绩效管理沟通的基本原则

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绩效管理沟通的基本原则范文第1篇

关键词：医院 绩效管理 必要性 程序

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-256-01

近年来随着改革开放的深入以及社会对医疗质量、医疗安全和服务质量的要求日益提高，医院管理就显得尤为重要，医院管理者开始逐渐对医院管理制度进行全面变革，绩效管理就成为提高医院管理水平的重要手段。

一、医院绩效管理的必要性

医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。

二、医院绩效管理的程序

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,绩效计划主要是指设定组织的工作目标和工作职责。公立医院的绩效目标应包括经济绩效和社会绩效。员工可以参与绩效计划的制定，这样可以使员工更加认可绩效目标并对自己的目标做到心中有数。

第二,绩效实施与管理。在工作的过程中,管理者根据绩效目标要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适时调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。

第四,绩效反馈及应用。评估者与被评估者进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。

三、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应围绕医院的发展战略，将医院、科室及个人的目标统一起来，经济效益与社会效益相结合。其基本原则是：（1）公平、公开的原则。根据医院总的发展战略目标，在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准、考核流程、奖惩办法。（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。

四、医院绩效管理应注意的几个方面

1.要重视绩效沟通。绩效沟通主要是指医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。通过及时有效的沟通,有助于考核者全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。便于科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。

2.完善医院绩效考核体系。我国公立医院绩效考核的方式主要有两种:内部考核方式和外部考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,内部绩效管理给科室一定的指标(包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。外部绩效评估中单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构―过程―结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但只有利于高级别的医疗机构。因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.成立医院绩效监测和管理部门。对医院绩效的评价和管理是一个长期的、连续的过程，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具。它需要对每个绩效指标进行详细的定义，保证指标数据的一致性，因此，需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。在绩效评价和管理过程中，还需要对绩效数据进行分析和报告、对评价结果用于决策等运行过程进行计划，也需要成立专门机构，保证绩效管理的实施效果，达到提升医院核心竞争力的目的。

参考文献：

1.徐安娜.医院绩效考核与绩效管理研究[J].经济师，2007（8）

2.马月耳.医院绩效管理的探讨[J].中国卫生经济，2007（7）

绩效管理沟通的基本原则范文第2篇

县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工很容易发生不沟通或者沟通不顺畅的情况，“共同建立绩效计划”则变成了绩效管理人员的工作，只能够将绩效管理人员的意愿体现出来。这样的情况使员工的积极性受到严重的影响，让员工对绩效管理人员出现抵触的情绪。另外，要根据员工工作的需要以及实际情况建立相应的绩效指标，倘若制定考核指标过少，则不能正确的将员工的绩效考核结果进行反馈，还会给绩效管理人员的判断带来一定的影响，倘若制定指标过多，就会导致绩效考核人员浪费时间或者判断有困难，最后会直接影响绩效考核的结果。

县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员要和员工有保持互相合作的关系，不断的进行与绩效有关的沟通，并且根据绩效考核情况的具体变化，对原先建立的绩效制度进行修改以及调整。现今，有不少县级供电企业在实行绩效管理时由于反映制度以及沟通不全面，绩效管理人员在此过程中要进行全面的企业员工进行咨询以及绩效辅导，使员工在真正遇到困难得到及时的帮助以及解决，及时修正以及调整绩效计划。构建健全的绩效反应制度，能够有效的推动企业绩效管理工作全面的发展。

要做好县级供电企业的绩效考核评价制度，一定要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的基本原则。“目标明确”是指在进行绩效考核时所采取的考核系统必须是有执行能力并且目标明确的。“措施到位”是指绩效管理人员要根据绩效考核评价的具体流程，构建严格考核、明确职责、严密的绩效考评制度，还要根据企业具体的发展情况不断创新、完善以及修订。“舆论宣传”是指在实施过程中要不断的进行宣传，尽可能的在最大程度上取得企业员工支持与理解绩效考核，减少绩效管理在实施时的阻碍。

绩效管理沟通的基本原则范文第3篇

关键词：绩效管理；电力企业；绩效评价

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0032-02

随着科学发展观的提出，我国电力企业已经取得了改革的进一步深化，并加紧了发展方式的转变。我国电力企业在绩效管理工作中，要能够坚持“稳定、改革”的发展理念，不断适应现代管理的发展，并加强人力资源管理和开发，促使绩效管理体系有效构建。

