金融产品营销具体方案

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金融产品营销具体方案范文第1篇

在信息技术催生的互联网金融时期,以电商平台、支付宝、财付通为代表的互联网企业异军崛起,正在扭转着商业银行的金融生态,对于商业银行承载的交易媒介、支付手腕等金融功能带来冲击以及挑战。

商业银行如何转型立异,以应答互联网时期新的金融格局?如何实现立异思路、产品利用、营销策略?缭绕这1话题,中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。

打破传统,精准服务

《支点》:农行湖北分行率先利用E商管家、掌e付挪动商务产品,体现出对于互联网金融充沛的市场敏感性,其立异思路是怎么的?

李新平:互联网金融其实不简单是金融电子化技术以及渠道革新,而是商业银行传统经营模式的1种全新的金融业态。传统银行面对于互联网金融时期的挑战,必需以立异转型的思路加以应答,其实不断加快互联网金融立异利用步伐。

最近几年来,农行湖北分行高度注重互联网金融立异与利用工作,在推动互联网金融利用实践方面作了1些有利探索。

1是立足客户体验晋升,立异金融产品。不仅主导客户习气的培育以及跨行业利用合作,并将之体现在产品设计中。例如咱们不但在柜面摆满信誉卡、理财或者者其他产品,还给客户提供1个全天候使用终端(PC、手机、IPAD、自助服务终端),除了最基本的使用功能外,还能依据客户的个性化需求增添功能模块。

2是精准服务提高效力,立异管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。1些电商企业通过精准定位零售客户的偏好,向其推送包含金融产品在内的各种消费品以及服务,可以降低银行微零售本钱,或者间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的胜利就是实例。

立异探索,“网”上掘金

《支点》:湖北农行在互联网金融的立异与利用上有哪些具体实践?

李新平:互联网金融催生了大量新的产品以及新的业务模式,从而增进银行产品结构以及业务结构的扭转。湖北分行以电商金融、挪动金融、门户金融为突破口,踊跃探索发展新模式,不断挖掘新的业务增长点。

在电商金融利用方面,今年四月,农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出,为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下1体化、云服务等于1体的定制化商务金融综合服务。到九月末,已经有一九七家企业胜利上线利用了“E商管家”电商平台,新增电子商务客户数系统内排名第1,累计交易金额达二二.六亿元。

在挪动金融利用方面,湖北农行与银联公司合作,在今年八月正式推出“掌e付”等挪动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸,“掌e付”能全面买通实体渠道与网络销售、定单采集与资金收付、出产经营与市场营销,有助于客户实现对于本身和供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。

在门户金融利用方面,为提高营销效力以及电子银行为户率,我行依靠数据发掘以及信息平台,开创精准直销管理平台。通过这些系统平台,咱们对于六0万贵宾客户、一万高端客户以及一0万对于公客户进行数据分析,提供差异化服务,展开网银理财营销,培养客户通过网银自助购买理财产品交易习气。

截至九月末,我行电子银行客户总量一七六九万户,同比增长二九%,网银动户率晋升四个百分点,实现短佩服务收入八七九0万元,同比增长四五%,网银理财销售占比达六二%,同比晋升四二个百分点。

夯实推行,有效传布

《支点》:互联网金融的利用推行离不开营销,如何让农行电子商务与传统企业对于接并融入经营,湖北分行在这方面的营销策略是怎么的?

李新平:农业银行如果能及早地融入到互联网数字技术的飞速发展过程,找到企业传统需求与网络化数字化技术的对于接法子以及解决方案,势必博得市场以及未来发展的先机。为此,湖北分行踊跃推动电子商务营销,应用E商管家将现在的农业银行服务与企业经营发展高度融会。

金融产品营销具体方案范文第2篇

一行一策方略体现了辩证唯物主义思想：矛盾具有普遍性和特殊性。服务社区客户、满足客户多元化的金融需求、不断提升竞争力是社区金融发展的共性，同时，由于各类社区资源禀赋的差异、文化背景的不同以及具体经营方法的区别，使得各类社区金融发展策略又有显著不同。“没有差别，就不叫政策”，坚持一行一策在社区金融发展中的应用，就必须要准确定位目标市场，摸清网点周边各类社区特征和客户群体金融需求。按类型特征梳理，大致可分为商贸物流、机关企事业单位等七大社区种类，具体见表1。

整合产品与服务，找准营销切入点

1.强化产品服务组合营销。秉承“一社区一策略”原则，灵活制定各类社区的重点产品服务营销组合，比如，针对商贸物流、产业企业集群、综合商务等社区需要集中火力做好做足个人贷款、小企业贷款、支付结算、投资理财、工资、一卡通等产品与服务组合营销；居民生活社区产品服务组合营销要做大传统储蓄产品和银行卡等业务，同时加大投资理财等高利润业务发展力度；人文医疗、网络虚拟等社区则可大力拓展电子银行等新兴战略性业务。

