新任网点负责人

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新任网点负责人范文第1篇

12月7日，华夏银行再发公告称，董事会已于12月6日选举樊大志为董事长，相关任职资格正在等待银监会的核准。伴随股权变更和董事长人选的确定，华夏银行的新一轮改革迫在眉睫，连续的业绩表现不佳、增长缓慢、不良攀升、高层老化、流失、断层，业务模式僵化，让新任领导班子还未就位就已负重累累。

不过由于调整正在进行中，华夏银行相关负责人向《投资者报》记者表示，当下并不方便接受采访。

高级管理者发生断层

从年龄数据和人员结构分析，高级管理人员的流失、断层、老化可能是华夏银行当下最头疼的问题。

2015年4月至8月，华夏银行高管出现大规模离职潮，包括副董事长方建一、副行长黄金老等在内的多位高管先后因各种原因从公司离职。而2016年年初，作为德意志银行代表的Christian Klaus Ricken也卸去了自己董事、提名委员会委员和战略委员会委员的职务。

同一年，华夏银行分管电子银行、移动金融的副行长王耀庭因违纪问题被北京市纪委予以立案，次年以获刑。

接连的变动使华夏银行的领导班子变得支离破碎。而如果樊大志顺利成为华夏银行董事长，那么行长位置也将出现空缺。

“高层管理者大量流失一般有两个原因，一是薪资等激励机制不足；二是发展空间受限。”经济学家宋清辉说。

不过业内预计新行长的内部提拔可能性小，主要因为近年来高管流失严重，3名新副行长履新不久，两名老副行长的年龄又过大，所以从外部空降的概率较高。

“新任行长由北京市国资委确定，可能来自北京市银行业监管部门，也可能来自北京市国资委下属金融企业，或者来自国有大行及国有股份行。”相关的猜测依旧未能得到证实，不过既要为公司带来新鲜血液，又要化解当下管理的疑难杂症，这个人并不好选。

今年8月，华夏银行聘任46岁的关文杰和53岁的王一平任该行的副行长，将“一正两副”架构设置重新恢复为“一正四副”。而10月，随着卢国懿走马上任华夏副行长，华夏银行副行长人数增至5人，但是与其他股份制银行的6-8位副行长的配置相比仍存在差。原先已在任的两位副行长李翔、任永光，年龄分别为59岁和57岁，年龄偏大，升任行长概率小。

业绩龟速不良攀升

宋清辉认为，转型缓慢、人才奇缺、存款增长乏力、不良恶化等是华夏银行业绩增长缓慢并相对停滞的几个主要原因。

2014、2015年华夏银行的净利润分别为180.23亿和189.52亿，该指标不仅基数小，增长也不明显，在上市股份制银行中也接连垫底，今年三季度末甚至被城商行北京银行赶超。

据悉，华夏银行、北京银行同属北京市国资委旗下银行。华夏银行作为全国性股份制银行，资产规模大，在全国有34家分行，836个营业网点。北京银行作为城商行，资产规模小，有11个异地分行，共471个营业网点。但从整体绩效看，华夏银行却略逊北京银行。

华夏银行总资产规模比北京银行高出10%，净利润却低于后者，2016年三季度，华夏银行净利润147亿元，排名依旧处于国有行、股份制银行末端，同时被北京银行的150亿赶超。

人事波动最大的2015年，华夏银行当年的不良贷款率变动也大，从2014年的1.09%瞬间上升至2015年的1.52%，波动幅度之大在同期上市银行中少有并异常。

而今年三季度，华夏银行不良贷款率1.6%，数值在23家有披露数据的上市银行中排名第7，环比今年中报的1.56%增长2.56%，上升0.04个百分点，增长较明显。

数据显示，2014年，华夏银行90天以上逾期贷款占比数值还在行业内处于较低的水平，仅仅略高于兴业银行和招商银行。但是2015年以来该项数值在一年内迅速攀升了一倍，90天以上逾期贷款占比在行业内处于最高水平。2016年后甚至超过3.5%，高于8家股份制银行平均水平1.5个百分点。

转型任务极重

“大部分银行业务同质化问题严重，创新能力不足，打造差异化竞争优势是转型的唯一出路。”宋清辉说。

尽管有消息称，樊大志对银行的网络金融服务十分重视，但从目前华夏银行网络银行和移动端客户的反馈来看，同业差距仍很大。

业务经营模式传统，营业收入的绝大部分来自利息差掣肘着华夏银行的进一步发展，而成本相对同业过高也很大程度反映了经营管理所存在的问题。数据显示，三年中，华夏银行的成本收入比最低高达34%，高于其他股份制商业银行三年中的最大值。

新任网点负责人范文第2篇

虽然行长一职并未尘埃落定，不过在外界看来，接下来的路线已经十分清晰，在三周后的股东大会上田惠宇将当选为招商银行行长。而伴随招行14年的灵魂人物马蔚华就此退居幕后，不过外界更为关注的则是后马蔚华时代招商银行的战略选择以及企业文化。

马蔚华时代落幕

“在深圳企业界及民众中，华为任正非、万科王石、招行马蔚华、平安马明哲被公认为深圳企业界四大天王，在深圳没有其他企业家业绩与声望能超此4人。说退就退了？”面对马蔚华离任的消息，微博上有投资者表现出些许失落与伤感。

马蔚华被视为中国银行业改革转型方面颇具风向标意义的代表人物，64岁的马蔚华从1999年至今一直担任招商银行行长，时间跨度长达14年之久，在他的带领下曾偏居深圳蛇口一隅只有1亿元资本金、1个网点和36名员工的招商银行发展成为与四大国有银行比肩而立，资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国网点超过800家、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

也正是在这14年之间，招商银行已经深深的烙上了马蔚华的印记。期间，招行先以一卡通和一网通为产品驱动，在同业中建立起优势；并在2003年首先提出“因民而变”，马蔚华也成为最早提出并身体力行地主张银行要以客户需求为导向的银行家。2004年，马蔚华力推招行以零售业务为战略开始第一次转型，并成为同业标杆；自此，从信用卡业务起家，继而向银行理财、财富管理和私人银行拓展，招行一直把零售银行作为自身发展的重心所在，也毫无争议的成为国内在零售业务方面的领头羊。

