财务规划与分析

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财务规划与分析范文第1篇

[关键词]企业财务规划 研究视角 变迁

中图分类号：F239.41 文献标识码：F 文章编号：1009914X（2013）34042901

一、财务规划的战略视角研究

财务管理和战略概念的提出是财务战略研究直接的成果。为适应企业竞争总战略，财务战略的目的在于对资金进行筹集和管理。即财务战略为谋求资金的有效流动以及增强企业的财务竞争力，使企业战略得以实现，在对企业资金流动受内外环境影响各因素进行分析的基础上，创造性、长期性、全局性的来对企业资金的流动进行谋划，同时确保其得到有效的贯彻落实。

就财务控制而言，某些学者将预算控制和战略加以结合，从而提出战略导向预算管理。财务规划而言，某些研究对财务规划创新提出新思路，其中就包含财务规划的柔性、战略性和系统性，然而这些研究仅仅提出了问题，却并未找出相应的解决办法。此外，这些研究受财务规划框架的影响太深，它的创新仅在于发展财务计划。

二、财务规划的增长视角研究

目前，国内学者在研究可持续增长时常常把财务政策研究包含在内，并且研究所用模型大多是对可持续增长模型的引申。徐春立通过希金斯可持续的增长模型得出财务政策的制定是按照企业资产的收益留存比率和资产负债率来决定的。他在对财务政策的杠杆作用加以分析的前提下，把财务政策划分成三类，也就是保守型、适中型、激进型三种。

对于财务政策和可持续增长率的研究尽管已经对可持续增长予以了重视，然而此类研究依旧围绕传统的财务规划目标来展开的，并且此类可持续增长率同样是在非常严格的假设下展开分析的，很难变成具备拥有实际作用的研究方法。

三、财务规划的价值观视角研究

我国某些学者对企业价值和资本结构间的关系展开了研究。陈晓等人站在资本结构的立场出发，通过对公司价值展开研究得知，我国上市公司的价值与其资本机构之间呈正相关关系，并且因为债务融资成本非常低，公司价值和债务融资比例呈现出正相关关系。

由价值立场出发，杜菲和汤谷良提出的盈利、增长、风险控制构成的三维模式具备现代财务规划含义，同时也是对财务规划特征价值导向的一种体现。然而这些研究仍旧未形成有效财务规划定量的模型，从而使企业不容易对战略性的财务组合决策予以确定。

假如对计量模型和价值导向的一致性予以考虑，便可采取价值管理模型。尽管此模型不仅对企业价值目标要求最大化有所体现，同时还可展开包含增长期、财务杠杆和增长的定量分析，然而目前极少有人对此模型加以运用。

四、财务规划的均衡视角研究

传统财务规划通过对直线预测模型的利用来预测和分析企业的利润。此种财务规划是单向进行的，但财务战略矩阵却把单向的财务规划转变为了均衡式多维的财务规划。

财务规划最终的目标在于追求企业价值的持续增长。企业价值提升最主要是由价值驱动因素来决定的，其中企业成长的途径和动力无疑便是增长，如果没有增长，那么企业也就无法长期存在。随着竞争环境的日益激烈，企业在成长过程中必须站在战略角度出发，于是便产生了增长战略问题，通过对增长战略予以有效和恰当的实施，才能使企业得到健康的成长。实际上，扩大企业规模同样也是使企业增长的动力，企业的发展便是对范围经济和规模经济的不断追求。

