标杆班组建设方案
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标杆班组建设方案范文第1篇
一、指导思想
以科学发展观为统领，围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，进一步落实《纲要》和《细则》，大力发扬大庆精神、铁人精神和石油工业优良传统，坚持固本强基、促进发展、求真务实、继承创新，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，为实现××采气厂又好又快发展奠定坚实的基础。
二、工作目标
创建标杆班组5个、示范班组20个、“五型”班组60个，“五型”班组达标率80%。
三、建设标准
（一）学习型班组的标准
1、有明确的学习计划和目标。
2、有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流活动的载体。
3、有切实可行的班组学习制度与激励机制。
4、坚持开展岗位练兵活动，员工熟练掌握本岗位操作业务技能。
（二）安全型班组的标准
1、落实安全岗位责任制，杜绝“三违”行为发生，做到“三不伤害”。
2、开展班组安全活动，熟练掌握岗位应知应会。安全培训有计划、有笔记、有考核，持证上岗率100%。
3、设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确。
4、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，能及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患。
（三）清洁型班组的标准
1、环境保护目标责任落实，执行生态保护措施具体有效。
2、班组现场管理规范，服饰行为规范得体。
3、严格执行员工健康体检制度，预防职业病的发生。
（四）节约型班组的标准
1、开展节约降耗、增收节支活动有指标、有措施，成效比较显著。
2、加强班组管理，注重技术创新，勤俭办事。
3、努力盘活班组资产，坚持修旧利废，提高设备设施的利用率。
（五）和谐型班组的标准
1、民主管理制度健全，班务公开落到实处。
2、员工精神面貌良好，遵守职业道德规范，协作互助，无越级上访、违法违纪行为。
3、改善员工的工作和生活条件，员工队伍稳定。
4、培育和创建班组特色文化，充分发挥党员和骨干的带头作用。
四、建设步骤
(一)学习型班组创建步骤
1、准备发动阶段
(1)培育理念，统一思想
树立学习是生存和发展需要的理念；树立终身教育、终身学习的理念；树立工作学习化、学习工作化的理念；树立不断创新的理念。
(2)确定目标，制定学习计划
确定本班组的远景和阶段目标，制定学习计划和讨论题目。
(3)建立机制，规范行为，树立风格
建立完善的学习机制，包括学习制度、激励制度、监督检查制度。
(4)确定学习内容
本着用什么，学什么，缺什么，补什么的原则，突出学以致用。
2、活动实施阶段
(1)创建学习载体，优化学习环境，采取丰富多彩的学习形式。
(2)开展活动，搭建平台，展现形象，提升素质。
3、总结提高阶段
(1)创建工作的总结和交流。
(2)找亮点，树标杆。
(3)提炼班组文化、岗位文化。
(4)学习效果的工作应用。
(二)和谐型班组创建步骤
1、确定价值取向
确定“和谐发展”的理念。班组有工作目标、工作计划和努力方向。
2、培育和谐理念
培养团队精神，爱岗敬业，勇于负责，广泛合作，实现共创、共赢。
3、健全班组制度（行为规则）
自觉遵守《员工行为规范》，切实加强法制教育和劳动纪律管理。
4、选合适的人进入班组
尊重班组长及员工的意向，定期召开班组长会议，优化人员配置。
5、建立班组和谐文化
积极构建班组成员相互依存、相互协调、相互促进的状态。
6、建立沟通制度
定期召开员工座谈会，与员工交流思想，帮助解决实际困难，杜绝矛盾纠纷和越级上访事件的发生。
（三）安全型班组创建步骤
1、培育安全理念，创建良好的班组安全文化
(1)开展安全教育，提升班组的安全意识。
(2)加强舆论宣传，让安全文化融于心。
(3)领导干部以身作则，让安全文化有示范。
(4)利用制度进行强化，让安全文化融于行。
(5)鼓励正确行为，安全文化进岗位。
2、健全安全制度，责任到人
(1)健全安全制度，严格贯彻执行。
(2)规范操作行为，养成良好的操作习惯。
(3)完善监督机制，全员实施监督，对班组行为形成一种约束力。
3、实施安全目标管理
安全目标管理是指班组围绕公司、采气厂的总目标及安全生产所要达到的最终目标，通过层层分解，确定行动管理方案，安排工作进度和有效组织实施，并对班组成员进行考核的一系列的组织、激励、控制活动。
(1)制定目标。
(2)安全目标的实施。
(3)安全目标的考核。
（四）清洁型班组创建步骤
1、树立清洁理念，制定清洁目标，做到全员抓清洁
牢固树立“环境友好、清洁发展”的理念，加大环保知识和技能培训力度，建立完善的防控体制和工作机制。班组应将无环境责任事故做为集体目标，员工应将“三不”（不污染，不破坏，不超标排放）做为个人目标。
2、建立清洁制度，规范清洁行为
将自检自查活动形成制度，建立相应笔录。查出的问题要明确具体责任人和整改时间，及时组织消除或整改，不能自行处理的要及时上报。
3、严格落实考核，提升员工素养
班组所在站队及厂环保主管部门是主要的监督指导责任人，对生产过程要全面监控，建立检查考核机制。对于有突出贡献的班组，在“五型”班组及示范、标杆班组评比中将给予加分。
(五)节约型班组创建步骤
1、树立节约理念，培育节约文化
树立正确的节约理念，使节约理念植根于员工心中，形成良好的节约文化。
2、建立节约制度
(1)节约目标明确、计划可行、措施得当。
(2)责任到人，消耗定量，节约有奖，浪费重罚。
(3)坚持节约优先、效益为本，将节约型理念贯彻到班组创建的全过程。
(4)建立全程控制的节能管理体制，制定资源使用的定额标准及效能标准。
(5)节约制度要体现三个指标，人人节约、环环节约、事事节约。
3、开发节约技术，以技术创新推动节约
采取各种有效措施，提高员工的节约技术，增强员工自主创新能力。积极推动科技开发，突出抓好生产过程中的节能降耗。
4、加强班组成本管理
(1)树立现代成本理念，实施精细量化管理。
(2)按照员工的岗位责任制和职责，设计出相应的成本目标。
(3)加强生产过程中的日常成本控制，有统计核算和总结分析。
(4)做好人、财、物的合理配置，减少直至消除各种浪费现象的发生。
五、评比标准
“五型”班组满分600分：学习型100分，安全型100分，清洁型100分，节约型100分，和谐型100分，其他100分。
五型班组标准：
1、采油班和采气班：总分在540分以上（含540分），并且单项得分均在90分（含90分）以上。
2、其他附属班组和附属站队班组：总分在570分以上（含570分），并且单项得分均在95分（含95分）以上。
示范班组标准：
1、采油班和采气班：总分在570分以上（含570分），单项得分均在95分以上，在“五型”班组分类中某一项特别突出，经相关部门推荐，厂基层建设委员会审核同意决定。
2、其他附属班组和附属站队班组：总分在580分以上（含580分），单项得分均在97分以上，在“五型”班组分类中某一项特别突出，经相关部门推荐，厂基层建设委员会审核同意决定。
标杆班组标准：在“五型”班组和示范班组的标准基础上，由基层建设办公室会同各部门，择优评选出标杆班组，经厂基层建设管理委员会审核同意决定。
否决项：
（1）未全面完成本单位下达的生产建设任务和各项业绩指标；
（2）出现重大安全责任事故；
（3）出现环境污染事故；
（4）出现员工违规违纪行为的；
（5）有重大经济案件和重大盗公案件发生；
（6）发生群体违规上访事件。
六、评比程序