数据显示，自2009年以来，招行零售业务利润贡献度占比以每年10个百分点的速度猛增，2009年零售业务只占全行净利润的10%左右，2010年达到20%左右，2011年接近30%。时至今日，零售银行业务在招行盈利占比已经超过了30%，其中在北京分行的盈利结构已接近50%。截至2012年末，招行零售客户总数已经达到5383万户；一卡通发卡量达到6900万张，信用卡4300万张。

但是，经过几年的快速发展，面对激烈的行业竞争以及后起之秀，风险也随之而来。从2009年开始，招行从“一次转型”中获得的增长红利戛然而止，当年招行实现净利润182亿元，同比下降13.5%，为上市以来首次负增长。截止2012年，增长疲态进一步显现，其净利增速已远落后于光大、民生、兴业等银行，资产总额来看，招行虽然仍占据股份制商业银行榜首位置，但其优势已然不明显，同为“3万亿阵营”的兴业、浦发、民生赶超在即。

事实上，马蔚华也早已意识到了这一问题。早在零售业务利润贡献度开始猛增的2009年年底，马蔚华即提出了招行的二次转型。即要求各分行降低资本消耗、控制财务成本以及推进小微企业业务。

不过从2009年年底到2013年，二次转型仅实施了三年多的时间。这段时间恰逢国际、国内经济低谷，特别是利率市场化加大步伐以来银行息差减小，进一步压低了银行的利润空间。

据招行的2012年业绩，全年实现净利润452.73亿，同比增长25.31%。但利润增幅同比缩水近四成，招行2011年净利增幅为40.2%。值得关注的是，招行核心资本充足率为8.49%，连续三年低于监管红线。二次转型到底成功与否，目前业内并无定论。不过显然二次转型并没有画上圆满句话之前，改革的倡导者与推动者却要从此退居幕后。

招行何去何从？

事实上，作为“二次转型”的重要举措小微业务自推行以来则面临业务转型和机构改革的重重阻力。在外界看来，正是由于马蔚华的去留一直存疑，因此分支机构对是否要真心实意地推进业务转型也一直持观望态度。虽然马蔚华本人十分坚定地希望做好小微企业，提高相关业务的定价水平和盈利回报，但此举令分支行倍感压力，不少分支机构都陷入观望之中，推进并不坚决，因为不知道新行长是否会有同样的战略选择。如今，伴随着马蔚华离任的渐趋明朗，新任执掌田惠宇如何接手二次转型的招行，如何传承与创新也成为各方关注的焦点。

资料显示，1987年毕业于上海财经大学、2002年10月获哥伦比亚大学公共管理专业硕士学位的田惠宇，除了学历之外，更重要的在于拥有一份漂亮的履历。他有着5年的资产管理经验，他还有着10年地方分行副行长、行长的业务经验。

在银行类型上，既有股份制银行，也有国有大行；在区域分布上，其在北、上、深三大全国或区域金融中心都有工作经历，积累的经验和人脉，或将有助于招商银行日后在深圳之外的发展；在具体业务上，其担任建行总行的零售业务总监，而招行恰恰以零售业务著称，二者相当契合。有建行高管认为，田惠宇或许可以将其在建行的基层改革实践和零售银行建设的经验带到招行。

值得关注的是，田惠宇曾在任建行行长期间担任秘书的经历则被认为“有政治背景，足以震慑老人，易于推动改革。”熟悉继任者田惠宇的知情人士透露，田惠宇为人低调却胆识过人，曾在建行多个分行工作过，有丰富的基层经验和改革实践。他在北京分行期间，要求班子成员和分支机构的主要负责人周末也用一定时间进行业务学习，并将其制度化，令不少人颇感压力。他还力排众议推进了建行北京分行机构设置和业务流程的改革，将100多个支行撤并为30多个，以适应市场和业务发展的需求。

新任网点负责人范文第3篇

历史背景

千秋公司(化名)是一家著名的酒业公司，所运作的几个白酒晶牌在业内颇有名气。前几年，千秋公司加快了中、高档酒的开发步伐，进军B市的号角就此吹响。对B市的居民来说，千秋公司的一款低价位的白酒品牌已经牢牢占据了他们的心智，因为千秋公司的这款低价位产品是B市最火爆的畅销多年的产品，所以，当千秋公司在B市推出他们全新的中、高档白酒品牌千秋神时，B市的居民并不买账，他们不相信千秋公司还能生产这么高价格的优质白酒。千秋公司的领导层不信邪，他们认为既然全兴能成功推出水井坊，沱牌能推出舍得酒，他们在B市这么一个区域市场就一定能运作成功千秋神!

有了领导的支持，B市的千秋神推广也就大刀阔斧地进行了。千秋公司在B市为千秋神成立了单独的项目部，并花巨资请国内著名的策划专家为B市的千秋神推广提供整体推广策划，指导项目部运作。遗憾的是，并不是每一次付出都能有回报，到2004年末，千秋神在B市仍然是一个二流品牌。在B市，许多比千秋神晚进入市场的白酒品牌不是已经掘过金矿走人，就是仍然坐在前几名的宝座上数票子。千秋公司的淘金梦还要等多久才能实现呢?