2.梳理重点产品营销卖点。对于工资、结算通卡、金融IC卡、转账电话、钻白信用卡、个人贷款、小企业授信等重点产品业务，要认真梳理产品特点和营销策略，针对不同类型社区和客户，不拘一格，谋求亮点的最大化，灵活运用，具体见表2。3.做好客户分类梳理。摸清社区客户金融需求特点，做好客户分类和梳理，找准营销切入点。比如，以快捷融资、便利结算需求为切入点，大力拓展小企业主群体，工作重点是简化相关融资流程，突出便利快捷；提供打包收费结算产品；资产带动，提供理财规划、私人银行等业务交叉营销等，具体分类详见表3。

完善网点一体化功能，打造一批社区金融服务中心

1.加大综合性网点建设力度。综合性、多功能是商业银行未来发展的选择，要牢抓政策有利时机，超前谋划，加快布局，尤其要关注大市场、强县和经济发展较快、人员密集区的网点布放，给予充裕的财务资源和人力资源支持。同时，在建设和优化网点布局过程中，要统筹考虑，坚持住三点要求：首先，城区支行的装修改造，暂时不再搞对公对私的物理分开，给向综合网点发展和过渡留空间；其次，在业务转型方面，探讨全面业务转型，整合各种服务资源，不再公私分开孤立转型；再次，考核机制不再延续简单按产品划分人群进行考核，要强化公私联动，发挥“指挥棒”作用。

2.扩展电子渠道服务触角。随着信息化的快速发展，各类社区客户和产品需求都有向网络迁移的趋势，信息流、资金流、物资流在加速向网络集聚。社区金融离不开电子渠道支持，释放网点人力资源需要电子渠道，向社区金融服务更需要电子渠道。

要加大自主设备和电话银行的投放力度，积极向社区客户推荐使用网上银行，形成“物理渠道”和“电子渠道”在社区金融发展中“双轮驱动”的引擎作用。

3.延伸网点一体化经营能力。尝试在大综合性支行设置社区金融服务中心。在城区范围内，向原有对公业务基础较好的城区大支行明确目标市场、目标客户、服务内容，并和周边附近的直管网点整合起来，结成对子。结对子绝不是增加一个层级，更不是否定扁平化，而是搭建一个开展社区金融的平台，形成一个联动营销的“推手”。这样一来，为人力资源整合腾挪出了空间，在“走出去”的营销团队中，纯对私网点人员也可以做个人信贷、小微企业等业务，提升了整个区域网点的一体化经营能力。在县域范围里，可以参考城区大支行做法，原则以县支行本部为社区金融服务中心，协同县域所辖网点，推动一体化经营，找准目标客户，开展社区金融。

坚持资产带动，探索建立各层级联动机制

资产业务是敲开市场大门的一块砖，也是稳定客户的一个制胜法宝。坚定不移走资产带动道路，推进由管理贷款向管理客户转变，利用信贷资源的稀缺效应充分发挥小企业贷款对产品覆盖和客户增长的撬动作用，带动个人负债业务、理财业务的提升，实现多部门、多条线的共赢。在社区金融发展中，要做足资产带动，必须发挥好各层级联动功效，探索建立联动流程机制。

分行、各社区金融服务中心、网点三维一体，要协调有序、互动互促、全面推进，形成社区金融发展的三个不同层级推手。一是各分行应协调相关部门共同制定整体社区金融发展方案，提供财务、智力、甚至人力援助，明确阶段性工作重点，指导各社区金融服务中心组织推进各项工作。二是各社区金融服务中心要明确目标市场和客户、服务内容，综合性支行和周边附近的直管网点整合起来，结成对子，拟定工作计划和方案，带领营销团队进入目标市场，按照工作方案，分析整理客户的各类金融需求。

对公业务需求交由本中心的对公客户经理办理，个人业务需求由所在机构按规定业务流程办理，对于私人银行业务交由分行私人银行客户经理办理，日常综合性的贷款、理财、负债业务的拓展和政策答疑均由走出去的营销团队负责，对于本营销团队无法满足的业务，则需要反馈回社区金融服务中心，甚至反馈至分行和省分行。三是各结对子网点从直接经营层面落实板块联动，需要围绕所属的社区金融服务中心，积极参与，挖掘周边社区各类客户金融需求，对于无法满足的个人类贷款和小微企业业务需要交接给团队中对公客户经理办理，并密切做好配合。

金融产品营销具体方案范文第3篇

关键词　个人银行业务；商业银行；解决对策

从我国目前大多数商业银行，尤其是中小商业银行的业务规模、业务结构、机构布局和人力资源等状况看，不可能在短时间内取得个人金融全方位、均衡的快速发展竞争优势，我们认为最有效的选择应该是“重点突破战略”，即通过定位于“中高端市场客户”这一细分市场，集中投入，努力走低成本的规模化道路，从而构建差异化和建立品牌，并领先于竞争对手。比如银行针对个人高端客户推出了“个人黄金客户理财计划”。并将个人高端客户定位为：50万元人民币或等值5万美元的外币以上的客户。这个金额的定位当时是以香港金融业对香港居民个人大额存款起点作为参考制定的，目前看来在各家银行实际定位水平较吻合。