“五型班组”每半年申报一次，验收一次，通过两次验收结果确定全年数量。上半年被评为“五型”的班组要在下半年进行抽查，抽查比例30％，对达不到标准的要撤销“五型”班组称号，该班组可以在下半年继续申报。
具体程序是：
班组6月中旬和11月中旬分别向基层站队申报一次，经站队验收合格（540分/570分以上），站队要向“五型”主管部门进行申报，上交打分申报表；主管部门要于6月下旬和11月下旬分别组织验收；验收合格后向厂基层建设管理委员会进行推荐申报，上交打分推荐表；厂基层建设监督考核小组将于7月上旬和12月上旬组织相关部门进行验收。
示范班组和标杆班组的评选和验收年末进行，每年评选一次。
七、考核办法
1、“五型”（示范、标杆）班组考核
被评为“五型”班组的，班组成员人均奖励50元，班长奖励100元。
被评为“五型”示范班组的，班组成员人均奖励200元，班长奖励400元。
被评为“五型”标杆班组的，班组成员人均奖励300元，班长奖励600元。
以上奖金不兼得，得最高奖。
2、“典型示范班组”创建考核
“五型”班组主管部门没有按本方案要求及时上报“典型示范班组”创建方案和培育名单的，扣罚1000元；没有按本方案要求培育典型示范班组的，扣罚2000元；未完成培育指标的，每缺一项扣罚500元；每超一个培育目标，奖励1000元。被厂里树立为专业典型示范并验收合格的班组，奖励班组200元；被公司树立为专业典型示范区并开展示范交流活动的（有公司专业部门领导及厂领导参加，并有现场录像、照相及公司范围宣传为准），奖励相关部门和该站队各2000元。
八、保障措施
（一）健全工作机制
企管法规科作为牵头部门要加强组织协调。机关各部门要按照分工做好“五型”班组创建活动的制度、方案制定和检查指导工作。各基层站队要从实际出发，建立健全创建活动的组织体系。要认真研究制定工作目标、实施方案、主要措施和考核激励机制，有重点、分步骤推进“五型”班组创建活动。
（二）落实工作责任
机关各部门和基层各站队要制定“五型”班组创建活动的具体规划，纳入本单位年度工作安排，摆上重要议事日程，明确主管领导，落实到具体人头，切实抓好各项工作。细化考核标准，每月进行一次考核评价，每季度进行一次评比，实行动态管理，确保各项任务目标得到落实。
“五型”班组主管部门要各自树立本领域的3-5个典型示范班组，制定方案和计划，于3月10日前将方案上报至企管法规科，3月份开始实施，6月底达到示范标准。部门培育的示范班组要在整体全部达到“五型”班组创建要求基础上，突出重点和亮点，切实起到典型示范的作用。“典型示范班组”的创建严格执行部门（单位）承包负责制，做到责任落实具体，创建流程清晰。对创建工作不到位的部门和单位予以考核。
（三）确保基层单位日常过程受控
一是基层班组要严格按照《“五型班组”考核细则》的要求，每月开展一次自查自改活动。二是基层站队要将创建活动与员工绩效考核工作紧密结合起来，对照《“五型班组”考核细则》每月进行一次检查、考核、兑现。三是基层站队、班组和机关部门要严格按照规定的程序和要求运作，真实打分申报、验收和推荐，认真填写申报表和推荐表。对在创建过程中不能按上述要求运行的班组或站队，将取消该班组“五型”评比资格，扣罚基层单位班子效益工资500元。
（四）突出工作重点
要将班组长队伍建设做为创建活动的关键环节来抓，发挥班组长的核心作用。建立健全班组长选拔、培养和使用机制，着力提升班组长的业务指导、组织协调、沟通交流和开拓创新能力；加强对班组长工作的考核，创新和完善激励机制，不断提高班组长的整体素质和工作水平。要把优秀员工尤其是青年员工培养选拔为班组长，把优秀班组长和班组骨干培养成为党员，发挥党员在班组建设中的先锋模范作用。
（五）抓好宣传总结
要注意发现新典型、总结新经验、推广新成果，加大对标杆班组、先进班组的宣传力度，及时宣传创建活动的开展情况和典型经验，通过广泛深入的宣传，引导广大员工积极参与到活动中来。将长期形成的班组建设经验与尊重班组员工创新精神相结合，积极营造创建活动的良好氛围，大力推进班组建设深入发展。
（六）务求工作实效
坚持求真务实，从采气厂实际和各站队行业特点出发，加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作，积极开展创优竞赛活动，力争在创建目标、内容、标准、措施、理念上取得新突破。发动员工广泛参与，将创建活动与生产经营管理紧密结合，努力促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。根据新形势、新任务的要求，积极探索创建工作的新思路、新途径，建立基层班组建设长效机制，为采气厂科学发展、和谐发展奠定基础。
九、组织机构及职责划分
（一）组织机构：
为确保创建活动的深入开展，厂成立创建“五型”班组活动领导小组，成员如下：
组长：
副组长：
顾问：
成员：各科室（所）长
下设办公室,办公地点设在企管法规科。
（二）职责划分：
创建活动实行统一协调、分工负责、独立运行、集中评比的方法。企管科是创建活动总的组织、监督、协调部门，各“五型”主管部门为具体负责实施部门。
创建“五型”班组组织责任分工
项目
专业部门
科室负责人
厂负责领导
培育典型数
学习型班组
人事劳资科
安全型班组
质量安全环保科
张明新
清洁型班组
质量安全环保科
节约型班组
生产运行科牵头，物资管理站、资产装备站
配合
和谐型班组
党群工作科牵头，质量安全环保科、治安保卫科配合
其他专业管理
相关部门
相关部门
负责人
厂相关
负责领导
十、几点要求
（一）加强宣传、提高认识。采取各种行之有效的方式，大力宣传创建活动的目的和意义，进一步提高思想认识，站在企业长远发展的高度，以高度的责任感和工作热情切实抓好班组建设工作。
（二）加强领导、落实责任。机关各部门、基层各站队要在深刻理解文件精神的基础上，结合本单位实际，认真制定工作计划，明确主管领导，逐级落实责任，结合厂基层建设委员会的工作部署，切实抓好创建活动的各项工作。
（三）认真总结、及时申报。各部门、各站队每季度对创建工作情况进行一次总结，及时分析、查找存在的问题和不足，制定整改措施。按照厂基层建设委员会的要求，严格按照规定的时间进行申报和验收，促进活动有计划、有步骤的开展。
标杆班组建设方案范文第2篇
【Keywords】industrial safety； security management system； importance
【中图分类号】TM623.8 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0013-02
1 引言
现今，我国政府高度重视、强调全国安全生产工作，明确表示“社会的发展不能以牺牲人民安全?榇?价”，“安全生产”一直是人们永恒研究的课题。如何在保障核电厂正常、有序运营的同时，强化核电厂日常工业安全风险辨识、管控、评价等工作，便成为核电厂安全管理工作者们研究的重点问题。
2 核电厂工业安全管理现状
目前，我国核电厂工业安全生产形势总体保持平稳，但整体安全生产管理工作需继续强化提升，在工程建设、日常生产和大修期间，人因事件、重发事件数量与国际一流电站相比仍处于较高水平，触碰“红线”事件也时有发生[1]。加强并完善核电厂的工业安全管理工作，是降低和减少生产安全事故发生概率的有效措施。
3 核电企业工业安全管理重要性
3.1 切实落实安全生产责任制
坚持“安全第一、质量第一、追求卓越”的基本原则，以“如履薄冰”的心态对待安全生产工作，坚持“党政同则、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，并不断建设、完善核电厂安全生产责任制体系工作。核电厂《安全生产责任制及考核》程序中，将安全生产责任进行逐级贯彻落实，股份公司于每年初与公司签订安质环责任书，明确公司当年年度安全生产控制目标和安全生产考核指标。公司根据股份公司下达安全生产控制目标和安全生产考核指标，结合公司各部门、主要承包商实际安全生产责任将责任指标进行合理分解，形成公司年度安质环责任书、公司主要承包商安质环责任书，并与相关责任人员进行责任书签订，履行承诺。各部通过建立部门内部安全生产责任制，将部门的安全生产责任制层层落实到每个员工岗位，责任书具体实施情况由安全质保部进行跟踪检查[2]。