当然，增长同样会给企业造成风险，作为一把双刃剑，增长能使企业价值和股东财富增加，但同时也会使企业的有限资源被消耗。为使企业价值实现可持续增长，作为企业管理者一定要对有效盈利计划予以建立，并用其对企业决策控制管理提供帮助。假如增长规划无效，便会导致企业由于过度增长而变得举步维艰。所以，通过对价值受增长的影响以及财务政策予以研究，能使企业价值得到提升，使企业目标得以实现，如此一来，便可成为财务研究最为关键性的内容。除此之外，全球战略价值管理让动态财务规划必须对企业盈利的增长潜力、持久性予以重视，并且它还要求通过价值计量来对企业战略长期的价值增长性进行分析，同时将之作为支持战略决策的方式。杜菲和汤谷良从风险平衡、盈利、增长的角度出发提出三维管理的战略思路，强调进行财务规划的基础便是规模持续增长，所以财务规划和公司战略的任务便包含控制风险、追求盈利、战略思路。管理增长站在战略角度出发对企业增长速度进行规划，不仅保证了战略增长的速度，同时也能对速度陷阱加以防范，从而使公司耐力和速度得到平衡；追求盈利立足于股东，目的在于保证规模增长、公司运营能对股东盈利进行持续支撑。此论点使传统财务规划目标被改变，它的内涵也就是财务规划的目标，即持续支撑股东盈利；财务规划中心内容便是风险、收益和增长的均衡。这便使得当代价值管理理念和财务规划概念可以彼此一致。

五、财务规划的动态视角研究

财务规划动态含义就包括财务规划的环境柔性和适应性，也就是财务规划战略性、决策调整适应性、财务规划时间特征。

由财务规划的研究史可知，因为控制理论的方法和理论与动态规划的研究维度有多个，如此便使得企业规划动态研究的视角可以不同，例如依据古典经济学相关理论，通过数据运算和数学方式的运用对动态系统展开最优控制。

上述研究方式并未得到运用和推广。因此，人们选择系统动力学来对财务规划展开动态研究，也就是根据系统动力学原理来对动态控制模型加以建立，通过计算机技术来仿真和模拟企业活动。吴中春采用系统动力学对动态财务规划模型予以建立，同时提出狭义和广义的动态规划概念。由狭义动态规划来看，财务规划主要对制定过程予以强调，它建立在企业的可持续发展基础上，并以持续创造企业价值作为目标，从而使财务政策和增长彼此协调的价值、风险、增长财务规划得以建立。

六、结语

总而言之，首先，传统财务规划的研究已经不能满足市场发展以及企业管理的需求；其次，现代化的财务规划研究对财务规划目标价值性、动态性和长期性予以强调；最后，尽管学者对财务规划展开了探索研究，同时也取得了一定的研究成果，然而这些研究大多还局限在传统财务规划研究的方法和目标上。

参考文献

[1] 吴中春. 企业财务规划研究视角的变迁[J]. 审计与经济研究，2011，05：71-76.

财务规划与分析范文第2篇

1.财务规划职能。医院的财务规划存在着广义与狭义之分。广义财务规划是指医院制订明确的财务发展目标、发展规划、发展决策、规范财务程序和预决算标准；狭义财务计划则专指特定期间的医院财务规划和财务预算。财务规划是财务管理过程中重要组成部分，通过调整经营活动的规模和水平，使医院的有限资源、可能取得的收益与未来发生的成本费用相互协调，以保证财务目标顺利实现。从这一角度上看，财务计划是医院经营活动中的全程规划标尺，风向标，能够促进各级主管人员和具体工作人员对自己的工作进行详细、周密和确切的计划和认真负责的操作，并对结果进行科学研判。

2.财务控制职能。财务控制和财务计划有着“你中有我，我中有你”的关联，计划是控制的重要依据，控制是执行计划的必要手段，财务控制能够渗透和贯穿于整个财务管理的循环过程。从制定财务预算、明确财务标准、实施财务决策，到记录运行数据、对比经营运行差距、分析调整经营差距，直到采取调整行动和评价考核绩效、兑现激励约束措施，都需要通过财务控制来保持其总体经营运行方向不会偏离医院总体发展目标。即所谓的财务运行走多远，财务控制就要伴多远。

二、财务管理在医院经营管理中的地位

在市场经济条件下，财务管理是医院经营管理过程中的一项不可或缺的最基本经济管理活动。财务管理涉及医院各领域资金的有序流动，财务活动又引起了医院与内外各方面的一系列财务关系。这一现象表明，财务管理活动是整个医院经营管理活动的基础，直接影响到整个医院产业的经济效益和利益最大化。因此，正确认识财务管理在医院管理中的地位十分重要，已日渐成为医院生存与发展的“大动脉”。