(1)提供贵宾服务内容。针对高端客户对银行提供服务的特殊“三性需求”(增值性的需求、安全性需求和私密性性的需求)，“个人黄金客户理财计划”对高端客户提供以下服务：1)贵宾理财，专享贵宾理财通道，贵宾理财一对一服务。度身定制包括基金、国债、企业债券、保险、黄金买卖、外汇委托、结构性外汇存款、外汇宝等金融理财套餐。2)提供金融信息，专家团队及时提供有关的利率、汇率的变化资料及行情走势的专业分析资料等。3)代办业务，根据客户委托、授权提供服务。比如款项转存、外汇宝币种的转换等。4)优惠政策，在央行政策的具体指导下提供相关的存贷款优惠利率及手续费优惠政策；赠送保险箱；子女免费夏令营等增值服务。5)手续的简化，根据客户授权或委托，简化办理手续。如根据客户的签字、电函等，我行即可确认办理。

(2)高端客户管理方式：1)建立客户档案，对客户的家庭情况、资产组成情况、目前选择的金融产品、拟选择的金融产品等方面建立客户档案。2)客户经理对口服务，采取客户经理对口服务的方式，旨在改变目前的柜台式服务，提供灵活、多样的人性化服务方式，借鉴国外同行“以人为本”的服务理念，以吸引和稳定更多的被服务对象。3)全方位服务，a)提供全天候的服务方式，以改变原有的时间限制，更趋人性化。b)跨地区服务，金融服务随客户的转移而转移。跨国界服务，无论客户出国探亲、访友，旅游或定居，我们的金融服务也随之到位。本文主要探讨了商业银行个人业务发展问题的几点思考。

1　组织结构战略对策――建立零售银行事业部初步设计方案

有了战略目标和明确了市场定位，高效和先进的组织机制也必不可少。针对商业银行个人业务“公司化”问题的严重程度，为了把个人银行业务彻底的脱掉公司银行的束缚，商业银行应该加快本行零售银行事业部的战略规划，构建在个人金融发展上的体制、机制优势。而对现行老体制的调整，应该在其基础之上，自上而下的考虑现行组织架构的阶段性调整，而不能够反向操作，加大未来调整的成本和障碍。

零售银行事业部的具体设计如下：建立我行完整的零售业务组织体系，通过制度创新和业务整合，增强我行在个人金融市场上整体竞争力，以构成重要的业务增长点和盈利来源。

构建零售银行的主要方法：分拆和重组现有架构和业务流程。

分拆包括业务分拆和组织分拆。业务分拆：把零售业务从目前以公司业务为主的架构(以分行为中心)中拆分出来，组成一个独立的强调业务条线的管理系统(以总行为中心)，并构成不同的业务、产品／功能组合和流程。组织分拆：明确区分零售业务人员与公司业务人员，另行建立新的人力资源系统(主要是考核机制和激励机制)，包括新的管理职级、业绩评价系统、激励机制甚至新的经营文化和风格。

重组包括业务，功射流程重组及组织重组。功能重组：建立一系列的业务功能中心，营销(品牌)管理中心、客户服务中心、产品管理中心、渠道管理中心等，增强业务管理效率及质量，提高市场竞争力；组织重组：建立新的职级、部门、岗位，并进行有针对性的招聘、培训、甄选，以组成业务素质强的零售银行业务团队；流程重组：根据零售业务的批量化、标准化、风险分散的特点，对业务处理流程(包括受理、审批、交付及渠道管理)环节进行简化和优化；业务重组：增设新的产品及服务内容，比如信用卡、贵宾理财服务、财富管理、网络银行服务等。

方案核心：首先、成立总行个人金融管理委员会，决定全行未来3－5年在个金方面的战略投入，具体包括产品开发方案、营销策划方案和品牌管理方案等各项的计划目标，以及所需投入。其次、在信息系统的基础上，开发或引进全行内部的价格转移体系，从而解决个人金融与公司金融、金融机构等部门的利益冲突。最后、推进个人金融考核激励体系的建立和完善。

2　建立个人银行客户经理队伍

一定要把个人银行业务从传统的公司银行业务中分离出来，改变原来公司银行客户经理兼职个人银行客户经理的现状，实施个人银行客户经理制，建立一支专业、高效的个人银行客户经理队伍。回顾国外几十年来“个人金融业务的发展历史”，常规来说银行个人业务客户经理队伍建立一般需要经历三个阶段：初级阶段：银行、证券、保险等营销人员转变为理财规划师的阶段；发展阶段：专业的会计师、分析师、税务师等成为理财规划师的阶段：成熟阶段：正规教育培养理财规划师的阶段。

鉴于目前实际情况，我国商业银行在个人客户经理队伍建设过程中可以不再按部就班从初级阶段逐步发展。我们采取了跨越式发展的模式，直接进入个人理财师专业培养的阶段。一方面，也是目前最主要的途径，对原公司银行业务的营销人员进行正规的理财教育培养；另一方面，直接从他行甚至外资银行引进专业人才实现跳跃式发展。相信在专业营销人才队伍的支持下，将可以比对手更快更好的进行市场分割，才能够取得相应的竞争优势。