一、绩效管理的内涵

绩效管理，即各级管理者和员工对绩效结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程，它的目的是通过有效手段来实现组织、部门、个人绩效的提升。在绩效管理中，最为基础的一个环节是绩效计划的制定，如果企业所制定的绩效计划不合理，就会很大程度上限制绩效管理的有效实施。其次，作为重要环节的绩效辅导沟通如果没有得到有效的开展，绩效管理工作的落实就会出现相当大的困难；绩效管理的核心环节是绩效考核评价，如果这一工作内容得不到合理的解决，就会使绩效管理的工作产生许多负面的影响；取得绩效管理成效的关键环节是绩效结果应用环节，这就是员工约束与激励机制的主要内容，如果管理机制中出现一些问题，绩效管理就难以取得良好的成效。

二、绩效管理的意义

（1）电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获知企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的上传下达。

（2）绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识和客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。

（3）绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地对员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不足，并得以改正和进取。

三、企业绩效管理工作的基本原则

（1）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。

（2）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。

（3）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

（4）鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，其管理者的薪酬与评级结果挂钩。

（5）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

四、电力企业绩效管理的措施分析

1.绩效管理

第一，以目标管理为导向，有效地建立企业的绩效评价体系，再借助目标管理考核法的应用，促使目标管理体系的科学建立。对于目标管理考核法而言，其具有一定的动态性，适当的对目标进行制定则是目标管理体系建立的关键所在。在进行目标计划的制定工作中，要能够使部门、企业的目标达成一致，并与企业员工进行多次的沟通和推敲，依据部门的不同类型，合理的对评价内容进行不同的设计。绩效标准，要能够进行合理的制定，必须通过大家的协商，满足管理上下的认同，才能进行制定，且要做到定期的修订。

第二，进行考评指标的科学设计和考核方法的改进。电力企业人员被分为领导干部、专业技术人员、管理人员、基层工人等几个层次，且各个层次的岗位要求和工作目标都有所不同，因此，完成工作所需的理论知识、专业技能以及经验的广度和程度都是有一定的差异的，这也导致了各不相同的评价要素。在进行考评指标的设计中，要能够充分的依据各个岗位的不同特点，再科学地进行标准的设计，并促使KPI的考核模式的建立。与此同时，尽量用360度的测评方法对管理进行考核，由于企业工作的业绩是多维度的，同一工作会因不同个体的认知而产生不同的印象。但是，通过管理者、员工、客户的多种角度的反馈，可使资料的获取更加全面。此外，被考核者也可依据这些不同的反馈，对自身的长处、不足及发展进行改善和促进。

绩效管理沟通的基本原则范文第4篇

所谓的PDCA循环就是一种由各个步骤阶段在既定的程序和标准下以螺旋式的形式不断上升的有机系统。该循环的基本含义是：开展一项工作前要做计划；接着将其严格地执行落实到实践中；最为重要的是在实际执行过程中要善于的及时的总结和对出现的新问题及时解决。从而实现由每个阶段和步骤的质量的提高达到量的积累直到质的飞跃的周而复始的过程。PDCA循环按照计划、执行、考评及结果处理进行。具体阶段、步骤如表1 所列。

二、PDC循环在绩效管理体系中的实际操着

（一）P lan阶段：绩效计划的制定。制定绩效计划是开展绩效管理的起点，对后期的工作具有奠定基础的作用，为绩效管理的具体化提供依据和预测。更为重要的是，它能够让员工清楚知晓自己工作的企业发展和经营目标是什么，为他们在自己的工作岗位上找准路线为以后的绩效考评根据有可行性。

（1）分析现状及寻找存在的绩效问题。一个企业绩效管理存在的问题是多方面的，可以从多角度来进行分析，如：从上一年的绩效考评出现的问题及员工对考评结果的的处理反映情况来分析，结合现阶段出现的的新问题综合考量。（2）找出并分析产生绩效问题的各种原因。在分析企业绩效问题出现的原因是，不能将员工、考评者和主管独立，可以通过借助因果分析图将三者联系起来，遵循“在分析的基础上综合，在综合的大前提下分析”原则，尽可能的寻找出导致组织绩效问题的原因。（3）找出主要问题存在的影响因素。对于找出问题存在的影响因素，目前大多数都是用头脑风暴法等来确定。在组织部门主管和员工充分讨论的基础上，分析确实存在的原因，确定后还要在因果分析图上仔细标注，为后期的绩效计划制定中得以借鉴和参考。另外要因人而异，切忌一刀切的做法，做到具体问题具体分析。（4）绩效计划的制定。绩效计划的制定不是主管一个人凭借自己的主管意愿草率决定的，需要和员工进行充分的交流和沟的基础上来制定下一阶段的绩效计划。最终目的是要让员工对计划的可操作性、必要性及该绩效计划执行后的作用，让人力资源部们的工作人员、各级领导和员工在绩效管理整个体系中清楚知道自己的工作具体是什么。通过双向沟通达成考评标准，标准不是一成不变的，要随着新情况新问题的出现不断修正和改善。尽可能减少主观因素和个人意愿在在整个考评过程的出现。