惟一让千秋公司感到欣慰的是，通过这几年的运作，市场虽然没有做起来，但千秋神的酒质却逐渐得到了大家的认可，只不过千秋神酒价太高，消费者觉得物非所值，重复购买率很低。虽然并不像某些流行酒那样，一旦不流行，酒民马上就说酒质不好，不愿意再喝，从而令其彻底退出市场，但千秋神在B市的不温不火，却是千秋公司的一块心病，项目部负责人换了好几个都没能改变局面。2004年底，千秋公司“钦点”亚明挂帅，希望他能够把快熄灭的炉火烧旺，把B市这锅夹生饭尽快煮熟。

市场乱麻

亚明原是千秋公司另一个城市的区域经理，在他的带领下，其所负责的区域成为千秋公司惟一能够成功运作千秋神的外埠区域市场，是千秋公司的外埠市场亮点。

令亚明烦恼的是，以前成功运作的区域市场只是一个城市人口不到20万的小市场，而B市的常住人口超过200万，是原城市的10倍，小市场的模式复制到大市场不管用，一切得重新开始。

亚明随B市的业务员走访市场，他越深入越感觉压力大。从公司的财务数据来看，B市的千秋神在最高峰即2003年销售额一度超过1000万元，2004年虽有下滑，但也有七八百万元的销售额。可市场的反应，不管是酒店还是渠道，仿佛都对千秋神不太感兴趣。来B市之前，亚明就曾听其他同事说过B市千秋神销量的逐年增长是倒货倒出来的，并不是B市真实的市场销量，甚至有人说，如果B市千秋神的销售额达到1000万元，其中至少有700万元是倒货倒出来的!可见B市倒货之猖獗，也可见千秋神在酒店、流通渠道销售之差。业务员和经销商都在倒货，市场的开发、维护工作没有几个人愿意去做，而市场的虚假繁荣又直接促使千秋公司领导层的决策失误，大量的市场投入在沦为经销商和业务员的直接收入，市场怎么能够起来呢?

市场走访完成后，亚明把发现的问题罗列了出来：

1．倒货猖獗，经销商和业务员都养成了不愿意做市场的恶习。

2．市场基础工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，这对于一个人口超过200万的大市场是不可思议的。与千秋神处于同一价位的其他白酒晶牌每年都有200万元的酒店买场子预算。名烟名酒店也是以售卖千秋神的低价位产品为主，千秋神的高档品牌形象在渠道中从未树立起来，更别说消费者了。

3．广告投放杂乱无章，没有突出投放重点。公交、电视、户外都有涉及，但都没有冲击力，没有形成爆发的量。

4．品牌定位不清晰，更没有持之以恒地把中、高档品牌的推广落到实处。B市不但有酒店售价超过500元的千秋神，也有渠道售价不到50元的千秋神。而千秋公司宣称千秋神是一个高档品牌，这样就让那些喝得起高档酒的消费者认为千秋神不专业，不是真正的高档品牌，那些喝不起千秋神的大众消费群又会觉得千秋神太高档，在没有跟风的情况下，很难形成气候。

5．业务团队战斗力低下。在以业绩论英雄的B市场，善于倒货的业务员都成了英雄，埋头做事的业务员因待遇过低一个个跳槽去了竞品的公司。

6．虚高的任务。B市的千秋神“销量”因为每年都在上涨，导致公司领导层对B市的千秋神项目部负责人的考核任务也逐年上涨。如前文所述，B市的实际销量每年上涨得非常有限，但为了完成考核目标，历任负责人不得不继续前任倒货的游戏，任务定得越高，倒货就越厉害，形成了恶性循环。

比如，千秋公司的一款在大本营市场非常走俏的精品千秋神，每年仅在大本营市场的销售额就高达3000万元，公司出货给一级商的价格一直维持在1200元／件(1 × 6瓶装)，是千秋公司的绝对高利产品。该产品在B市上市后，千秋公司为支持该款产品在B市拓展市场，拿出了100％的市场支持力度，但B市负责人为了快速冲量，把这些政策一把把往渠道上放，渠道为了快速出货，拿到更高的扣点，也把价格一步步往下放，有段时间甚至出现了谁先放价谁就是英雄、谁就能得到更大实惠的渠道放价奇观。精品千秋神的价格一路走低，最后低至600元／件的市场售价。受此冲击，大本营市场的精品千秋神市场价格也全线崩盘，使千秋公司蒙受了巨大的损失。

7．客户建档工作成了一纸空文。对中、高档产品而言，前期的消费群是非常固定的，核心消费群更是不多，但就是这不多的消费群，B市经好几年的运作也没有整理出一个头绪，更没有一份像样的客户档案，这怎能培育忠诚消费者?

乱“市”重典

症结找到了，亚明的思路也慢慢整理清楚了，他觉得可以出招了。

一、自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”

B市的市场要想做起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。但在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为销量立即就会刷刷地往下掉。好在千秋公司目前注重的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施自己的计划前与公司领导进行了充分的沟通，把B市目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低公司下达的年度任务。

亚明向公司做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其他市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出

浓厚的市场氛围，降低费效比，以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，这事就按照亚明说的定了下来。

拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门负责中、高档产品的部门，并逐步拉高产品价格。二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元／瓶的高价格产品，以明确千秋神的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元／瓶以下的产品，连以前给B市场带来巨大销量但对兄弟市场冲击最厉害的精品千秋神也停止了发货。

因为停止了倒货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷现出了原形，业绩直线下滑，而目前运作的两款高价格产品因为在其他市场没有运作，业务员就是把货倒过去也卖不掉。迫于业绩压力，业务员只好静下心来做市场，有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩，就主动辞职了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都直线下降，虽然在预料之中，亚明还是承受了巨大的压力。

二、锁定目标群，配合酒店搞推广活动

亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，建立客户档案，并定期上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体赠送酒票，只要这些客户在团购部指定的酒店消费时把酒票交给该酒店的千秋神促销员，就可免费获得赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份，另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店把支持的天平进一步向千秋神倾斜。

亚明要求促销员每天报销量时，要说出自己卖掉的这几瓶酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好能够有姓名和电话号码。从促销员上报的名单来看，酒店里面卖掉的千秋神白酒80％以上都是客户档案里面原有的目标消费群，这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然像前两个月那样毫无起色，但酒店和团购的销量有了突飞猛进，而这是B市消费者真正喝到肚子里去的销量啊!亚明悬了两个月的心总算落了地，一切在朝着自己预定的目标走。