3　个人银行业务发展模式

在对我国商业银行个人金融市场和产品相关分析的基础上，浦发银行个人金融业务的发展模式设计为：以全面综合帐务服务为依托，以个人理财业务为核心，构建面向客户的多元化金融产品结构。

1)以个人理财业务作为核心产品，有利于个人金融业务的拓展，便于对金融产品进行整合性营销。随着国内金融市场化改革的推进，利率、汇率等的市场化进程、资本市场和货币市场的对接等均将会有所加快，金融工具日渐丰富，而个人理财业务具有较好的产品延伸性，应该作为个人金融的核心产品。

2)以个人理财服务作为核心产品，有利于抓住与银行资源禀赋相对应的中高端客户，迅速占领和扩大习惯细分市场份额。目前我国居民个人储蓄存款已达17万亿元，截止8月底沪深股市开户已超过11800万户，居民个人资产增长速度很快。同时国内贫富分化的趋势有所加剧，城市基尼系数已经接近

0.5。

3)从国外银行的相关经验来看，以理财业务作为个人金融业务的核心是商业银行适应经济、金融发展变化，满足顾客需求的选择。20世纪60年代是国际上金融创新风起云涌的年代，这场金融创新浪潮就是由商业银行个人金融产品创新引发的。国内银行目前面临的环境与60年代国外同业所处的境况非常相似，这种相似揭示了市场经济国家经济、金融发展的内在规律，同时国外商业银行创新和发展纶历程也为国内商业银行个人金融业务的发展提供了可借鉴之经验，以理财业务作为个人金融领域的核心产品将是国内商业银行适应经济、金融发展变化，满足顾客需求的选择。

4　个人金融产品差异化策略和品牌营销

关于个人金融产品和服务的研发、设计、营销和推广等方面，浦发银行在发展过程中应该始终坚持品牌导向和差异化的原则。尽管银行业的产品和服务很大程度上具有同质性，但正因为如此，凸现出进行差异化和品牌导向的重要性。具体而言，个人金融产品和服务差异化可以通过下列两个方向实现：

一个是从前端清晰界定客户类群，通过建立系列化的与不同类别客户相互匹配的产品和品牌，实现差异化。例如美国运通信用卡依据其客户群的特征，提供的信用卡从低端到高端，分别包括绿卡，金卡，白金卡、蓝卡、黑卡等，其产品线的低端绿卡每年的收费为55美元，而产品线的高端白金卡年收费达到300美元，由于每一产品的细分市场定义清晰，运通获得并保持在美国信用卡市场的领先优势。国内招商银行推出的金葵花理财，就是对其自身客户中50万存款以上的单独界定。

另一个是在后端从产品和服务自身的组合入手，对各项标准化的产品和服务进行打包，并整合为单一品牌，例如国内中信实业银行建立的出国金融服务中心品牌，就是对多个产品和服务的整合；招商银行最近推出的点击理财，就是对其公司金融产品的品牌整合。

由于个人金融产品和服务自身特点所要求的系列化和品牌化，相关的管理体制机制将会出现与现有公司金融业务不同的一些差异，例如产品经理和品牌经理的作用将逐步凸现，随着产品数量和规模的扩张，必然伴随独立性的管理要求。在加快实施零售银行事业部的组织战略构架的大背景下，随着总行产品中心、营销中心和渠道中心等逐步建立，个人金融产品差异化策略和品牌营销必然会成为个人金融业务发展中的重要推手。

金融产品营销具体方案范文第4篇

关键词:信用社;营销;信贷营销

中图分类号:F230文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)32-0107-02

美国著名的营销学家科特勒形象地描述了传统银行的作风:“主管贷款的银行高级职员,面无表情地把借款人安排在大写字台前比自己低许多的凳子上,居高临下,颐指气使,阳光透过窗户照在孤立无助的客户身上,借款人诉说着借款的理由,而冰冷的银行大楼则宛如希腊神殿,让人不寒而栗。”

银行“宛如希腊神殿”是卖方市场的产物。但随着时代的变迁,银行已纷纷从原来的“坐商”向“行商”转变,从原来的“以银行为中心”向“以客户为中心”迈进。有一部日本的电影《浮华世家》,又叫做《华丽一族》,其中有个情节描述了一个银行员工为了拉农场主的存款,不惜挽起裤腿下到田里帮农场主插秧。银行显然已经从卖方市场转向了买方市场,从希腊神殿走向了市场营销。

现在的金融产品琳琅满目,广告铺天盖地,这是市场经济及其竞争特质的最直观体现。长期以来,农村信用社本着“立足县域、服务三农”的市场定位,各项业务得到迅猛发展。但随着国家对三农经济的重视,各项优惠政策的相继出台,其他金融机构也开始不断涉足三农领域,在面对外资银行的入侵、邮政银行开始在乡镇设立网点、逐渐侵占农村市场,准备与农村信用社一分天下时,信用社该怎么办?怎么样才能按照“农村市场寸土不让,城镇市场寸土必争”的经营理念扎根农村,把信用社做强、做大?其实,农村信用社在今天的金融大潮中,在面对国内外同业的竞争中,营销各种业务已势在必行,也是信用社寻找效益的根源所在。