1.医院的经营管理性质决定了财务管理的中心地位。随着医疗卫生体制改革的不断深入，新医改方案的出台表明，医院是在国家宏观调控下，按照市场经济规律自主经营，以提高经济效益、盘活不良资产，实现资产保值增值为目的的经济实体组织。生存、发展和获利是医院追求的目标，即医院是以盈利为目的的经济实体组织。医院要发展，必须筹措到丰盈的资金；医院要获取利益最大化，就必须通过合理规范使用资金才能实现。利益最大化是市场经济条件下医院发展的宗旨，也就是医院财务管理的目标，医院的一切工作都是紧密围绕这一宗旨开展的。

2.市场经济规律决定了财务管理的中心地位。市场经济条件下，医院是以市场为导向合理资源配置的。因此，市场经济规律作为指示器和调节器调整着医院的一切经济活动。医院总是把有限资金投入报酬率较高、市场前景看好的经营管理项目，所有者又总把“宝”压在有希望获利的医院，源源不断地给医院注入资金。如果医院不以财务为中心，而以经济效益、规模或其他目标为中心，就可能造成市场机制失灵，资源配置难于适应市场经济规律；造成盲目上项目、扩张，医疗质量下降，医患矛盾突出，资金流向和收支与医院事业发展相悖，进而导致医疗资源不必要的浪费。

3.医院经营管理的现状决定了财务管理的中心地位。市场规律和现代企业制度的实践表明，医院管理模式由政府主导的粗放型向自主精细化经营管理模式转变，由以服务社会和民众为中心转变为以经营管理和服务社会、服务民众相辅相成为中心。从医院发展前景看，应以经营管理放在管理活动的首位，然而，经营管理决策中的预测、决策等管理信息，最为重要的依然是财务管理所释放的真实有效的信息。财务部门在预测、决策医院经营管理过程中起到了极其重要、无可替代的作用，具有现实意义。

三、财务管理在医院经营管理中的作用

医院经营管理以财务管理为中心，贯穿医院经营管理全过程，包含了医院整个经营管理活动，能够使医院上下权责相结合，促进医院经营管理水平的提升。因此，随着市场经济的发展和激烈的市场竞争，优胜劣汰成为自然规律。可见，医院经营管理以财务管理为中心是必然的，符合新经济时代经济社会发展规律。因此，财务管理在医院经营管理活动中发挥着不可估量的核心作用。

1.预测作用。医院的财务预测是在研判分析医院发展史、人才队伍建设和技术发展的情况下，对财务发展的各项或各类指标做出分析和评估，制订财务发展规划的全过程。医院通过预测和分析，找到科学有效的增收节支途径及手段。内容涵盖医院的发展规划预测、资金使用预测、成本支出预测、技术输入与输出和经营利润预测等五个方面。医院的财务规划是以货币的形式来衡量规划期内所进行的经营管理活动所需要的各领域或各类资金、期望的收入和既得经济效益。即财务规划是预测医院资金的来源、流通和使用，提出资金使用等各个环节的途径和要求。

2.控制作用。医院的财务控制是保证医院财务活动与医院发展的既定目标合拍，获取最优经济利益的一种方法和手段。财务控制活动有以下特点：一是强化财务管理活动的基础。强化财务管理活动的基础是做好财务控制的前提和保证，其主要内容是：健全原始台账、规范定额管理、严格量化验收、定期盘存财产物资和制定内部结算制度等。二是保证财务规划有序的实施。编制财务规划是财务管理活动的出发点，终点是组织规划有序的执行和实际落实，以达到推进工作、提升效率、节能降耗的目的。在组织财务规划的执行过程中，通过对各项财务管理指标完成状况的分析，评估财务管理活动的质量，为决策医院经营管理者提供法理依据。三是追求平衡财务收支。追求平衡财务收支是医院财务控制的主要内容之一，其任务是及时根据医院经营管理活动实际，充分调度、合理组织和使用资金，保证医院经营管理活动的合理需要。基本方法是：增加设备投入与技术输出以平衡支出；降低医疗成本、提高技术含量以平衡收入。此外，也可按法定程序吸收民间融资或向金融机构贷款。