多年来，B市高档酒的销售都是五粮液唱主角。水井坊后来甚嚣尘上，虽然也掘到了金矿，但始终未能动摇五粮液的霸主地位。2004年下半年以来，茅台在B市的风头逐渐盖过了五粮液，茅台的崛起是因为把握了两个最关键的环节：一是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅B市的高层消费者指名消费茅台，B市临近的几个城市的高层消费者也指名消费茅台；二是茅台下大力气找有背景的经销商，主攻方向就是团购。亚明从茅台在B市的成功看到了千秋神的希望，茅台在B市所具备的优势，千秋神基本上都具备，关键是这几年没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神还有一个优势：B市的绝大多数消费者并不适应茅台的酱香口味，而千秋神与五粮液同一香型，这使千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者成为可能。

三、把鸡蛋放在同一个篮子里

对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现，然而对中、高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放却会取得意想不到的效果。亚明取消了以前的广告投放方式，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，即要求点多，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面按照公司的统一计划投放。

高档品牌要让消费者尝试一次容易，让目标群体坚持不懈地喝下去就太难了，这就要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。千秋神定位为“有品位的酒”，亚明通过报纸从不同角度不断强化这一定位，最终在C市营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。

四、细节决定成败

“细节决定成败”是时下很时髦的一句话，亚明把它落到了实处。随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越成为一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理，甚至酒店的好几个股东，哪个环节不做好都不行。酒店不动货你着急，酒店动货了但收不回款会更着急!怎么办?

亚明决定让业务员“泡店”。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出的要让给其他业务员，以确保“泡店”工作的细致到位。而且，亚明还有一个特别规定，每个酒店在和负责该酒店的业务员商量后都要确定月度和年度销量。对酒店业务员的考核有两条：一是该业务员所负责的酒店是否按照所确定的月度销量在推进；二是千秋神是否是该酒店销量第一的品牌。业务员所有的工作都围着这两条开展，要达成这两个目标所需要的支持由负责该酒店的业务员自己提出。

虽然取消了流通部，并不意味亚明要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量都是流通渠道贡献的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来前，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都实现计划目标后，千秋神就要在B市寻找核心分销商。

什么是核心分销商?就是能够代替千秋公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，只好主动出击，协助分销商利用网络主动出货。千秋神同样不追求铺市的密度，而是注重发展“门当户对”式的“同盟军”。

五、物以稀为贵，高处也胜寒

亚明要求商超部只上两款最高价位的千秋神产品，把以前所上的那些低价位产品全部撤掉，所上的这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售。如果哪个商超不同意上名酒柜而只放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，就坚决撤柜，宁肯暂时不上。

对于配送的促销品，亚明也力求高档、精致。对于有高档消费者聚会、开会的场合，只要能摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送也可以。这一点很多品牌可以做一次、两次，还没有看到能坚持下来的，但亚明咬牙坚持下来了。

价格体系方面是亚明最为得意的。流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购比酒店、商超的价格略高而比零售价格略低。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心塌地去做的，而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到好处很不容易。所以亚明对核心分销商的管理非常严格，一旦发现有低价出货的，就立即予以回购并终止与其来往。锁定目标群体，选择很小一部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的、一根主线：物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了!

新任网点负责人范文第4篇

关键词:商业银行;执行力 ;经营理念

中图分类号:F831.1文献标识码:B文章编号:1007-4392(2006)12-0010-03

随着中国金融市场化､全球化步伐的进一步加快,中国金融业将全面对外开放,大批外资金融机构抢滩登陆,国有商业银行纷纷引入战略投资者,深化改革,中国金融业正经历着前所未见的深刻变革,十分激烈的同业竞争已经白热化｡要在这强手如林的激烈的竞争中立于不败之地,实现可持续发展的关键,就是明确的战略和有效的执行,就是如何提升执行力,增强战斗力｡

执行力是商业银行整体素质的集中休现,是实现银行有效管理的基础,是决定银行竞争力的重要一环｡执行力的强弱直接关系到商业银行的可持续发展｡如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟,组织结构多么科学合理,决策多么正确,都无法发挥其应有的作用｡“制定战略可能要5%的时间,其余时间是实施执行｡一个实施良好的妥当战略,往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效的多｡”执行力是否到位不仅反映出一个单位､一个部门的整体素质,也反映了各层级管理者及员工的能力､观念､素质和心态｡可以说对银行来讲,执行力就决定了企业的生命力｡

一､坚持以人为本,为提升执行力营造和谐氛围

“要强化以人为本的人力资源和绩效管理,营造最佳工作氛围,以建设最好的银行｡”在我行深化股份制改革的进程中,只有着力提高员工的满意度,为员工提供个人发展的空间,关心员工个人价值的实现,才能使员工怀着满意的心情去工作,从而实现令人满意的业绩｡只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境,就能做到政通人和,就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象,全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化,使执行成为一种主动､自觉的行为｡才能充分理解总分行的战略意图,发自内心的拥护总分行的各项决策,全行拧成一股绳,心往一处想､劲往一处使,为了全行的共同目标和美好愿景而努力奋斗｡

今年以来,天津分行结合本行实际,致力于“和谐交行”的建设,坚持不让一个人掉队的原则,着眼于各个层面､各个群体员工,理顺思想情绪;解决历史遗留问题,化解突出矛盾,想方设法提高员工福利待遇｡同时改善了内退员工偏低的福利待遇,化解了群体上访矛盾,理顺了内退员工群体的思想情绪｡针对过去几年落聘､解聘干部群体中存在的突出情绪,根据其能力及意愿,按原职级挂职到支行工作,主抓风险控制,充分发挥了他们的积极性｡这些做法得到了广大员工的普遍欢迎和认可,在8月末总行党风廉政建设责任制检查组进行的员工民主测评中,对分行班子满意和较满意的占97.92%｡现在,天津分行广大员工普遍求发展､求稳定,新同志莲勃向上,老同志努力奉献,全体干部员工心情舒畅,干劲十足,在全行形成了难得的团结和谐､干事创业的良好氛围,大家集中精力搞发展､搞建设,从而实现了各项工作的平稳顺畅,保证了各项决策的有效执行,带动了各项业务的稳步､健康､可持续发展,今年以来各项主要指标均超进度完成计划任务,连续创造多项历史同期最好水平｡