（二）Do阶段：绩效计划的执行。在此阶段的绩效计划的的执行，又称绩效实施，它作为一条主线贯穿于员工完成工作任务的整个过程。绩效计划 的执行也是 PDCA 循环的关键、核心阶段，主要内容有：一是保持不间断的有效的绩效沟通；二是相关绩效信息的搜集、整理和分类通过至上而下与自下而上的交流和沟通使得整个计划在执行中呈现动态性，能够保证双方在工作中存在的问题和相互学习有一个统一的认识。形成一种为组织绩效目标的实现而团结一致、共同努力的良好氛围。领导者要实施一定的手段来鼓舞员工工作积极性、创造性。

（三）C leck阶段：绩效的考评。在整个绩效管理工作中，绩效考评是最关键和最困难的部分。其中考评的最基本原则全面、公平、客观都是人力资源工作人员必须遵循的，如果在这个环节出现违规操作，将会极大挫败企业被考评者的工作主动性和工作热情。一个考评是否合理主要看两个方面：合理的考评制度。无论是考评者和被考评者都要进行必要的系统的的绩效知识培训，提高考评工作人员的工作技能和素养，被考评者也能够配合工作顺利开展。此外，在实际的工作中，考评者要综合相关因素，在前期制定的绩效计划中的指导下，严格将有关绩效目标、标准，与结合绩效实施阶段得到的绩效数据有机结合的基础上综合分析。

（四）Action 阶段：考评结果处理。（1） 绩效反馈，并把效果好的经验提炼上升为标准。一个绩效的考评结果的反馈不是单一方向的，要达到考评者和被考评者的互动：一方面是考评者在整个绩效考评过程中是否遵循了基本 原则和标准，对于提高他们的工作效率具有重大意义，另一方面是被考评者的的绩效是否得到改善，绩效管理作为一个系统，不是简单的完成几个步骤就扔一边置之不理，起最终目的是要提高组织和员工的绩效从而实现整个企业的绩效最优。（2） 绩效考评结果处理。对于绩效考评的结果管理者通常都是应用于薪酬调整、激励等方面，让组织的人力资源管理部门在开展工作时有据可依和更具说服力。人力资源管理部门如果能将考评结果与企业实际情况结合起来加以运用，让全体员工对自己工作服务的组成充满信心和希望，同时他们也会自觉、积极地配合绩效管理相关工作。如果在一次循环过程完成后仍然还有没有解决的问题，那就要召集员工和相关主管人员认真分析原因，综合大家建议和意见提出行的方案，然后放到下一轮PDCA循环。实现组织绩效在不断的螺旋式循环中得到改善，实现企业发展战略目标的同时也让员工自身价值得到体现。

三、企业绩效管理中运用 PDCA循环遵循的原则

绩效管理沟通的基本原则范文第5篇

关键词：医院 成本核算 绩效管理 探析

随着我国医疗体制的不断改革深入，“全民医保”时代的到来，医院要想在这种竞争激烈的市场中站在脚，必不可少的是要进行成本核算和绩效管理。

一、医院成本核算中绩效管理的主要内容

1、确定绩效考核评估的实施主体

根据医院成本核算中绩效评估的层次划分要求，确定其实施评估的主体，是医院顺利开展成本核算工作的基础。一般情况下，医院绩效管理工作由绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由医院院长或副院长带头，专家、主任和其他部门负责人组成绩效管理委员会；二级组织主要是由经济管理科和质量管理科及相关职能部门人员组成；三级组织则主要是科室主任、护士长、组长等人员；四级组织则就是全体员工了。另外，在绩效管理当中，也应考虑到病人对医疗服务的评估，重视病人的权益。