3.监管作用。医院的财务监管集中在利用货币形式对医院的经营管理活动适时进行的监管。具体讲就是对筹融资渠道、资金合理流动和使用、诊疗设备耗费、盘活有效资金和合理货币分配等进行监管。

财务规划与分析范文第3篇

若要老有所养、退而无忧，甚至保持退休前的生活质量，更重要的还是依靠“自愿支柱”，所以一个周详的退休规划，主要是财务上的规划，就显得相当必要。

退休财务规划的基本理念、方法和步骤，相信大部分读者已经有了一些初步的概念。

比如，无论是个人手工计算，还是利用一些金融机构、社保机构的网上“退休规划计算器”，我们都会特别留意以下几个问题。

一是您现在几岁，打算何时退休?

二是你现在手里资产状况如何?退休后能从社保、商业保险等处获得多少退休金支持?

三是估算一下退休后每月或每年要花多少钱?退休后还会生活多少年?

最后看看大概现有准备和将来养老需求之间，缺口大约有多少?为了弥补这样一个缺口，在一定的预期收益率下，该如何做好储备及各类投资?

具体的计算过程，本刊以往的文章中也有一些涉及，我们在此不再赘述。

今天我们主要想和大家谈得更深入一点，因为其实退休规划是一个非常漫长的理财过程，少则一二十年，多则四五十年，在这样一个长期理财行为里，大部分数值其实是比较容易发生变化的，最好不要设定后就一成不变，不然很容易导致不符合实际需求。

不能仅以当前预期寿命去计算

绝大多数人，包括部分财务规划顾问为客户做退休财务规划时，都是根据当前预期寿命来制订退休后所需的退休资金及投资回报率等，但随着社会经济的发展及现代医疗水平的不断进步，其实在漫长的几十年规划期间，这个数值是会变化的。

比如2000年时，65岁的美国人，预期寿命为17.5年，意即预期死亡年龄为82.5岁，但到了2005年，他们就发现。统计学家告诉他们有超过25％的美国人会活到90岁。假若他们当年在65岁退休之际，是根据82.5岁的寿命目标做的退休财务规划，那么至少有25％的老年人在82.5岁时已用尽退休资金，但却将“多活”7.5年。因为美国人在做退休财务规划时，一般会设定为“在生命的最后一刻用掉最后的储蓄”，所以这部分人很可能因为“活得太久”而陷入老年破产的不幸状态。

而在香港根据香港政府统计处公布的数字，2003年出生的男婴之预期寿命为78.6岁，而女婴则为84.3岁。那么2003年时已届65岁的男士呢?平均而言，他们约有65％机会可存活至79岁，23％机会活到90岁；2008年为65岁的女士，则约有60％机会活存至85岁，38％机会活到90岁。若以预期寿命即男士78.6岁，女士84.3岁来制订退休财务计划，那便会出现很多人提早用尽退休资金的问题。

可见，在退休财务规划上，本地区预期寿命数字能提供的参考和实用价值，远不及尚存人口之寿命及人口比率分布所能提供的信息有价值得多。

为了避免“在80岁破产”，预防“活得太久”的风险，在退休规划过程中，关于“退休后还将存活多久”这一数值，不一定完全将当地整体人口的平均预期寿命照搬照套过来，最好能找到更精细的数值，或者在平均数值上再往后多延长几年，给自己一个缓冲的空间。

毕竟养老需求是刚性的，宁可保守一点，也不要让自己年老体弱之后的生活陷入困顿。

平均收益率设定别太固定

财务规划师大多喜欢用“年平均收益率”来计算退休后可从投资组合中每年提取多少资金或百分率的传统方程式，现今看来，这种简单的方法好像在引领大家走向晚景贫困的道路。

在一个为期数十年的长投资期内，往往包括牛市及熊市的多个过程。

对于“买入并持有”的投资者而言，投资期内何时出现升市及跌市的先后次序并不要紧。

但对退休人士而言，他们通常需要从投资组合中定期提取资金作生活费，跌市在何时出现便十分重要了。以投资期内年平均收益率来计算退休所需资金，忽视了投资期内提取资金与市场所处阶段的互动关系，纯数学式地简化了问题，令退休规划的误差及出错的机会大增。