3.2 安全隐患排查与治理工作
隐患排查工作是一项长期而艰巨的任务，核电厂建立《安全隐患排查与治理》程序。各核电运行公司每季度进行一次安全隐患排查，各专业公司每半年进行一次隐患排查，保证现场隐患可控。隐患排查方案、排查表、排查纪要及治理登记表均完善，并形成评估报告，真正做到了闭环管理。重视日常隐患排查工作，坚持“人人都是最后一道防线”的原则，落实“管生产必须管安全”的要求，对各级领导、部门负责人、施工管理人员、技术人员发放隐患排查手册，定任务的进行隐患排查。近期，施工项目部又下发日常巡查记录，用以替换隐患排查手册。通过日常巡查，有效的控制现场隐患的出现。
3.3 强化教育培训与安全宣传工作
在核电厂现有培训制度、体系下，继续建立健全体系及工作内容，将安全生产监督管理纳入各级党政领导干部培训内容。严格落实安全教育培训制度，切实做到先培训、后上岗。推进基地安全文化建设，加强警示教育，强化全员安全意识和法治意识。发挥公司工会等群团组织作用，依法维护职工的知情权、参与权与监督权。加强安全生产公益宣传和舆论监督。鼓励开展安全生产志愿服务。加强安全生产国际交流合作，学习借鉴国外安全生产与职业健康先进经验。
3.4 应急救援
按规定建立可靠的应急设施，配备现代化应急装备，储备充足应急物资，并进行定期、经常性检查、维护、保养，确保其完好、可靠。针对重点作业岗位制定应急处置方案及措施，形成“全覆盖”安全生产应急预案体系。定期组织安全生产事故应急演练，并对演练效果进行评估，针对演练中发现的不足进行有效调整、修订、完善应急预案，不断改进应急管理工作。健全应急救援管理体制，强化救援管理职能，提高组织协调能力和现场救援时效。加强与地方政府沟通协调，积极参与实行区域化应急救援资源共享工作。
4 核电企业工业安全创新管理
4.1 安全管理标准化
安全管理标准化包括制度标准化、风险控制标准化、现场作业标准化，做到管理人员看得懂、安全监督人员懂、执行人员有标准，为工作人员和安全监督部门提供了执行和检查标准，更为各单位自主化安全管理提供了标准与依据，实现了单项作业活动“精益化管理”。
4.2 安全管理自主化
在归纳安全管理要求、指导安全管理实践，明确安全管理责任、建立安全标准的基础上，为了直观体现各单位安全自主化管理的效果，建立一套完善的考核、评价体系，对各处室及合作单位安全自主化管理情况进行考核，并以日报形式进行通报展示。为充分发挥各处室和各家合作单位安全自主化管理作用，并在安全管理上坚持同一标准、优化资源配备、减少重复劳动和无效率工作。
4.3 安全管理精细化
在一线实现精细化安全管理，让安全要求、安全标准、风险警示在现场落地，让安全理念、文化、方法在班?M生根。通过强化班组建设和现场安全管理提高企业的安全管理水平，达到安全与效益的共同提升。例如：《脚手架搭设标准化图册》一册适用现场作业，脚手架安全信息牌-实现安全技术要点现场可视化，经验反馈进现场常态化等。
4.4 安全管理网络化
为减少接口、落实责任、提高效率，提升各单位安全自主化管理意识，核电企业建立了三级安全网络，第一级安全网络是公司安全质量管理委员会，简称安委会。第二级安全网络是各部门、处室、合作伙伴的安全组织机构。第三级安全网络是班组级的安全组织机构。
4.5 安全管理标杆化
班组建设要以科学发展观为指导，以提升班组管理水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点，以开展标杆班组评比活动为载体，不断提高班组工作水平，促进企业健康稳定发展。通过“抓典型、树标杆、推经验”这一手段，进一步推动班组工作制度化、规范化、科学化，不断提高班组执行力、创新力和凝聚力，努力把班组建设成为能够出色完成工作任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
4.6 安全管理铸文化
“短期安全靠侥幸，中期安全靠管理，长期安全靠文化”，安全管理最终一定要铸就文化，这是真正的软实力，要强化理念引导功能和行为化育功能，培育本质安全文化张力。
标杆班组建设方案范文第3篇
*年，某车间在厂部正确领导和全体员工的共同努力下，认真落实“两个专项劳动竞赛”活动，深入挖掘现场隐患，持续优化生产工艺，不断提升队伍素质，使得车间基础工作进一步夯实，整体工作质量得到显著提升。具体表现在以下几个方面：
一是“两个竞赛活动”成效显著。车间以持续开展“三个一”、“安全互查”、“结对子”、“月总结月评比”等活动为依托，注重抓落实抓细节，注重构筑交流交台，注重规范体系运行，全面提升了班组建设水平，促进了安全生产工作。在厂部“两个劳动竞赛”的总结评比中取得了第一名的好成绩。
二是工艺流程进一步优化。某某系统的成功投用、某某系统的全面优化和某某系统流程的梳理等一系列工作的实施，使得工艺流程进一步简化，员工操作更加方便，各项技术指标圆满完成，现场环境大为改观。
三是队伍建设扎实有效。车间在不断完善各项激励制度的基础上，持续开展青年指标擂台赛，优秀员工、安全之星评比等活动，不断挖潜员工活力，凝聚员工士气。此外，还建立了白班人员的周学习制度，建立了职能人员工作日志制度等措施，有效促进了整体队伍素质的稳步提升。
一年来，车间各项工作取得的全面发展和显著进步，得以于厂部的正确领导、更得以于我们全体员工的不懈努力和支持。在此，我代表车间领导班子向大家表示深切的敬意和衷心的感谢！
回顾刚刚过去的*年，我们取得了显著成绩。但成绩只能属于过去，迈入*年的门槛，我们要在提炼总结的基础上，汲取05年度在安全生产、班组建设、流程优化等方面一些好的经验和做法，不断改进目前我们工作中的薄弱环节，不断攻克我们工作中将会出现的新问题、新难点。
*年，车间将在认真贯彻落实厂部一届四次职代会精神的基础上，坚持以人为本的管理理念，不断夯实基础管理、有效规范运行、持续改进各项工作。具体从以下几方面做起：
一、深化“无伤害班组”创建活动，切实做到安全生产。企业运行的基础和前提是安全生产，一切工作都要以是否确保员工的身体健康和生命安全为出发点。我们要牢固树立“安全工作只有起点，没有终点”的安全理念，以“归零”的心态，不折不扣做好安全工作。车间将以“落实hse体系的有效运行”为主线，以“无伤害班组”创建活动为载体，以提高安全活动质量为切入点，来认真执行安全制度，落实安全行为，确保安全生产目标的实现。
首先要将杜绝习惯性违章，实现作业行为标准化作为一项持久的工作来做。要求各工序、班组在深入学习体系标准、作业标准和安全检查表的基础上，运用工序日检、班组自检和岗位互查等有效形式，监督、指导安全行为的规范和各项制度的落实；要求各班组将两年来制订的动作标准，反复学习、吸收和消化，并在工作实践中规范运用，从源头上杜绝违章，实现安全生产。
第二要将安全培训与安全活动有机地结合，切实达到提高员工安全意识和安全技能的效应。要求各班组的安全活动的主题要紧紧围绕《岗位作业标准》、《安全检查表》、《事故案例汇编》和《非正常状态下应急预案》的内容进行学习，要注重实际效果，做到学以致用，真正地使员工的安全技能够满足目前生产改进和企业发展的需要。其次要求各班组利用安全活动，开展全员性的危险辨识，结合岗位存在的危险点源的动态性等特点，提高员工隐患辨识能力，营造主动发现隐患、主动治理隐患、主动消除隐患的全员参与安全工作的良好氛围。此外，车间将根据不同季节的安全工作特点，开展有针对性的教育活动，认真落实好电气春检、夏季四防、冬季五防和阶段性的压产检修等安全工作。