2、完善成本核算的绩效管理体系

在医院成本核算中运用绩效管理，关键是要构建科学的绩效评估体系。设计这一体系时要坚持公开、公正、循序渐进的基本原则，医院成本核算绩效评估体系中，最重要的是选取合适的指标，也就是选取确定合适的指标标准和指标值。对医院而言，主要是评价实施成果是否达到了所制定的目标，评价制定的目标是否合理科学，是否能按时完成。医院各个部门间的工作职责不同，涉及的范围也比较广泛，这就使得成本核算的内容比较复杂多变，也决定了评价标准要随科室实际情况进行适当的调整和改变。

3、科学开展成本核算与绩效管理

在医院的成本核算中运用绩效考核管理，要确立绩效管理的地位，建立核算与绩效管理工作的具体规章制度，使绩效管理工作有法可依、有章可循，树立医院绩效管理机构的权威性。在开展绩效管理具体工作时，应建立适合各科室的绩效评价标准体系和标准值，也可以先采用试点的方法，确保指标体系的正确性，先对一些重点科室进行绩效评估，获取经验，然后再健全有关的绩效评价方法，并在全院进行推广。

二、绩效管理在医院成本核算中的应用

1、加强医院成本核算中的绩效管理意识

医院进行成本核算和绩效管理不仅仅是为了节省资金，也是在追求经济效益和社会效益。通过制定绩效目标，让全体员工意识到成本绩效是与自身紧密相关的，增强其成本意识和绩效意识。建立健全规章制度，能够保障成本核算与绩效管理顺利进行，使医院全体人员认识到绩效管理是成本核算中的重要一部分。通过制定考核标准和评价方法，组织专门的成本核算员和绩效管理员，切实做好成本核算与绩效管理的结合工作。利用各种途径和多种方式宣传绩效管理在成本核算中的重要作用，将成本核算与过去的奖金核算进行区分，激发医院的内部动力，形成良好的绩效管理氛围。

2、完善成本核算与绩效管理体系

制定颁发成本核算中绩效管理工作的规章制度。借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，明确核算管理的原则、方法和具体实施流程，确立绩效管理在医院成本核算中的地位。医院成本核算中具体应用绩效管理的工作可以采取“试点先行”的方法，先选取几个重点科室进行试验，推广方法，在取得一定的经验后，再在全院进行推广。合理进行成本的分配和归集。医院根据自身情况制定成本分配和归集的原则与方法，明确责任成本范围，收集整理实际发生的医疗成本，进行分类归集及合理分配，为绩效考核提供依据。在成本核算基础上进行绩效管理，采用特定的指标体系和指标值，对各成本单元展开系统的核算、分析和评价工作。及时、确切落实绩效考核结果。绩效考核结果应该公开化，接受多方的监督，保证绩效管理在成本核算中的实施成果，提升医院的管理水平。

3、设立科学的绩效考核评价体系

绩效指标体系是医院成本核算进行绩效管理的重点和难点，具有典型的导向作用。绩效目标是绩效评价要达到的预期效果，是绩效评价的前提和基础。在实施绩效管理前，要广泛沟通和交流，进行综合考虑和分析，以医院的实际情况为出发点，以保证医疗服务的质量为前提，科学合理设计绩效目标。深入了解和分析各科室部门的成本核算情况，集体讨论，广泛征求意见和建议，从不同角度层次全方位地掌握医院的整体工作状况。在确定绩效指标前要保证均衡性，避免出现科室间考核不公平的现象发生，根据不同时期工作的侧重点调整考核目标。

4、形成良好的反馈机制

绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。医院在实际经营过程中，一定要重视绩效评估的反馈情况，绩效管理从本质上来说，是管理者与员工间的双向沟通交流。医院在实施绩效管理过程中，要引入绩效反馈模式，从不同方面、不同角度获取反馈信息，动态地实施绩效管理方法，注重与被考核者间的沟通，使医院的工作目标和计划能够根据环境及时地进行调整，医务人员也能及时调整自身行为。绩效反馈应该是经常性的，而不应该是形式上的，通过绩效反馈效果为绩效考核指标的制定提供依据，从而提供绩效管理的效力，保证改进目标的落实。

三、结语

医院要想获得长远发展，就必须要改变传统的成本核算方法。研究国内外医院改革的先进经验，并将其引进，根据医院自身情况再做适当调整。绩效管理是一种有效的管理方法，将其运用到成本核算中，可以提高医院医疗资源的合理配置，增强医院的竞争实力，促进医院的全面发展。

参考文献：

[1]翟素娟.新医院财务制度下医院成本核算和管理探讨[J]. 医学与社会， 2012（07）.