二､强化团队建设,为提升执行力提供组织保障

“要使用适合的人员,构成具有深厚专业背景的团队,发扬理解尊重,合舟共济的团队精神,通过有效的领导力激励员工超常发挥｡”要确保总分行各项决策措施,计划任务得到不折不扣的贯彻､一丝不苟的执行,必须建立一支精干高效､战斗力强的干部员工队伍,依靠集体的智慧和力量,发挥团队的整体优势,发扬合舟共济的团队精神｡

每个人的个性特质､成长阅历､工作及生活经验千差万别,要形成具有高效执行力的团队,就要用人所长,发挥每个人的特点,挖掘每个人的潜能,使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来,都能自觉扮演好适合自己的角色,使整个团队既有一荣俱荣､一损俱损的利益制约关系,又能做到各司其职､各尽其责､各得其所｡领导确保做正确的事,经理及员工确保把事情做对,上下齐动,不留死角｡今年以来,天津分行积极稳妥地推进网点扁平化进程,在原有19个中心支行､直属支行的基础上,将26个支行升格为全功能直属支行,11个支行升格为对私业务直属支行｡采取公开竟聘的方式确定支行负责人,使一大批年轻同志脱颖而出,47人走上领导岗位｡并采取公开报名自荐的方式,使一些适合搞营销的同志加入客户经理队伍｡通过一系列措施为员工搭建了发挥作用､施展抱负的舞台,让员工创业有机会､干事有平台､发展有空间,真正使愿干事､会干事的人有用武之地而无后顾之忧｡

提升执行力的关键在于管理层,中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导?芽”,努力促进和改善领导力,有效地激发员工共同参与的热情､合舟共济的精神和超常发挥的潜能｡执行力的培养是一个动态的渐进的潜移默化的过程,需要常抓不懈,在执行过程中将遇到的问题不断进行调整,持续提高执行的有效性｡需要建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制,形成良好的执行信息反馈通道｡天津分行相继建立了领导班子支行联系点制度､行长接待日制度､晨会学习制度,提前完成了内部网进网点的工作,有效地避免了信息传递过程中的信号衰减和肠梗阻的现象,进一步完善了沟通反馈机制,有效地促进了执行力的提升｡

三､加强培训教育,奠定提升执行力的素质基础

有了和谐的执行氛围,有了合作的团队精神,还要有必要的综合素质,才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础｡银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低｡银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力｡执行力的强弱主要取决于两个要素:一是能力,二是态度｡提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点,又要做好心态疏解的工作｡既要做好业务､管理技能的培训,又要着重理念的更新和塑造｡我们进行提升执行力的培训,应从管理到业务,从工作技能到工作心态,进行全面的培训,以提升银行的整体执行力｡要不断扩大员工学习的机会,引导学习的方向,拓宽学习的渠道,积极鼓励员工自学,在全行形成人人想学､人人爱学的学习氛围｡

要以核心技能为重点,针对不同人员开展分层次的培训,加强各岗位､各专业知识的培训,新产品､新业务的培训,管理技巧､服务技能的培训｡今年以来,天津分行积极为青年员工学习培训创造条件,在认真组织参加总行各类培训的基础上,已先后举办了《信贷手册》､客户经理资格､柜员业务及新任支行行长以及内控､营销等各类培训班,共计1120余人次,收到了良好的效果｡

态度决定一切｡良好的执行力必然要求员工具备与战略､决策､任务相应的理念､态度和状态｡因此,我们还要做好理念的培养和心态的疏解工作｡一要强化执行文化的培训,使员工意识到,既然决定下来的总分行的决策､任务,就不能有任何借口,必须无条件认真贯彻执行,做到政令畅通､令行禁止｡二要积极倡导理念的更新,引导员工以开放的心态,不断接受新思想､新观点､新知识,使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同,做到深入人心｡三要加强对员工的团队意识与合作精神的培养｡四要注重培育员工特别是核心员工的忠诚度,以此带来更高的执行力｡近期,天津分行配合正在开展的“提升服务质量主题活动”,在加强业务培训的基础上,将外聘擅长金融服务培训的专业公司,从服务理念､客户心理､沟通技巧､服务礼仪等多方面进行培训,以迅速提高员工的服务意识和服务水平｡

四､抓住重点环节,选准提升执行力着力点

在我行进一步深化股份制改革,深入推进战略的关键时期,我们必须把提升执行力作为落实总行战略要求､强化经营管理的一项重要工作来抓｡我们应坚定不移地下大力气将总行制定的各项决策任务､政策措施真正落到实处,坚决避免执行中打折扣的问题,关注细节,重视过程,不断提高执行的自觉性｡在推进中要抓住三个重点环节:

首先,要提高各层级对银行发展愿景的认同度,对各项决策认识的一致性,强化流程银行建设,提高决策任务､运营目标的科学性和可操作性｡

其次,要以总行的决策为导向,依据各发展阶段的需要,自上而下将目标明确到相关部门,分解到各业务条线,构成各方面切实可行､具有可操作性的目标｡向各层级依次传递清晰一致的决策信息和目标任务,使各级明确工作目标､找准努力方向｡各自的目标明确了,不同职能部门､不同层级员工在工作中就能形成合力,更好地发挥知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的达成｡

第三,要辅之以必要的监督约束和奖惩机制｡应让员工明确上级对其工作的期望值,督促其制定明确的工作计划,抓好计划执行情况的跟踪检查和督办,随时掌握工作进度和效果,做到心中有数｡通过完善监督奖惩机制,强化硬约束,做到奖罚分明,实现末位淘汰制,不断强化员工的危机感､紧迫感和责任心,使员工逐步习惯并认同银行倡导的执行观念和执行方式,全心全意地投身到自己的工作中,进而完成由他律到自律的转变,使整个团队形成注重实效､目标明确､简洁高效､监督有力的执行文化,为银行的发展提供团结向上､持久内在的精神力量和文化支持｡