三是持续做好现场治理工作，不断改善和优化现场作业环境。今年我们将利用脱硅机系统改造的机会，对串联泵厂房、反应泵厂房进行重新规划布局，针对热水泵、热水槽、加热器比较分散的一系列弊端进行有效地改进；要求各工序结合“标杆岗位”的创建活动，对各岗位现存在的深层次隐患进一步进行挖掘和治理，以创建“标杆工序”、“标杆车间”为目标，不断优化作业现场，为员工打造安全文明舒心的操作空间。
此外，各工序、班组全力配合脱硅系统的改造改进工作，监督做好施工单位的安全施工；要加大对劳务用工和外用工的管理力度，继续落实好师傅的传、帮、带工作用和主操连带考核责任制度。
二、发挥科技创新优势，攻克消除生产瓶颈，改进生产组织。伴随某某项目的开工建设和投用运行，我们车间将会成为氧化铝生产系统新的瓶颈制约点，各系统都将面临新的难点和压力，针对已经存在的和即将出现的难点问题，我们全体员工应该上下拧成一股绳，积极为车间出点子想办法，充分利用科技创新的优势，共同攻克生产瓶颈，实现生产能力的全面提高。为此，我们要着重做好以下几方面的工作：
一是进一步优化技术指标，促进生命共同体的建设。氧化铝生产连续性的特点，决定了我们必须树立大生产的意识，树立与兄弟车间相互协作的良好意识，站在生产全局的高度看待问题、分析问题和处理问题。为此我们全体员工要做好协调服从，要精细作业，合理调控各项指标，合理安排硅渣外排，密切配合料浆配制工作，做好生命共同体的建设。
二是针对难点问题，实施技术攻关。首先要对泵浦、管网的泄漏问题作为今年的一个重点攻关项目，各工序、班组要快速拿出攻关方案，实现真正意义的“无泄漏车间”目标。其次要针对如何进一步挖掘机组的潜能，如何延长某大型设备的使用周期等难点问题展开攻关，这些工作都需要全体员工的大力支持，共同为优化车间的各项工作献策献力。
三是持续改进设备工况。设备的良好运行是生产稳定的基础，我们要把提高设备运转率作为开拓创新工作的一个良好支点。今年车间将对某某等设备实施改进改造，对某设备进行改造合并，同时要配合做好等槽类的大修工作。
三、不断完善各项机制，提升班组建设管理水平。通过两年来班组建设工作开展的持续深入，班组在企业整体管理中的地位越来越突出，作用也越来越大，车间在认真总结以往班组建设经验的基础上，将充分运用员工的智慧，不断完善各项机制，将班建工作提升到一个新的高度。
民主管理的良好运作是做好班建工作的基础。各班组要充分利用民主生活会，加强班组员工间的相互沟通交流；要敢于和善于开展批评与自我批评，在班组营造一个敢讲话、愿讲话、讲真话的娘良好氛围。
其次各班组要针对自身存在的薄弱环节，结合车间去年四季度组织的自主管理培训知识，分析讨论拟订出本年度的自主活动攻关课题，并按照pdca循环工作法有计划、有步骤地开展活动，以此提高班组员工分析问题和解决问题的能力，提升班组的凝聚力和战斗力。
三是优化管理网络，强化工序职能。车间今年对绩效考核方案进行了更为科学、系统的完善和修订，着重强化了工序、班组的管理职能。要求两个工序和两个检修班组，要从制度的完善上约束规范班组的各项管理工作，针对生产模式改变、设备的匹配等工作，积极做好相互间的协作和沟通，形成一个共同进步、相互共勉，良性竞争的运行机制。
四、坚持以人为本，持续改进队伍建设工作。从总部到分公司，从分公司到厂部和车间，都十分重视员工队伍的建设工作。两年来，车间做了大量的探索和尝试，先后通过建立学习制度、推行岗位动态管理机制等，培养全体员工善于学习、乐于学习，主动提高自身素质的良好习惯。今年，车间将一如既往地积极地采取多种形式和措施为大家创建相应的学习平台，支持并鼓励大家立足本职，自学成才。具体体现在以下几个方面：
一是坚持落实清理检修班组的周学习制度，对清理检修班组定期进行测试，要求测试成绩纳入班组绩效考核。
二是根据生产模式的相应变化，有针对地组织员工培训学习。例如脱硅系统投用前的培训学习、渣浆泵高压变频系统操作与检修的培训学习等，确保每一名员工的业务知识和技能都能满足企业发展变化的需要。
三是进一步完善合理化建议制度，为员工提供有效渠道参与车间管理，将员工智慧融入到车间管理工作中，并体现员工的个人价值。
四是积极开展劳动竞赛和技术比武等多种形式，有效促进员工自主学习的良好热情。
五是充分利用各种喜闻乐见的活动形式，比如组织知识竞赛、演讲比赛等活动，做到寓孝于乐，增强员工学习兴趣。
六是将党员形象工程、先进性教育和队伍建设工作有机地结合起来，继续开展党员挂钩指标、党员示范岗等活动，发挥好党支部在车间整体工作中的导向和护航作用。
七是要继续发挥激励机制的作用，开展好“标杆设备”、设备维护先进个人”以及“安全之星”等评比活动，将业务技能突出、工作业绩显著的员工挖掘出来，显现标杆效应，形成车间赶、学、比、帮、超的和谐氛围，使得每一名员工都能在五车间这个大家庭中得到良好的成长和进步。
标杆班组建设方案范文第4篇
贵州中烟工业有限责任公司毕节卷烟厂
毕节卷烟厂属贵州中烟下属的重点卷烟生产企业之一，年生产规模45万箱，下设三个车间，十七个科室，其中，三个车间及设置班组的科室共有班组三十六个，班组职工人数占全厂在职职工人数比重达80%以上。自1974年建厂以来，特别是经过90年代中后期规模性发展，毕节卷烟厂建立了一套适宜于自身发展的管理模式， 2005年，贵州中烟对全省各卷烟企业进行整合之后，毕节卷烟厂按照“负责任、重执行、求卓越”的要求，不断加强内部管理，工厂各项管理水平明显提升。但是，随着卷烟工业行业形式的发展及各方面条件的不断变化，毕节卷烟厂职工年龄结构相对老化，学历结构偏低，操作技能无法满足工厂发展的需求，企业活力及创新能力有待进一步提高，职工对企业的归属感和对工作的责任心有待进一步增强。工厂只有通过加强班组管理，充分发挥班组对占绝大多数的职工的引导、激励和约束作用，才能促进工厂和谐、稳定、健康发展。
一、 以现场诊断为主要手段的班组优化管理提出的背景
2009年，针对行业发展的新形势，国家局把“卷烟上水平”作为今后一个时期卷烟工业的发展目标，要求卷烟工业企业各层级协同发展，着力加强基层建设和基础管理。卷烟工厂作为基层单位，由于队伍庞大、资源集中，成为名副其实的质量、成本、效率和安全控制中心。为深入推进卷烟上水平，积极转变发展方式，国家局在行业开展创建“优秀卷烟工厂”活动，目的在于进一步规范基层管理、增强基层活力，努力促进基层建设水平得到有效提高、基础管理工作进一步夯实、员工队伍素质明显提升、企业凝聚力显著增强，为构建和谐烟草、保持行业持续健康发展打下坚实基础。
根据国家局创建优秀卷烟工厂标准，“优秀卷烟工厂”要具有较为明显的现代工厂特征，拥有先进适用的技术装备、科学合理的管控机制以及高素质的员工队伍，现代技术、现念和现代管理手段得到充分利用；具有较高的基础管理水平，建立完善一套适应工厂发展的机制和能力；产品质量、工艺、物耗和节能减排等主要经济技术指标达到行业先进水平；积极加强团队建设，企业内部稳定和谐，员工保持良好的工作状态和精神风貌。但从毕节卷烟厂的实际情况来看，虽然经过近多年发展，具备了一定的管理基础，但是，从整体形势上看，明显不能适应新形势发展的需要，主要表现在：
（一）人才断层现象较为明显；
（二）技术装备相对落后；
（三）职工年龄及知识结构不尽合理；
（四）工厂活力明显不足；
（五）创新能力跟不上形势发展的需要；
（六）危机意识和敬业精神有待进一步增强；
（七）工作质量和工作效率有待于进一步提高；
（八）一些效率指标、节能减排、工艺质量管理、物料消耗等相关指标与行业先进水平相比，发展水平相对落后，发展速度跟不上行业发展的步伐。
以上这些客观因素，严重制约着工厂的生存和发展，需要通过加强基层建设，不断提高广大职工素质和班组对规章制度、管理流程的执行力和执行效率，促进全厂管理水平的整体提升，最终达到优秀卷烟工厂各项标准。