一、认识你的客户―客户营销

(一)大小通吃策略

俗话说“种芝麻,抱西瓜”。从信贷营销的角度上来说,其实就是指大小通吃的战略。银行一窝蜂“垒大户”,就是把信贷集中投向大客户,结果造成银行业务的同质化:一是优质客户标准同质化,二是基础信贷产品同质化,三是盈利模式同质化。面对这种情况,银行就要调整客户与业务结构,“种芝麻”(中小客户)与“抱西瓜”(大客户)都要有所作为,大小兼顾。

1.对于中小客户,信用社也要把他作为重点客户群,加大市场营销,寻求效益的增长点。对于信用社来说,应以小额农贷为中心,兼顾满足个体工商户、种养植户、优秀民营企业的资金需求,加大宣传力度,增强客户对信用社贷款营销活动参与意识。

在中小客户中必须重视挖掘、培育原生态客户,所谓“原生态客户”是指从来没有在银行贷过款,也没有其他融资渠道的中小客户。这种客户其实占有相当大的比重。有统计表明,在中小民企众多的浙江省,工商部门登记的企业中有88%属于“原生态客户”。挖掘、培育原生态客户,对信用社有两个显而易见的好处:一是业务的高营利性,二是客户关系的持久性。信用社通过独家介入并给予最早支持,可以培养客户的忠诚度。这些客户鉴于信用社给予“雪中送炭”,在做大做强以后,即使该银行已经不能满足客户的全部信贷需求,仍能与之保持持久的合作关系,维持尽可能多的业务。

当然,挖掘原生态客户并不是无原则的,信用社开发新市场,推广新业务都会带来一批新客户,要真正把“客户选择往下走,信贷水平往上走”落到实处。

2.对于优质大中型客户,尽管竞争相对激烈,信用社也不要轻易放弃。对这类客户,一家信用社难以独吞其全部信贷需求,一般表现为多家信用社“利益均沾”的格局。按照国际通行的“二八”法则:20%的客户能为银行带来80%的收益。当前形势下,银行间竞争的焦点就是对优质客户的竞争,谁能拥有较多的优质客户,谁就能赢得市场竞争的主动权。在争取优质客户过程中,各家银行会想出各种方式,提供各种便利与优惠,以促使对方在自己这里开户、结算和存、贷款。其实,对某个特定的地域来说,现有的优质客户并不多。因此,优质客户要争取,更要培育。培育优质客户的难度虽大,但是对信用社的发展,对地方经济的支持来讲,却意义重大。

具体来说,信用社对这类客户的介入方式有以下四种:(1)补充性介入;(2)替代性介入:典型的替代方式是效率替代:银行之间的信贷作业流程通常存在着差异,使客户更灵活、更有效率地获得、使用信贷资金,就存在效率替代的可能性;(3)综合型介入;(4)创造性介入:有句话叫做“企业缺资金才找信用社”。其实,这一说法是不全面的,也是狭隘的。这只是属于信贷需求当中的一种“缺口型”信贷需求。因为除了“缺口型”信贷需求外,还有扩大消费型信贷需求、理财型信贷需求、供应链信贷需求。“企业缺资金才找信用社”只是“缺口型”信贷需求的一种表现。除此以外,信贷还有为客户创造价值的其他功能。某些客户很强势,不缺资金,这只是意味着他没有缺口型信贷需求,但可能有产品促销(扩大消费型)、降低成本(理财型)、优化产业结构(供应链)等类型的信贷需求。与其向已经外溢的池子注水,不如新挖一个水池。因此信用社的客户经理要善于从其他角度挖掘客户的新需求,如果能够为客户设计更有价值的解决方案,甚至先于客户所想,就是“创造需求”,就可以更开阔的视野发挥信贷资金的功能。

(二)发散营销策略

以往银行业务营销的方式是逐个开发客户,“发散营销”则是指沿着客户的商务链,发挥由点到链、由链到网的辐射效应,实现对客户的网链式吸纳,从根本上改变银行客户的生成方式。所以不能静态地看待一个客户或一项业务,他们只是某张大网上的一个节点、一个环节。客户经理找到了这张网,那也就等于从零售走向了批发。发散以后,在实践上使信贷业务呈现两个发展方向:一是广度发展,例如,“金融服务网”业务;二是向深度发展,形成针对细分市场的专业银行。

信用社就应该按照“发散营销”的思路,可能一个客户将给信用社户派生更多的客户及业务线索。

二、认识你的业务―信贷产品营销

我们先来看一个银行客户经理与客户之间的简短的问答:

银行:你需要贷款吗?

客户:不需要。

银行:那就把存款存到我们行吧。

客户:已经存在别的行了。

银行:……?