新任网点负责人范文第5篇

——芝罘区南尧居民区构建社会主义和谐社会的调查与思考

芝罘区南尧居民区地处烟台市区的“南大门”，辖区面积3.8平方公里，居民3600余户、1.2万人（其中本居居民848户、2016人），属于典型的城郊“村”。近年来，该居“两委”坚持把居民利益作为一切工作的出发点和落脚点，以全面提高居民素质为核心，着眼于居民日益增长的物质文化生活需要，统筹推进物质文明、政治文明和精神文明建设，在加快经济发展的同时，保持了社会和谐安定和人的全面发展，走出了一条基层构建和谐社会的新路子。

一、情况和特点

一是经济综合实力强。20__年，南尧经济总收入达本稿版权属于517878秘书网到19940万元，上缴税金880万元，完成固定资产投入1.88亿元，居民人均纯收入达到6041元，在芝罘区南部村级经济中名列前茅。南尧拥有一个实业总公司和一个外企基地，其中实业总公司所属的集体企业现有汽车模具、汽车维修、聚氨酯、建筑工程、房地产开发、南尧花园等十几个单位，涉及生产、本稿版权属于517878秘书网经营、加工等多个领域，企业职工860余人，总资产达到3.6亿元。南尧外企基地截至20__年，累计引进各类企业42家，其中韩国独资企业15家；实际引进外资2239万美元。今年一季度，南尧外贸出口额达587万美元，比去年同期增长46。

二是社会治安秩序好。南尧居民区党委把加强民主法制建设作为治区的重点，大力实行法制化管理，全居社会治安更加稳定，民事纠纷明显减少，邻里团结和睦，五好家庭、好媳妇、好婆婆不断涌现，好人好事层出不穷。同时，还建立了警务室，成立了联防队，实行昼夜值班巡查，并组织退休老人成立了看门望锁队，形成两级防护网络。现在的南尧，歪风邪气不见了，打仗斗殴的少了，群众的文明意识、法制观念、思想素质不断提高。居民区连年被评为市级文明单位。

三是居民文明素质高。茶余饭后，读书看报，了解国事天下事，已成为南尧人的生活习惯。有60的居民户订阅《烟台晚报》、《今晨六点》。自20__年开始，南尧创办了《南尧通讯》、《财富时报》等刊物，及时报道“两委”的工作思路、重点工程进展，宣传辖区的好人好事，为青年交流文化思想提供园地，曝光居民中的一些不文明行为。其中，《南尧通讯》每期都发至家家户户，广大居民百读不厌，爱不释手。通过读书看报，南尧人的文明意识不断增强，文化素质有了新的提高。

四是辖区内外环境美。自1997年开始，南尧先后投资200余万元，购置了图书、音响器材，办起了党员活动室、图书阅览室、游戏室等；投资20__万元，兴建了美丽壮观的南尧花园；投资120万元，修建了1800平方米的文化娱乐广场和600平方米的综合礼堂；投资300万元，改造了村里的大街小巷，平直光滑的水泥路面贯穿南尧；投资150万元，修建了南尧小学、幼儿园，并达到一流园、校标准。环境的改变，给广大群众提供了一个良好的活动、娱乐场所，同时也树立了南尧的良好形象。

二、做法和经验

总结南尧居民区的做法和经验，最大的特点在于坚持了以人为本的科学发展观，正确处理各种关系，统筹兼顾各方利益，协调推进各项工作。

（一）立足稳定抓改革，既保持了企业活力，又巩固壮大了集体经济。九十年代末，受大气候的影响，南尧工业企业受到市场经济的强烈冲击，企业经济效益不佳导致许多居民开始外出打工、搞个体。对此，南尧两委一班人进行了认真的思考，并最终明确了既要从企业入手更要兼顾人的利益与发展的“二次创业”思路。在新一轮改革中，他们首先从改革人入手，着重培养一支适应市场经济、能打硬仗、有责任感的企业领导班子队伍。为此，南尧请来了专家、教授，举办管理干部培训班，每周六上午集中学习企业管理、市场营销知识，风雨不误，并请专家为每个企业“把脉会诊”、出谋划策。另外，南尧还组织企业负责人到青岛海尔集团学习先进的企业管理经验和海尔人无私奉献、以厂为家、团结拚搏的精神。经过一年多的学习培训，企业负责人的精神面貌焕然一新，企业有了生机和活力，经济效益逐渐好转，先前离开的大部分人又重新回到了工作岗位。与此同时，他们突出产业重点，大力发展科技含量高、产品市场好、发展潜力大的企业。如汽车模具厂1997年至1999年严重亏损，濒临破产。但随着近年来国内汽车市场的兴旺，他们加大投入力度，经过艰苦奋斗，几番坎坷，终于使企业起死回生，20__年扭亏为盈，20__年实现产值800万元。振兴聚氨酯材料厂广大干部职工，转变经营理念，从等米下锅到找米下锅，迅速打开了局面，在全国各地织就了一张密密麻麻的客户网。现如今，由于该厂服务质量产品质量都过得硬，赢得了用户的信任，四面八方订单不断，厂 区内车水马龙，经济效益不断增长。

（二）着眼长远抓发展，不仅改变了辖区面貌，而且培植了新的增长点。南尧在近几年的发展中，一直围绕“旧村改造、外企基地建设、发展加工贸易”做文章，他们用旧村改造获得的利润集中建设外企基地，利用外企基地这个载体发展加工贸易，形成了“葡萄串”效应，同时也为南尧的长远发展打下了坚实的基础。

一是旧村改造“十年征程”换来“翻天覆地”新景象。十年前，俗称“小南疃”的地方是南尧的“涝洼地”，其东侧比烟青公路低4—5米，下涝雨时水能没到炕沿，老百姓苦不堪言，也成了“两委”班子的一块“心病”。“旧村必须改造，环境必须治理，百姓必须脱贫！”为此，南尧成立了旧村改造办公室，1993年至1997年的5年间，共拆房面积4.5万平方米，投入5400万元，建成14栋六层住宅楼房，商业网点120__平方米，农贸市场1500平方米。自1998年开始，南尧又先后投资200万元，将居民区内的所有土路改建为水泥路面，居内道路硬化面积120__平方米，大街小巷安上了高杆路灯，居民区的夜晚亮丽起来。1998年拆迁面积达18000多平方米，总投资达到2300万元，8幢新楼拔地而起。20__年，又投资4000万元，启动了富顺苑小区一期工程，现已开发4.6万平方米；当年又追加投资3000万元，开工建设南尧花园。20__年，富顺苑西区工程拉开了序幕，总投资8000万元，占地60亩。如今的南尧，人均住房面积18平方米，人均绿地面积30平方米，仅出租住房一项每年就可为居民带来180万元的收入。旧村改造不仅提升了南尧的形象，而且还在很大程度上加快了居民致富。

