价值链的作用下优化整合，促进高校各项资源的有效利用，同时将高校的竞争优势从价值链优势环节中突出，以推进高校核心竞争力的提高。

参考文献

[1]张继焦.价值链管理：优化业务流程和组织，提升企业综合竞争能力[M].北京：中国物价出版社，2002

[2]王乃静主编.价值工程概论[M].北京：经济科学出版社，2006

[3]宋春雨、关庆革.现代人力资源理论在高校办公室管理中的应用[J].航海教育研究，2007（2）