二、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵和主要做法
（一）内涵
企业管理诊断“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于传统的管理。传统管理是以管理者为中心，始于计划，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之间循环；而“4D”始于问题，从情景呈现、因果解析，到方案选择、行动达成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更为注重的是“预防作用”和“前瞻作用”。
运用管理诊断4D法，可以让工厂在管理诊断中迅速找到企业问题所在，开出调理平衡、相济互补的速效良方出来。毕节卷烟厂以现场诊断为主要手段的班组优化管理的内涵是：
（Depict）呈现。根据企业现状，看管理情况是否理想，看工序服务是否优质，看管理制度是否有效，看企业文化是否优良，看基层执行是否到位，看高层决策是否正确。将企业现存问题进行有效的归类，使存在的问题更加聚焦。
（Detect）解析。听取各级管理者和员工对存在问题的反映，明确哪些问题是表层反映，分析造成问题的原因是什么，也就是因子。找出问题之间的因果关系，也就是因母，便于针对问题“对症下药”。
（Design）选择。根据工厂现有的人、财、物、权、信息、时间、智慧、软硬环境的资源，制定出解决问题的方案，并选择有价值且易于操作的解决方案，力争一次解决好一个问题。
（Do）达成。明确任务主题与问题目标，对问题目标进行空间排序、对解决问题所要执行的事件进行时间排序，投入相应的组织资源，监控事件过程，纠正与实际问题目标的偏差，总结巩固成果，并与新的目标任务接轨。
（二）其主要做法有：
1、调研诊断的前期准备工作
（1）设计管理诊断流程
对照现代企业班组管理要求，结合我厂实际，按照“查找短板”的调研思路，针对车间班组管理中存在的问题及薄弱环节，查找我厂现行班组管理与先进企业的差距，并认真分析存在问题的原因，提出解决问题的措施。（见图1）
诊断设计阶段
信息调研阶段
报告撰写阶段
报告提交阶段
任务
任务内容
方法工具
最终结果
信息收集
问卷设 计
提纲设 计
问卷调查
调研分 析
访谈调 查
信息分析
撰写报 告
报 告
提 交
收集班组内部资料
班组访谈
诊断问卷设计
班组访谈提纲设计
班组组织管理诊断
班组人力资源管理诊断
班组现状诊断
班组组织管理分析
班组人力资源管理分析
班组现状诊断
报告修改
报告提交
跟踪验证
资料收集
一对一访谈
班组成员问卷调查
现场跟踪
访谈调查
问卷调查
现场观察
问题汇总
研讨修改
模型分析
数据统计
最终分析
报告提交
班组内部信息
分析问卷
访谈内容提纲
访谈信息、
问卷信息、
现场调查信息汇总
班组诊断
报告初稿
形成最终诊断报告
报 告
验 证
图1 管理诊断流程图
（2）制订工作计划，拟定诊断设计方案。
本阶段，对调研工作进行前期的筹划和部署，成立了以企业管理科为主，生产管理科、设备信息技术科等相关人员参与的调研小组。根据调研方案，采用早、中、夜班轮换全程跟踪的方式，共采用三个月的时间展开调研。调研前对调研人员进行了调研内容分工，并对调研过程中的相关重点事项提出了调研要求。
（3）设计调研方式，实施现场调研。
通过对调研方式的设计，采用现场跟踪、问卷调查、一对一访谈等方式进行，调研对象分别选择一车间虹霓制丝线三个生产班组、二车间六个生产班组、三车间锅炉运行二个班组、空压一个班组共计12个班组，占三个车间23个班组的52.2%，分别承担了制丝、卷制包装、锅炉运行及气（汽）供给等工作，在班组管理方面具有一定的代表性。
2、班组基本情况“呈现”（Depict）
根据调研中所收集的数据，分别对班组长及班组基本情况统计分析如下（调研基础数据见附件一及附件二）：
（1）班组长基本情况
年龄结构：
所调研班组长平均年龄为41.2岁， 具备一定的工作及管理经验，但班组长的年龄结构偏大，思维已经形成固定模式，很难激发创新意愿，不能很好地适应企业精细化发展的需要。
学历结构：
通过上表可以看出，班组长中专及高中以下学历所占比例为66.67%，大专及以上学历所占比例为33.33%。文化水平总体偏低，在接受和掌握新的管理知识方面会产生相应难度，管理中仍大多沿用经验式的工作方法。
技能结构：
班组长中拥有技师及高级工均有5人，分别占总数的41.67%，另有两人未进行技能等级鉴定。在全厂获得技师资格的7人中，班组长占71.4%。
任职年限
序号
任职年限
人数
比例
1
＜5年
0%
2
5-10年（含10年）
3
25%
3
10-15年（含15年）
2
16.7%
4
＞15年
7
53.3%
班组长任职年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占总数的25%；任职年限10-15年（含15年）有2人，占总数的16.7%；任职年限大于10年以上的7人，占总人数的53.3%。因此，缺乏自我发展的动力源。
根据以上统计数据及分析情况可以看出，在所调研的班组长中，个人素质具备了一定的基本管理经验和操作技能，但不能完全满足我厂生产管理方面的需要，与先进企业相比存在一定差距，需要通过相关管理知识的深入培训，提高个人综合能力，与企业的发展相匹配。
（2）班组人员基本情况
在进行班组人员基本情况调查时，调研人员根据班组长直接管辖（或直接记录考勤）的人员范围进行相关的统计，因此，一车间不含维修工（电工）、卫生工、安全值班员、空调工、领料员及送丝工，二车间不含办公室直接记勤人员、三车间锅炉运行班不含劳务工。
年龄结构：
根据上表可以看出，在所调研的12个班组共530人中，35岁以上人员占总人数的82.4%，年龄结构相对偏大，自我要求进步的意愿不强。
学历结构：
12个班组中，大学专科以上学历的有42人，占总人数的7.9%,高中、中专及经过技术学校培训的人员有227人，占总人数的52.3%，初中及以下学历的有211人，占总人数的39.8%，在进行专业技术培训时难度较大，已不适应精细化管理要求，对其进行要求时，可能产生抵触心理。
技能结构：
技师人数为7人，占总人数的1.3%，其中,有5人为班组长,操作工仅为2人，只占总人数的0.37%，比例较小；初级工及未获证人员占总人数的71%，占总人数的比例过大，专业技术知识欠缺。
通过数据分析可以发现，在技能鉴定工作已经开展近十年的情况下，中级及以下技能等级人员比例过大，高级工及以上等级的员工比例偏低，说明班组员工在对自身技能等级提升方面的要求不强，积极性普遍不高，参与提升自身素质的愿望不强，从而导致员工技能水平结构不合理，在行业竞争日趋加剧，对高级技术人才需求日渐加大的今天，我厂员工的技术水平有待提高，必须加以引导，打通员工的成长通道，使班组员工从“要我学习”转变为“我要学习”。
3、现场调研情况及诊断“解析”（Detect）
当企业存在问题时，如果不及时有效的“诊治”，任其拖延下去，后果不堪设想。因此，管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，进行整改。调研小组围绕班组实际生产管理的全过程，对三个车间进行现场跟班调研，积极搜集相关班组管理信息，准确把握管理现状，揭示班组存在的问题及产生问题的根源。
现场跟踪及诊断分析主要针对班组长对班组员工的管理、作业计划、员工对工艺标准的执行情况、产品质量管理情况、设备的操作与维护、生产现场管理、安全生产等方面对有关的制度、流程及规定的执行情况以及班组民主管理情况，通过采取现场查看、与班组长、员工交谈等方式进行。
班组管理的根本目的，在于通过班组长管理能力的提升，全面提高班组的运转效率。然而通过调研发现，我厂班组管理中存在一些问题。调研中发现的问题采用表格形式进行罗列，现将各车间具有代表性的问题分析如下：