上述问答很具有代表性。这种营销方式已经过时了,属于“有什么吆喝什么”型,基本上两个回合就被斩于马下。这是典型的“产品导向”型营销方式,这种营销方式往往忽略客户的真实、个性化需求,未必击中客户最关心的问题,反映在营销效果上就是攻关吃力、收效不大。现在的营销不再只是推销一到两个产品,而是站在客户的立场上提供多种“解决方案”。

有个客户曾经问银行:“你们有什么方案?”银行:“我们的方案就是没有方案。没有方案不是缺少方案,而是方案因你而变,为你量身定制。”即根据客户要求量身定制的方案就是最切合客户的信贷产品。而服务于“解决方案”的重要手段就是注重分解客户需求,再按照一定的逻辑定制银行服务产品组合,或者基于客户纯粹个性化的需求来进行组合设计。受这种“以客户为中心”的营销理念影响,目前银行在信贷产品营销、设计方面呈现出明显的组合化、专业化、品牌化特征。

中国十大策划代表人物、品牌战略专家李光斗在其《情感营销》一书的封面上写道:营销就是与消费者谈恋爱,品牌就是让消费者爱上你。这虽然指的是商战,但同样也适用信用社的贷款营销。在贷款营销由“卖方市场”转向“买方市场”的今天,客户对待各类金融产品的目光愈来愈审视和挑剔,要想与客户产生共鸣,赢得客户的信任和好感,并打动其心弦,需要立足自身实际,合着时展节拍,以市场为导向,潜心钻研不断变化的客户金融服务需求,适时推出客户所渴望得到的个性化、人性化的金融“套餐”以及具有信合特色的贷款产品,为目标客户提出全方位的金融服务。

三、认识你的风险――风险意识

由于信贷资金运动是资金的二重支付和二重回流的运动,在整个资金运动和升值的过程中,充满了太多不确定因素和风险。信用社应勇于搏击信贷风险潮头,致力“慎贷不惜贷”,抢占市场,打造信贷营销品牌,占领、巩固和发展农村金融阵地。同时,应善谋竞争,规避风险,抢抓商机,“敢贷不滥贷”,积极稳妥开展信贷营销。信贷营销的核心理念体现于对客户的优选,是信贷管理精品化、档次化、市场化和法制化的综合升级。

信贷营销是一种战略,是勇于搏击信贷风险潮头的开拓经营。农村信用社应正视“放贷有风险,惜贷更危险”,发展“敢贷不滥贷,慎贷不惜贷”,在传统营销模式下,银行吆喝的是“顾客,请注意”;整合营销模式下,银行则告诫员工“请注意顾客”。信用社进一步更新信贷营销理念,创新信贷营销机制,细化营销技巧和策略,在市场风险的潮头搏击取胜。

总之,信用社一定要彻底摒弃以前那种“等、靠、要”思想观念和“望天收”经营理念,要学会营销、敢于营销且善于营销,不断提升服务水准,真正树立“以客户为中心”的营销理念,以“营销”推动信合事业的安全发展、和谐发展、可持续发展。

参考文献:

[1]屈建国,龙小宝.新信贷――银行客户经理业务手册[M].北京:北京大学出版社,2009:172-178.

金融产品营销具体方案范文第5篇

一、市场定位的策略及步骤

1、市场定位的基本策略

（1）低成本策略。通过对经营成本的有效控制来实现降低成本、提高经营效益的目的。主要做法有四种：一是控制相当大的产品市场占有份额，在技术、人员、信息、营销等方面节省成本。二是设计易于提供的业务和服务项目，降低产品开发成本。三是规模经营，通过扩大市场份额来获得规模效益，降低经营成本。四是提高营销人员的工作效率，削减不必要的费用，从而降低成本，提高市场竞争力。

（2）细分策略。一是差异性策略，即把目标市场分散在多个细分市场，开展多种金融服务；二是集中性策略，即选择重点目标市场，然后集中优势占领某一领域的市场，以带动整个营销过程。

（3）产品多样化策略。具体做法：一是在产品设计上采用不同于其他银行的方法，如对某类有存款额度的特种支票存款户提供一定的优惠贷款；二是采用新的科学技术，如发挥自身的计算机网络优势，推销多用途的信用卡、电话银行、自助银行和网上银行服务，极大地拓展银行服务空间和时间，降低交易成本；三是使金融产品具有新的功能，如给客户提供机会，让其在使用该产品时能进入全国自动出纳机网络；四是提供新的服务，如对活期存款大户实行个人经理制、提供理财服务等。

2、市场定位的步骤

市场定位需要经过一个科学、系统的操作过程，具体可以分为四个步骤：

（1）分析市场现状

具体内容有：金融市场状况，如市场规模、市场份额、客户购买力及供求变化的趋势等；金融产品状况，如产品和服务价格、盈利水平、产品定位等；竞争状况，辨认主要竞争对手，并了解他们的实力、策略目标、产品质量、市场占有额等；销售状况，主要是各个分支机构的网点分布及金融产品分销情况；宏观经济状况，主要分析宏观经济各个方面的现状和变化趋势，以及对金融机构营销的主要影响。