二是外企基地“标房经济”奏响“筑巢引凤”新篇章。为了加快村级经济的发展，南尧将发展的优势瞄准了“标房经济”。1997年下半年，南尧进行了企业改制并取得了初步成效，但旧村改造积累的资金投向何处才能做到不流失，又成了南尧人迫切需要解决的问题，是直接分配给居民，还是打造发展平台、为居民解除后顾之忧？带着这个疑问，南尧的领导班子1999年—20__年间到深圳蛇口、东莞水洗镇等地参观考察，通过这次考察学习，发展“标房经济”的战略举措在他们的头脑中逐步形成了。他们认为，筑好“靓巢”才能引来“金凤”。要有大发展就要有大投入，而发展不能只看眼前，必须放眼长远。南尧人大胆采取“边建设、边招商，建成一幢、招满一幢”的思路，从20__年开始，先后投入1.2亿元，搬运土方50万立方米，依山借势建起了拥有16万平方米的数座现代化标准厂房，硬化、绿化了数条厂区道路，修建了1万多平方米的职工公寓，并紧靠外企基地配套建设了总面积达12万平方米，拥有人工湖、篮球场、山林公园等众多可供外商及其员工业余健身、游览、放松身心的休闲娱乐中心。为尽快引进客商，集聚人气，他们向客商做出了不但厂房设施一流，而且居住环境也要一流等种种承诺。他们按照韩国模式建设标准厂房，厂区安装最先进的防火防盗监控系统，加快建设大型综合服务楼，加紧治理周边生活、娱乐环境，使基地建设本身具备了相当的层次和水平，大大增强了客商投资的吸引力。

三是加工贸易“以商招商”开创“互利互赢”新局面。外企基地建立以来，南尧逐步将加工贸易的重点放在电子、服装等行业。一方面，利用《财富时报》、《烟台晚报》等媒体大力宣传现有优势，有针对性地加大电子、服装等加工贸易行业的倾斜力度，引导有关客商前来投资办厂；另一方面，积极为客商联系参加各种展销会，帮助现有客商宣传产品，扩大影响。在他们的努力下，基地企业呈现出良好的发展势头，20__年全部实现了盈利。客商赢得了利润，南尧得到了实惠，这种“双赢”的局面招引了更多客商纷纷慕名而来，从而推进了现有项目规模的不断扩大。世沅移动通信集团是仅次于三星、LG的韩国第三大手机制造商，20__年在南尧投资兴办烟台世沅半导体有限公司，项目总投资1960万美元，主要生产手机锂电池和半导体。项目投资者洪性范先生在进口生产设备通关时遇到较大困难和阻力，十分着急。南尧党委获悉后，及时向上汇报，市、区主要领导亲自出面帮助协调，实现了快速通关，为项目按期竣工投产赢得了时间。亲眼目睹全过程的洪先生非常感动，当场拍板决定再增资800万美元，将手机屏幕和整机组装公司一举迁到南尧。该项目投产达产后预计年产手机300万部，销售额28亿元，将成为市区屈指可数的高科技、高附加值、高贡献率的项目之一，对当地经济发展将起到十分重要的拉动作用。今年3月份，在参加全市组织的赴韩招商期间，南尧与韩国中国留学生总会张永志会长进行了商谈，并聘任其为南尧实业总公司驻韩办事处主任，全权负责南尧在韩国的招商工作，为南尧在韩招商打开了新的局面。

（三）贴近实际抓精神，使软的硬了起来，虚的实了起来。南尧党委在发展经济的同时，积极开展文化事业建设，坚持持之以恒的精神文明创建活动。大力倡导“努力奉献为荣，大胆开拓为风，团结奋斗为本，振兴南尧为宗”的南尧精神，坚持以全面提高居民素质为核心，着眼居民日益增长的物质文化生活需要，突出发展主题，立足为民服务，开展丰富多彩的群众性文明创建活动，让广大群众处处得益于精神文明建设。一是引导群众广泛参与，营造社会主义文明新风尚。每逢重大节日，南尧都组织开展丰富多彩的文化体育活动，给广大居民带来了欢乐和精神享受。群众还自发组织了戏剧、舞蹈、秧歌、篮球等队伍，利用业余时间开展活动。群众在参与中不仅锻炼了身体，增进了友谊，而且促进了精神文明的深入开展。二是搞好军民共建，闯出双拥工作新出路。多年来，南尧一直重视双拥工作，与辖区各部队都保持着良好的关系。每年的春节、“八一”等重大节日都给部队送去慰问品，组织妇女为官兵洗衣做饭。南尧每年还从部队退伍兵中选拔2、3名优秀军地两 用人才到公司工作，并帮助办理户口和组织关系，为他们提供较优厚的待遇，创造施展才能的空间。目前，南尧已先后吸纳优秀退伍兵10余人。三是创建党员之家，开拓非公有制党建新天地。在南尧外企基地目前有中外企业40多家，党员50多人，这些党员多数是通过招聘或自谋职业等途径而来的，他们当中很少有人回原组织过组织生活。针对这一实际情况，南尧在外企基地成立了党支部，投资10余万元建立了党员活动之家，使这些党员过上了组织生活，有了活动交流的场所，党员的先锋模范作用在企业中也得到充分发挥。四是树立企业文化，提升南尧整体新形象。企业文化是企业发展的灵魂，是企业兴衰的关键性因素。在南尧“学习、忠诚、团结、自信、严格、快速”这十二字已成为企业文化的新理念。所有企业和总公司各部门、各岗位，都围绕这十二个字理念开展工作，转变观念，转变思维方式，转变工作思路，全面提升了南尧整体形象。