（1）班组管理幅度较大、层级不清。由于一二车间班组的人数都较多，其中，二车间二工段B班甚至多达七十三人，并且，在调研中发现，班组长直接管理到每一个岗位及班组成员，什么都管，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场以及人员等各个环节，当机台出现故障时，班组长甚至直接从事设备维修工作，管理过程繁杂，管理幅度较大，班组管理的层级不清，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，导致生产过程中的管理混乱、失效。类似情况在三个车间班组均不同程度的存在。
（2）班组管理目标不清晰。班组是企业最基本的生产单位，企业制定的各项工作目标，必须通过班组的有效管理来实现，因此，在班组管理中，班组长应根据班组的实际情况，科学设定班组的工作目标，包括生产、质量、安全、设备、成本及其他相关指标，并据此拟定相应的工作措施层层落实，以作为企业目标体系的支撑性环节，并纳入班组绩效管理。但是，在调研过程中发现，在车间进行指标分解到班组后，班组仅仅针对本班生产任务等指标进行管理，仅仅对生产任务等进行了简单的再分解细化，对产品制造过程中的成本、质量、安全、现场、设备及班组建设等均没有设定明确的管理目标值。
（3）班组长及班组管理人员履行职责不到位，执行效率相对较低。由于班组管理涉及的内容较多，任务繁重，因此，班组应成立“班组管理团队”，明确团队成员职责，合理设置管理权限，明确信息沟通渠道。团队成员根据班组生产情况不定期进行岗位巡查和督促，实施有效管理。但是，从对各个班组的跟踪情况来看，在生产过程中，职工中有违反劳动纪律、制度规定、甚至有违反工艺纪律等各种等情况，班组管理人员在巡查过程中未进行有效的督促整改，反映出班组长或班组管理人员在巡查和督促过程中未实施管理职责或履行职责不到位，各班组的执行效率上有待提高。
（4）班组制度执行力不到位。为保证企业目标的实现，企业制定的各项制度、规定、流程、标准等应得到有效执行。但是，从调研情况来看，班组在工艺质量管理、设备管理、现场管理、安全管理、劳动纪律等方面的执行率及执行效率均有待提高。这些现象产生的根本原因是由于班组长管理层级过多、管理幅度过大，造成班组长未能对班组进行有效管理和控制，对班组职工进行有效的督促和检查，同时，班组长怠于管理也是直接产生这些问题的直接原因。
（5）班组创新能力有待加强
调研期间通过查看记录，与职工访谈发现，虹霓线三个班组中仅有一条设备改进的职工建议，并已被采用，其它班组活动记录中未能体现出相应的职工建议或意见。班组职工在工作遇到难点问题时就是向班组报告了事，钻研少、攻关少，拿不出具体解决办法，班组未能有效组织职工积极开展QC活动等相关技术创新活动，特别是在质量、安全、设备等专业管理上，班组缺乏创新的活力和手段，绝大部分班组缺乏职工参与创新的热情。可以看出，班组员工提合理化建议的积极性普遍不高，班组创新能力有待加强。
（6）班组管理基础管理较为薄弱，管理手段相对落后
大多数班组只注重生产任务的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。有的班组对管理过程的记录控制、资料收集等工作在及时性、规范性上有待加强，在班组民主管理方面，从民管代表的产生、履职及考核，到民主管理的全过程均有形式主义的现象，很多时候班组长有家长式甚至粗暴式的管理情况，作风生硬，班组员工民主意识及团队凝聚力不强，对团队及企业的感情不够，学习技术及专业技能的主动性有待提高。
（7）班组学习形式单一，在学习过程中，员工对自身要求不高。
在班组学习中，学习形式单一，在利用开会进行学习时，也只是进行文件精神的宣贯，基本上没有进行业务知识上的学习，但企业最需要的是员工业务知识得到提升。在学习的内容传达上，班长将学习内容告之机长，但是机长并没有将学习内容传达给机台上的具体操作人员，这是在学习内容的传达上不到位。同时，对于学习记录也带有应付检查工作的心态，过于表面化和形式化。以上这些情况造成员工在班组学习中形成一种被动的心态，导致学习参与度不高，达不到学习的最终目的，也起不到应有的效果。
（8）员工缺乏足够的责任感、危机感。
在调查过程中，当机台上的操作人员发现有不合格产品的时候，员工心里想到的仅仅是赶产量和被考核，而并没有认识到，当不合格产品流入市场，会对企业品牌形象产生消极影响，从而最终影响到企业效益和职工效益。类似的情况在其它方面也不同存在，反映出员工缺乏据够的责任感和危机感。
经过调查，各班组均采用手工记录，且记录的内容有限，这种记录方式造成记录数据较为凌乱，也不全面，缺乏规范性和完整性，导致生产中产生的很多数据不能进行追溯，更不能进行分析和运用。
4、问卷调查情况
为尽量保证班组调研内容的全面真实，调研报告做到客观有效，从而为厂部全面掌握我厂班组管理现状和下一步的科学管理、切实加强“两基建设”提供决策参考，企业管理科拟定了班组调研问卷，问卷共包含工作职责、规章制度、工作（产品）质量、班组管理、班组创新能力等方面设计了33个题目，按三个车间每个班组分别按照一定比例从操作工、维修工（电工）及后勤人员中随机选取10个不同岗位人员，进行了调查问卷的填写，问卷采取无记名方式进行填写。
从调查数据的统计结果及组织过程来看，班组对厂部类似于班组调研等活动的重视程度及参与激情不高，职工对调研活动也漠不关心，认为只是走走过程。在填写调查问卷的过程中，填写人员存在一定的主观性及随意性，对问卷填写的缺乏严肃性，导致问卷填写结果的前后逻辑混乱，自相矛盾。如有的职工在对班组长的管理能力、创新能力、协调能力等满意度不高，但对班长的整体能力评价为满意，造成问卷调查的统计结果不能客观反映我厂班组建设的真实情况，有违问卷调查的初衷。同时，也客观反映了我厂班组建设中的管理缺陷及职工对企业的热情度、对配合厂部开展一些活动的认真态度不够，直接体现出我厂基层职工的思想素质差距及班组管理中努力方向。有鉴于此，对本次问卷调查结果不进行深入分析和甄别。
5、诊断措施“选择”（Design）
（1）统一思想，充分认识班组建设的重要意义
班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。因此，如何充分认识和发挥班组建设的重要意义和作用就显得格外重要。
首先，班组是企业实现自我发展壮大，争创优秀卷烟工厂的有效载体。要发挥基层组织作用，必须建设好基础，只有理顺了班组这个载体，充分发挥班组的基层作用，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够快速发展。其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，班组成员不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，想企业之所想、想班组之所需，从内心激发和树立抓好班组建设的决心、信心，上下统一思想、认识，齐心协力，不断解决班组管理当中可能出现的新困难和新问题，才能为企业发展壮大献计献策。
此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。
（2）努力实践，积极构建毕烟特色班组管理型模式
现代企业班组管理均强调特色文化，在管理过程中，根据各自班组实际，分别采用不同的管理方法进行，在充实和完善班组长的入职要求和建立合理的进入退出机制同时，针对班组不同的工作内容，科学设置班组管理幅度与层级，明确管理职责与权限，加强监督检查，着重过程控制，总结不同的控制方法，强化对班组成员的管理，最终总结出一套适宜班组特点的管控方法，做到优质、高效、安全、和谐生产。