（2）选择目标市场

正确选择目标市场，这是市场定位的核心问题，对其分析应围绕两个方面：一是对影响金融机构市场定位的外部因素——机会与威胁进行分析，找出市场中存在哪些机遇，带来的好处是什么，同时应分析与机会相关的不利之处；二是对金融机构的内部因素——优势和劣势进行分析，经过分析后才能有的放矢。

（3）寻求备选方案

即提出制定市场定位的多种可选方案。寻求备选方案应注意几个问题：一是选择标准要有预见性和可行性；二是应同时准备几个备选方案，以供管理者选择和遇到特殊变化时进行调整；三是提出的备选方案必须和设想的策略目标相一致。

（4）评价和选定

对各个备选方案进行评价，最后选定一个较好的方案。主要有两种方法：一是筛选法，将备选方案与策略目标的各项要求相衡量，筛选出一种与市场定位目标最接近的方案；二是排列选择法，即将所有备选方案的相关要点排列起来，比较它们的优劣。

二、国有商业银行基层行市场定位的弱势分析

1、与外资银行相比

与外资银行相比，国有商业银行基层行在市场定位方面的弱势主要体现在：

（1）思想观念不适应。进入中国的外资银行普遍经历了从简单到复杂、从片面到全面的发展历程，已经形成了一整套完善的市场定位体系，客户服务先进有效，总体上外资银行主要以优质服务取胜，靠安全、可靠、忠诚及具有专业知识水平的形象吸引客户。对比之下，国有商业银行基层行对市场定位策略的认识还停留在比较低的层次，工作中墨守成规，求稳怕乱，存在等、靠、要的思想，不善于结合当地的实际情况创造性地融汇上级行的定位策略，不善于适用现代市场定位方法管理国有商业银行基层行。

（2）市场定位手段滞后。国有商业银行基层行在运用科技手段规范操作、加强内部风险控制、提供决策支持等方面与外资金融机构还存在很大差距。如汇丰银行建有HEXAGON（环球工商电子银行系统），以无线传输方式实现了全球范围的联网，客户足不出户就可办理银行业务。今后外资金融机构只需将国内终端与国外的服务器相连接就可以处理业务，只要在系统中增加一个币种就可以解决人民币开放后的业务电算化问题。经营条件的限制，造成国有商业银行基层行的市场定位手段滞后。

（3）定价技术上的限制。产品定价是外资银行市场定位的轴心，而在我国，金融产品的价格（利率和费率）基本上由国家控制，金融机构没有机会掌握贷款定价和利率管理的技术。

（4）市场定位研究上的差距。外资银行普遍投入较大的人力、物力进行市场定位研究，分析客户需求、市场潜力和竞争对手行为，为银行的产品开发和市场定位活动提供参考依据，而国有商业银行基层行既懂金融业务又熟悉银行运作的人员少，并且难以留下复合型人才、拔尖人才（或是被其他银行挖走，或是被管辖行选拔），导致国有商业银行基层行对市场预测活动的质量落后。

（5）产品创新能力的差距。外资银行能够根据客户的需求，以“量身定做”的方式开发适合不同客户需求的产品，并且由于实行混业经营，使得它们可以向客户提供全方位的“一站式”的金融服务，银行更象是一家“金融超市”，而国有商业银行基层行受其管辖行管理，管辖行通过多种手段来调控其基层行的经营行为，从而隔离了国有商业银行基层行与市场之间的有关联系，制约了国有商业银行基层行的产品创新能力。

（6）组织体系不同。外资银行的组织结构普遍按照“以市场为导向，以客户为中心”的原则设置，给予银行市场定位活动充分的组织保障。国有商业银行的内部组织架构多为“三级管理，一级经营”的管理模式，一方面使银行与市场之间的距离拉长，同时也使上下级行资源不对等，信息不对称，严重制约了市场营销活动的开展。

（7）资产质量差。由于诸多原因，国有商业银行的资产质量较差，历史包袱沉重，而外资银行基本没有历史包袱，在各方面享有充分的灵活性，在开展业务时完全以盈利为目标，业务质量明显优于中资银行。目前，外资银行抢占的都是盈利业务，如国际结算、外币信用卡等，加剧了盈利业务向外资银行的集中，而亏损的业务仍留在国有商业银行，迫使国有商业银行在与外资银行的竞争中，忙于招架，处于守势。

（8）激励约束机制不力。外资银行“以客户为中心”的营销理念在人力资源配置上体现为重心向前台调整，他们通常都拥有一支庞大的直接上门为客户服务的队伍，同时由于电子化手段的充分应用，后台业务可以进行集中化批量处理，也为外资金融机构充实一线营销队伍创造了条件，如英国巴克莱银行，后台与前台员工的比例为1：10左右。我国国有商业银行基层行由于受到法人授权体制、业务流程安排等的制约，部分管理岗位规定要定人定岗，中间层相对庞大，而直接从事市场定位的人员配备不足。