（四）围绕和谐抓管理，在保障经济发展的同时，提高了居民素质。民主管理方面，通过完善各项规章制度，着力营造民主公开的良好氛围。南尧居委十分注重民主管理建设，把它作为勤政为民、提高自身形象、密切与群众关系的重要内容。在财务管理上，实行所有企业财务人员由总公司统一任命，统一管理的制度。定期对各企业财务进行审计，及时纠正错误，杜绝违规违纪现象的发生，并制定了定期向群众公开居委会、总公司的财务状况的制度，接受居民的监督。社区管理方面，通过实地的调查研究，着力解决群众关心的难点、热点问题。一是经常深入基层征求群众意见。南尧两委班子成员经常深入基层，了解群众的心声，特别是要经常到患大病、家境困难的居民家中走访了解情况，帮助他们解决一些实际困难。二是制定利民政策，为群众办实事。南尧制定了居民子女升学奖励制度，对考上大专以上的学生每年给予不同档次的奖励；制定了用车制度，在居民家有红白事、病人时给安排车辆；还有独生子女奖励制度、职工退休制度等等，这些制度的制定，整整体现了为民着想、以民为本。另外，随着集体经济的发展壮大，退休老人的退休金也逐年增加。到目前为止，一个退休老人一年可领到近6000元的退休金。三是坚持群众对领导班子评议制度。南尧每年都组织各个层次的群众对领导班子集体和各成员的工作能力、团结协作精神等方面进行评议，对两委成员以及企业负责人的思想表现、工作能力、廉洁自律等方面进行打分。通过评议，清醒地看到工作中存在的问题，了解班子成员的情况，及时纠正不足，改进工作，提高战斗力。党建管理方面，通过开展丰富的活动，着力提高党员的整体素质。建立健全党员“”、政治学习、党员电教室管理、党员活动室管理、党员联户、党员帮扶困难等制度；大力抓好社区离退休党员、下岗职工党员、流动党员、未落实工作的复退军人和大中专毕业生党员以及在职党员的管理，对这些党员进行全面调整摸底，做到底子清、情况明。对流动党员，坚持定点联系、定点活动，定期汇报，签定党员责任书。定期对党员进行教育培训，每月由各支部组织集中学习有关党的路线、方针、政策。聘请区委党校的专职教师进行学习辅导，定期召开党小组长会议，加强入党积极分子的培养教育。

三、启示和建议

村一级是构建社会主义和谐社会的基本单位，村一级和谐发展了，全市的社会和谐就有了基础。在当前，全市上下普遍重视构建社会主义和谐社会的情况下，南尧居民区的做法和经验为全市各地的村和谐发展提供了有益的借鉴。从他们的做法和经验中，我们至少可以得到以下几点启示：

（一）构建和谐社会需要强有力的经济支撑，在深化农村税费改革和减轻农民负担的大背景下，必须积极探索创新，不断膨胀壮大农村集体经济。村级集体经济是整个国民经济的一个重要组成部分，是农村基层政权赖以生存和发展的基础，同时也是村民委员自身建设的需要。如果没有一个具有一定实力、稳定发展的经济后盾，那么加强村级基层建设就很困难。同样，要想带领人民实现共同富裕，也离不开村级集体经济这一物质基础。因此，发展村级集体经济不仅是一个单纯的经济问题，而且更是一个政治问题。南尧的快速发展，就在于发展上始终有一条清晰的思路和明确的工作重点，通过紧紧抓住环境服务建设，最终做强了“标房经济”，壮大了村级集体经济。由此我们可以看出，当前发展壮大村级集体经济，一方面要切实加强领导，为发展村集体经济创造宽松的环境。各级党委、政府要加强对发展村集体经济工作的领导，在项目引进、信息提供、技术指导、人才培养等方面加强指导和帮助，在贷款、占地、电价、税收等方面提供优惠政策，为村集体经济提供宽松的发展环境。同时，引导各村因村制宜，适合办企业的就办企业，适合搞养殖的就搞养殖，适合发展特色 农业的就发展特色农业。只要能够较快地发展村级集体经济，让农民群众富裕起来，就采取哪种形式。另一方面要广泛宣传“典型”，传播集体致富的好经验。坚持集体经济为主体现了共同致富原则，就全市而言，有些村已经成为当地的首富村，创造和积累了一些很好的经验，有一些作法可以起到示范的作用。下步，要把他们的经验介绍和宣传出去，让与其相似或有条件的村直接借鉴和吸收，把经济发展起来。

（二）稳定是和谐社会的重要标志和保障，但不能为稳定而稳定，更不能为了稳定而去压抑人民群众的要求和愿望，而应该把“为了人”作为实现社会稳定的出发点和落脚点。没有稳定就没有和谐，没有稳定也就没有发展，稳定压倒一切。但稳定并不是目的，要通过稳定为经济发展和社会和谐创造条件，满足人民的需要，进而实现人的发展。这才是目的。南尧居民区党委和居委会也正是懂得了这个道理，适应了人民群众不断提高的物质文化生活需求，较好地解决了就业、养老等实际问题，妥善协调了各方面利益关系，稳妥处理了企业改革、拆迁安置等难点问题，从源头上消除了容易引发社会矛盾的各种因素，不仅有效地维护了社会稳定，而且密切了党群关系，赢得了广大居民的一致拥护，为经济和社会发展提供旺盛的人气支撑。现在看来，农村的稳定来源于多个方面，其中“人”的因素是影响稳定的关键。特别是村干部，他们处在农村工作的第一线，代表着党和政府的形象，其行为直接影响着农村稳定大局。因此，基层干部必须规范地、模范地履行自己的职责。特别要树立全心全意为人民服务的思想，摒弃官本位意识，深刻领会“水能载舟，亦能覆舟”的内涵，眼睛向下看，急群众之所急，想群众之所想，时时刻刻把群众的冷暖挂在心上，切实为群众排忧解难，主动拉近同群众的距离，干群之间保持血肉联系，这样才能促进农村的稳定。