按照以上管理思路，针对我厂实际情况，结合先进企业班组管理的标杆模型，我厂班组管理应该按照以下几个方面加强班组建设：
制定严密的班组长能力评价机制和进出机制。作为班组长，在企业中充当的是联系领导与职工的桥梁，通过履行好职责，积极做好表率，充分调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力。因此，对班组长的业务指导能力、组织协调能力、管理创新能力等方面具有较高的要求，必须在班组长的理论学识素养、爱岗敬业精神、业务技能水平、管理控制能力、语言沟通能力及对职工的亲和感染能力等方面拟定严格的标准和进出机制，并严格考核落实。
科学的班组管理幅度和层级设置。由于班组的管理涉及到对人和物、以及生产过程的管理，过程控制较为复杂，包括生产、质量、成本、安全、设备、现场等各个环节，凭班组长一人的精力根本无法进行有效管理，因此，应该针对班组管理现状，科学的设置班组管理幅度和管理层级，各司其职，各负其责。根据管理学原理，一个管理人员最佳的管理幅度12人左右，管理层级在3级，所实施的管理才能取得最有效管理效果。鉴于此，调研组针对车间班组实际拟定班组管理流程以供领导或车间（部门）参考：
值班长
组长（工段长）或机长
工艺质量自检员
设备管理员
现场及安全管理 员
成本管理员（保管员）
机台其他人员等
质量相关事 宜
卫生工等
内保人员等
物资送料工、领料人
设备相关事 宜
清晰的管理职责和完善的管理制度。科学的管理幅度和管理层级确定以后，应该各岗位职责和权限进行进一步的界定和明确，杜绝工作上的相互推诿、相互扯皮，保证各级管理人员之间各司其职，各负其责。
明确的工作目标。贸易巨子J·C·宾尼说过：“一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人只能是个平凡的职员。”一个组织也是如此。在我们班组管理中，应该根据班组的职责要求及工作实际，明确班组管理的目标，建立班组目标体系，并据此进行月度分解和逐层分解落实，是每个员工都能明白自己的努力方向，一次次不断鞭策和激励员工为之努力。
快捷的职工学习成长通道。学习是开展工作的不竭动力，也是班组创新的力量源泉，更是职工快速成长的通道。班组应根据生产工作实际，在学习时间安排、学习方式、学习内容等制定有效的激励学习机制，不断提高职工的技术素质和业务水平，快速打通职工成长的快捷通道。
扎实的管理基础。管理是一项活动，就要求有记录，有基础数据台账，有报表等，作为产品的可追溯、班组和职工绩效的奖惩依据，同时，对大量产生的数据应妥善保存，管理符合相关要求。对此，应立足于现状，做好本职工作。
（3）加强标杆建设，以点带面促进班组建设工作
班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足。开展标杆班组建设工作，是解决班组之间发展不平衡问题、不断提升班组管理水平的有效手段，通过对标等各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实、全面地落实班组建设任务。在车间内部积极开展班组建设工作的评比和各种活动，在班组与班组之间、机台与机台之间、岗位与岗位之间通过对比，形成标杆，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，建立一种激励、竞争氛围，促成相互之间形成你追我赶的良性竞争局面，杜绝时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为；建立合理有效的激励机制，通过合理分配来提高班组管理人员的工作积极性，促使班组管理人员不断提高自身的综合素质，并将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核，使班组建设目标明确、激励有效，从而提高班组整体水平，建立合理有效的激励机制，极大地调动了职工参与的积极性，从被动工作变为主动工作，大幅提高班组建设的水平。
（4）搞好班组文化建设
班组文化是企业文化的基础，且是在基层建设中的重点。建设学习型企业是现代企业生存与发展的需要，更是构建企业文化大厦的基石是班组。因此，努力建设学习型班组是提高班组管理水平和企业竞争力的必要条件。创建“学习型班组”应从以下几个方面进行：
一是班组思想文化。其包括班组成员必须学习掌握党的路线、方针、政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。二是班组技术文化，也就是技术知识。在抓好员工的职业素质方面，应定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，发现人才、培养人才、提拔人才，形成一种良好的学习风气。同时，任何一个班组的工作中都会存在技术难题，遇到技术难题需要小组成员齐心合力攻关。这些都应该属于班组技术文化的范畴，如QC小组活动，小改小革的“五小”活动等都是一种技术文化。三是安全文化。班组要圆满完成车间确定的生产方针目标，实现生产安全，必须遵守劳动纪律和工艺纪律，保证职工生命安全。安全是最大的经济效益。搞好班组的安全文化建设，要做到点滴积累，形成系统。
通过开展班组文化建设，促使班组成员明白工作的意义，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的思想，践行“负责任、重执行、求卓越”的企业核心价值观，创造和谐团队，不断提炼、总结具有班组特色的管理文化，创造高效、卓越的班组。
6、报告验证
通过调研和诊断，最后形成书面调研报告。为保证此次班组现状诊断报告的客观性、严肃性和科学性，调研组邀请了各车间值班长、职工代表及科室主办科员以上相关管理干部60人，对诊断报告进行评价。
报告验证采用调查问卷的形式，按照不记名的方式进行，调查问卷共设计了8道题，其中，评价人员在认真审阅诊断报告后，对问卷问题进行了客观公正的评价，现将评价结果统计分析如下：
从上表看出，邀请评价人员在车间工作年限平均在14.5年，对车间的班组管理有一定的经验和见解，具有一定的代表性。从总的评价情况来看，对本报告的认同度较高，调研诊断报告描述的现状比较客观、公正，对下一步的班组管理能起到参考作用。
7、明确任务主题与问题目标，分步实施（Do）
在经过以上的现状直观反映、调研分析诊断、改进措施提出及调研报告验证的措施后，按照管理诊断“4D法”中关于“选择”和“达成”的要求，首先按照创建优秀卷烟工厂的总体目标对班组管理目标进行了明确，将班组管理目标进行细化和量化，形成班组涵盖产量、质量、安全、设备、成本、现场及班组创新能力等方面的目标管理体系，同时，成立了厂部班组管理改进工作领导小组，为班组管理的不断改进提供组织保障，进一步明确了厂部对班组管理改进工作的指导作用、车间的主导作用和班组自身管理的主体作用。在厂部的指导下，车间进行了相关的班组管理制度及流程的梳理和制修订工作，进一步细化班组管理目标。同时，按照“公平、公正、公开”的原则，对班组长进行了考核和选拨，车间指导新选拨的班组长着手成立了班组管理团队，明确各管理成员的职责和分工，细化目标责任，纳入月度绩效进行严格的检查和考核，落实奖惩。
在月度的督促检查中，车间着重对班组的目标完成情况、班组管理情况及班组自身履职情况进行检查，着力强调班组管理的主体作用。厂部着重加强车间对班组的的管理、督促、检查、考核方面的检查和考核，同时，针对车间和管理管理中的一些问题进行积极指导、协调和服务，进一步强化车间对班组管理的主导作用。
在日常的班组管理活动中，各班组积极按照“对标”和“贯标”的要求，不断加强班组管理，夯实班组管理基础，强调班组执行力和执行效率。自从班组管理委员会（以下称班管会）成立以来，各管理成员按照工作目标，从产量、质量、设备、现场、安全等各方面各尽其责，进一步夯实了我厂管理基础，推动各项管理水平的不断提升。