举个例子，一个人退休后不久便遇上熊市，他的投资组合可能大幅贬值，再加上又需从投资组合定期提取资金，结果当下一次的牛市开始时，其投资组合可能已所剩无几，能带来的回报金额亦十分有限。这就导致其投资组合总值不停地萎缩，晚年余生也难以美妙了。

所以现今美国等发达市场的不少大型金融服务机构，如摩根士丹利及嘉信理财都使用新的概率分析法。简单而言，就是把投资组合每年回报率的上下波幅包含于计算中，并做数以百千计的仿真运算，从而得出一连串可能的结果，继而推算某一特定结果的几率，以便作为退休规划时的参考。

对于我们读者而言，如果找不到那么专业的理财顾问，只能依靠网上的退休计算器或自己手工计算，那么也不要灰心。关键在于我们头脑中要有这样一个“概率”的概念。为了区分今后十几年、几十年内市场可能发生的不同状况，我们可以多做几次模拟运算，设置不同的平均收益率加以体现，然后在不同的计算结果之间进行综合比较，令自己有个大致的范围概念。

常用退休计算器可能过于“呆板”

其实，不仅仅是投资回报率的设定过于“从一而终”，现今常用的退休财务规划工具大都有这样的问题，它们大多使用常态模式，实在太简单化了，模式中的参数如每年收支燕额变化、通胀率、投资回报率等都是假设为固定不变的。

以往人们估算退休资金需求的方法简单而快捷，通过常态的初步估计后就让客户做出相应的储蓄及投资计划。也许那些计算方法并没有什么问题，但大家却往往没留意

计算方法背后诸多的假设条件和局限性，结果造成误用计算结果。

现在比较先进的退休财务规划程序已较为灵活及兼容，允许未来现金流、通胀率及投资回报的变化，例如可随意在任何时段加入一次性的大额开支预算包括子女的大学费用、喜事开支等，又或处理有时限性的开支，如预计于若干年后会停止的对父母或子女的供养、楼宇按揭供款等，它为我们在这个多变的真实世界中，提供一个更全面及更科学的分析方法。

正如你要购买一辆新车环游世界，旅途上一定会遇上不同的环境，例如高温沙漠、寒冷雪地、崎岖山路等等。你会选购一部设计简单及只考虑在平坦直路行驶的汽车，抑或是购买一部设计精密及已考虑到需要在不同环境中行驶，并已在制造时作了无数次仿真环境中行驶测试的车辆呢?答案是显而易见的。

财务规划与分析范文第4篇

计划摘要列在商业计划书书的最前面，它是浓缩了的商业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并做出判断。

计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍;主要产品和业务范围;市场概貌;营销策略;销售计划;生产管理计划;管理者及其组织;财务计划;资金需求状况等。

在介绍企业时，首先要说明创办新企业的思路，新思想的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次，要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。在这一部分中，要对企业以往的情况做客观的评述，不回避失误。中肯的分析往往更能赢得信任，从而使人容易认同企业的商业计划书。最后，还要介绍一下风险企业家自己的背景、经历、经验和特长等。企业家的素质对企业的成绩往往起关键性的作用。在这里，企业家应尽量突出自己的优点并表示自己强烈的进取精神，以给投资者留下一个好印象。

在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围;(2)企业主要产品的内容;(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求;(4)企业的合伙人、投资人是谁;(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。

摘要要尽量简明、生动。特别要详细说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。如果企业家了解他所做的事情，摘要仅需2页纸就足够了。如果企业家不了解自己正在做什么，摘要就可能要写20页纸以上。因此，有些投资家就依照摘要的长短来“把麦粒从谷壳中挑出来”

2、产品(服务)介绍

在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。因此，产品介绍是商业计划书中必不可少的一项内容。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性;主要产品介绍;产品的市场竞争力;产品的研究和开发过程;发展新产品的计划和成本分析;产品的市场前景预测;产品的品牌和专利。

在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。一般地，产品介绍必须要回答以下问题：

(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处?

(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品?