此外，外资银行部分领域还享受了超国民待遇。其中包括：国内银行包括上交利润在内的综合税负高达70％左右，而外资银行只有30％；外资金融机构可以从事外币投资业务，而中资银行不能从事投资业务；外资银行可办理异地业务而中资银行不能跨行政区域选择客户；外资银行在制定存贷款利率和业务费率上享有一定的自由，而中资银行受到央行的严格限制；外资银行可为境外客户服务，而中资银行需经离岸业务审批；监管机构对外资银行的监管较国内银行松等等。目前我国还没有完整的《外资银行法》，对外资银行的监管体系尚未建立。

2、与非国有商业银行比较

与非国有商业银行比较，国有商业银行基层行的弱势主要有：

（1）体制因素：非国有商业银行没有历史包袱，体制新，运行灵活，善于根据市场情况对症下药。如在各家银行努力抢占对公业务市场份额时，民生银行果断抢滩个贷业务，率先推出个人委托贷款业务；招商银行在上海推出了“先贷款，后买房”的新型贷款模式——“易贷通”。而国有商业银行的基层行，其主要负责人受到聘任期限和上级行考核指标的影响，经营目标多以短期目标为导向，较少着眼于长远规划和产品的市场份额。

（2）社会环境不同：非国有商业银行善于依托地方和各种政策优势，不断壮大实力，与国有商业银行展开激烈竞争。而国有商业银行基层行，业务开拓受到其上级行的定位影响，各国有商业银行总行的客户对象大多定位于国家垄断性行业、大型企业集团、具有良好发展前景的高新技术企业、大型跨国企业集团、政府相关部门等，基层行处于配角地位，难以发挥地域优势。

（3）激励机制差异：非国有商业银行以利润最大化为目标，经营自主性较高，而国有商业银行基层行在人事制度、分配机制等方面也不能完全按照市场机制运行，一方面冗员充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。从以上分析可见，国有商业银行基层行的市场定位面临的压力相当大，我们要在有限的金融开放过渡期内积极探寻良策，弥补不足，以提高国有商业银行基层行的综合竞争能力。

三、国有商业银行基层行的市场定位策略

面对我国市场经济深入发展和金融业竞争越来越激烈的现实，国有商业银行基层行必须结合所在行及区域的实际情况，主动思考市场定位策略。

1、转变观念

必须自觉树立市场定位观念，全面导入面向客户、面向市场的定位理念，树立以市场定位为核心的整体意识、服务意识和合作意识，实现健康稳定和有质量内涵的发展，使市场定位学科成为国有商业银行基层行的共同课程。

2、制定科学的市场定位策略

国有商业银行基层行必须重视市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通工作，同时对业务运营的诸多方面进行综合分析与调整，解决现实问题，排除潜在困难，保证计划的实施并不断进行修整。

3、发挥比较优势

发挥比较优势对国有商业银行基层行来讲至关重要。如建行嘉定支行充分发挥地域优势，为当地汽车产业提供配套服务，成立驻“国际汽车城”客户经理小组，采取重点直接营销模式，取得了良好的经营业绩。每个基层行都有自己的相对优势，如果能和市场环境结合起来，在比较优势中实行战略定位，那么这个基层行基本上就已经先胜一筹了。

4、抢占缝隙市场

如泉州市建行在汽车消费贷款竞争尤为激烈时大胆推出了“无缝服务”，即把与汽车消费贷款关联的各种服务整合起来，由专职的汽车贷款经理人向客户提供汽车品牌目录、列出汽车经销商、合理估算贷款方式、确定保险公司、办理贷款手续、协办汽车报牌、提醒正常维护等，“无缝服务”一推出就立即赢得了市场的良好回应，仅2002年7月份，就为374位客户办理了4369万元的汽车消费贷款，实现了日均办理贷款141万元的良好业绩。

另外，国有商业银行基层行完全可以在客户理财、基金管理、企业并购、项目融资、保险及各种行业性代收代付等业务上大做文章，为日后的业务发展开拓一片天地。

5、细分市场，实行差别化服务

金融资源是一种稀缺资源，对这种资源的拥有和利用是业务发展和竞争的基础。对于资金实力、业务能力较小的国有商业银行基层行来说，要把有限的资源投入到特定的客户和市场，集中精力致力于目标市场的经营，才能更好地在市场竞争中站稳脚跟，从而取得长足发展。差别化市场定位要按照行业性质、客户特点、区域特征和客户对金融服务需求等对客户进行分类，根据各类客户对业务发展的重要程度及可能带来的风险划分层次，结合其对金融业的贡献度大小确定稳固的优质客户僻体并积极拓展。对优质客户建立分级市场定位和管理制度，在市场定位策划、业务流程、眼务机制、产品创新和服务定价等多方面为优质客户提供区别于大众化客户的高品质的产品与服务，使服务产品差别化。

6、寻求同业合作

市场上总是客观存在着部分潜在的客户，其挖掘程度取决于金融服务体系和银行功能完善的程度。就国有商业银行基层行而言，首先要与本区域的金融机构加强合作，实现功能上的互补，如银行与保险公司的业务合作等等。