三、以现场诊断为主要手段的班组优化管理的实施的效果
通过管理诊断“四D”法的实施，班组的团队凝聚力、号召力不断提升，职工工作和学习积极性不断提高，基层活力和创新能力不断增强，执行力和执行效率大幅度提升，工厂发展的关键指标得到切实提高。
（一）团队管理方面
班组管理基础不断夯实，班组凝聚力、号召力进一步提升，职工学习和工作积极性不断增强，班组执行力明显提升，班组活力和创新能力显著增强。2010年以来，各班组职工队伍保持稳定，工艺执行率100%，无违反工作流程、操作规程及劳动纪律等相关要求的情况发生，三个班组获得贵州省优秀QC小组荣誉称号。2011年，一车间虹霓B班获得全国质量信得过班组光荣称号。获得技师以上技术等级人数2011年比2010年提高50%。
（二）工厂关键指标完成情况方面
通过加强班组管理，强调过程控制和执行力建设，2010年以来，我厂产品质量稳步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、设备管理水平稳步提高、生产控制能力明显增强，工厂持续、稳定、健康发展。其中，卷烟产品质量管理关键指标卷包质量检测得分96分率从2010年81.63%提高2011年100%；单箱综合能耗同比节约1.63公斤，下降7.26%，仅此一项，20106月年至2011年6月，为工厂节约成本约130余万元；2011年1-6月，单箱烟叶消耗同比下降0.11公斤，以此计算，2010年6月至2011年6月，此项指标为工厂节约资金约180余万元；实物劳动生产率同比提高5.7箱/人.年；化学需氧量（COD）排放环比下降6.28%，减排工作取得明显进展。
标杆班组建设方案范文第5篇
【关键词】检修班组 对标 团队 创新
引言
近年来，国网河南清丰县供电公司运维检修部检修班不断总结班组建设工作经验，把“创建先进班组、争当工人先锋号”活动与“创先争优”活动紧密结合起来，以“打造技能型班组 保障公司安全供电”为目标，倡导“想干事就有机会、能干事就有舞台”的科学管理理念，在班组广泛开展了以“技能培训、技术革新、技能竞赛”为载体的三技活动，逐渐形成比、学、赶、 帮、超的浓厚氛围。通过不断完善改进班组基础管理和班组文化建设，总结了一套检修班组建设经验。笔者认为，检修班组应做好以下几个方面：一是班组的对标管理；二是班组团队管理；三是班组创新管理。只有这样，才能够从根本上切实解决变电检修班组管理中存在的问题，从而实现变电检修班组的建设。
一、变电检修班组的管理现状
多年来的重复劳动，使班组工作机械化、呆板化，班组管理停滞不前。在目前的新形势下，利益格局、员工思想观念和价值取向呈多元化发展趋势。据此，相关企业也出台了相应的政策，鼓励员工创新，但收效甚微。造成这种现状的主要原因有很多。
（一）公司政策宣传不到位
工作任务多，会议精神不能及时传达，班组人员工作任务繁重，这些因素都会造成公司政策在基层宣传落实不到位，鼓励创新的公司政策员工知之甚少，缺少主观上的积极主动。
（二）员工缺少推陈出新的自信心
长期的按部就班工作，造就了多一事不如少一事、没有功劳也有苦劳、万一搞坏了怎么办的思想，对于创新这种概念，大家都是望而却步。这样的原因还有很多，长此以往造成班组的管理工作停滞不前甚至逐步倒退，企业的一切工作也将无处落脚。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能实现科学发展、安全发展、和谐发展。要使班组充满活力，只有转变职工思想、管理理念，才能逐步建立创新型班组。
（三）班组工作繁重枯燥，呆板机械
变电检修班每年的工作就是春检、秋检、消缺、抢修、试验，每周的工作是报计划、备材料，每天的工作是办工作票，下站工作。由于人员少，每人的工作日程都被安排的满满的，每人都在重复着年复一年、日复一日的工作，没有时间关注其它的事情。
（四）员工培训工作缺乏针对性和实用性
班组的培训往往根据企业计划机械下达，采取填鸭式被动学习，未考虑职工需要学什么、想要学什么，职工的学习积极性不高。
二、变电检修班组的管理建设的建议
（一）对标管理
为提升班组管理水平，检修班对比标杆找差距，去其他公司的先进部门学习班组管理方法，通过与自身比较，不断超越自我，完善自我。每次学习都制定了周密的学习计划，并将好的管理方法及时运用到工作中。
1.制度规范标准化。
检修班将《国家电网公司班组建设》和班组实际情况相结合，制订出适合班组各项工作小制度二十余种，实现了人员有分工、设备有专责、责任有落实、考核有制度。进一步理顺了班组管理流程。班组很好地践行了以制度管人，按制度办事的科学管理体制。规范了班组物资、工器具、资料管理，营造了干净、整洁、舒适的工作环境。班组人员工作时心情舒畅，班组管理顺势推进，有效地提高了工作效率和工作的安全性。并且通过岗位评价和绩效考核，很好的激发了班员的活力和凝聚力。
2.检修维护计划的闭环管理。
将设备检修维护计划公示在班组的小黑板上，实行闭环管理，提高了管理效果，保证了设备检修维护计划的及时实施。
3.建立典型案例汇集。
将班组及行业内发生的典型案例，及时整理汇总，在班组全员学习分享，增强知识面，达到处理同类事件不慌张，能稳步合格处理的水平。
（二）抓团队建设 提高团队凝聚力
检修班特别重视团队建设，首先在班组全体员工中征集班组LOGO，制作班组之歌等，形成了具有检修班特色的班组文化。班组LOGO充分体现了班组工作性质，及班组结构。班组之歌--检修班是电力工人先锋队，是班组员工改编自濮阳市公司供电工人之歌，歌曲弘扬了 “团结、创新、敬业、奉献”的班组文化。班组文化的形成对于培养班组成员爱企情怀、优良品德、班组精神、有着至关重要的作用，让员工有了浓郁的班组荣誉感，明白自己怎样能做到最好。只有目标明确了，行动才有指南，大家心往一处想、劲往一处使，用彼此的喜怒哀乐编织着一份默契， 所有员工的心紧紧地拧在一起，在工作中享受快乐，在快乐中专心工作，形成了强大的团队力量。班组强调全员参与，将班组的日常工作根据个人特长、能力分解到每个成员，让每一个员工参与班组管理，让员工在班组找到了的归宿感。
（三）促创新，工作室平台成果多
2012年，运维检修部检修班创建了首个劳模创新工作室。工作室以“优化 创新 巩固 提升”的管理理念，以“积极主动 认真负责 注重细节 通力协作 ”的工作态度，给检修班搭建了一个创新平台。通过劳模带头，班组成员在工作室就日常工作、检修中遇到的问题进行归纳总结，提出解决方案，大家一起动手，在实践中解决问题。在工作室内，配备了相关电脑、书籍及工具，大家有足够的空间实现自己的想法，可以随便争讨，用自己的话讲就是“随便你折腾，只要你有想法。”在工作现场检修班发现使用的电缆盘经常损坏，班组成员讨论试验后发现主要是没有防摔碰设计，大家经过上网查找资料，咨询厂家，市场调研，制作了防摔碰的箱体，增加了活动插座，极大程度的方便了现场工作。通过这个创新，检修班为单位节省了维修开支，又提高了工作效率，并且该项成果还获得河南省电力公司班组创新竞赛“最佳应用成果奖”。现在检修班拥有七项专利证书，班组成员在报刊、杂志及公司系统网站上发表过多篇文章及论文，开展的QC成果也屡获佳绩。
（四）班组建设体会
班组建设开展以来，检修班班组深深体会到，要抓好班组建设工作，必须做好以下几点：
一是搞好班组建设必须常抓不懈，班组建设工作作为企业单位的基础性工作，既不是阶段性的，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能取得实效。
二是搞好班组建设必须坚持以人为本的思想。要使班组管理过程中能够把严格的管理制度和人性化管理有机结合起来，在班组营造“愉快、和谐”的氛围，这样才能增加班组的凝聚力。重视班组骨干的成长和进步，对工作中有成果的班组员工及时给予表彰，使他们增强自信心，增强责任感和成就感，积极主动为企业发展多作贡献。