(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议?

(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产品?

(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。

产品(服务)介绍的内容比较具体，因而写起来相对容易。虽然夸赞自己的产品是推销所必需的，但应该注意，企业所做的每一项承诺都是“一笔债”，都要努力去兑现。要牢记，企业家和投资家所建立的是一种长期合作的伙伴关系。空口许诺，只能得意于一时。如果企业不能兑现承诺，不能偿还债务，企业的信誉必然要受到极大的损害，因而是真正的企业家所不屑为的。

3、人员及组织结构

有了产品之后，创业者第二步要做的就是结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。

企业的管理人员应该是互补型的，而且要具有团队精神。一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在商业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分商业计划书书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图;各部门的功能与责任;各部门的负责人及主要成员;公司的报酬体系;公司的股东名单，包括认股权、比例和特权;公司的董事会成员;各位董事的背景资料。

4、市场预测

当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，首先就要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，那么投资者就要承担更大的风险，这对多数风险投资家来说都是不可接受的。

市场预测首先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新的市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况??企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些?是否存在有利于本企业产品的市场空档?本企业预计的市场占有率是多少?本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响?等等。

在商业计划书书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述;竞争厂商概览;目标顾客和目标市场;本企业产品的市场地位;市场区格和特征等等。

风险企业对市场的预测应建立在严密、科学的市场调查基础上。风险企业所面对的市场，本来就有更加变幻不定的、难以捉摸的特点。因此，风险企业应尽量扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法。风险企业家应牢记的是，市场预测不是凭空想象出来，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。

5、营销策略

营销是企业经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：

(1)消费者的特点;

(2)产品的特性;

(3)企业自身的状况;

(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。

在商业计划书中，营销策略应包括以下内容：

(1)市场机构和营销渠道的选择;

(2)营销队伍和管理;

(3)促销计划和广告策略;

(4)价格决策。

对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。因此，企业不得不暂时采取高成本低效益的营销战略，如上门推销，大打商品广告，向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。对发展企业来说，它一方面可以利用原来的销售渠道，另一方面也可以开发新的销售渠道以适应企业的发展。

6、制造计划

商业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状;新产品投产计划;技术提升和设备更新的要求;质量控制和质量改进计划。

在寻求资金的过程中，为了增大企业在投资前的评估价值，风险企业家应尽量使生产制造计划更加详细、可靠。一般地，生产制造计划应回答以下问题：企业生产制造所需的厂房、设备情况如何;怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性;设备的引进和安装情况，谁是供应商;生产线的设计与产品组装是怎样的;供货者的前置期和资源的需求量;生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制;物料需求计划及其保证措施;质量控制的方法是怎样的;相关的其他问题。

7、财务规划

财务规划需要花费较多的精力来做具体分析，其中就包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。

财务规划一般要包括以下内容：

(1)商业计划书的条件假设;

(2)预计的资产

负债表;预计的损益表;现金收支分析;资金的来源和使用。

可以这样说，一份商业计划书概括地提出了在筹资过程中风险企业家需做的事情，而财务规划则是对商业计划书的支持和说明。因此，一份好的财务规划对评估风险企业所需的资金数量，提高风险企业取得资金的可能性是十分关键的。如果财务规划准备的不好，会给投资者以企业管理人员缺乏经验的印象，降低风险企业的评估价值，同时也会增加企业的经营风险，那么如何制订好财务规划呢?这首先要取决于风险企业的远景规划??是为一个新市场创造一个新产品，还是进入一个财务信息较多的已有市场。

着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给投资者。而准备进入一个已有市场的风险企业则可以很容易地说明整个市场的规模和改进方式。风险企业可以在获得目标市场的信息的基础上，对企业头一年的销售规模进行规划。

企业的财务规划应保证和商业计划书的假设相一致。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。

要完成财务规划，必须要明确下列问题：

(1)产品在每一个期间的发出量有多大?

(2)什么时候开始产品线扩张?

(3)每件产品的生产费用是多少?

(4)每件产品的定价是多少?

(5)使用什么分销渠道，所预期的成本和利润是多少?

财务规划与分析范文第5篇

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。