门店销售计划

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门店销售计划范文第1篇

面对零售客户的强势地位，厂商奸不容易与连锁零售客尸签订了供货合同，但是在各连锁门店日常营运管理中，这些合同条款却时常不能得到严格履行，造成了厂商整个营销工作受阻。

合同执行中的问题

在厂商与连锁零售客户的合作中，连锁门店对合同条款的执行问题几乎涉及了所有台同内容，而每一个合同条款的执行不力都会对厂商的营销绩效产生很大的影响。而且不同的连锁零售客户，管理模式和管理水平都存在着很大差异，更是增加了厂商发现问题和解决问题的难度。

那么连锁门店在日常营运中，有哪些合同条款容易发生执行问题?

1．新品进店。

签订供货合同后，往往出现门店不订货或不能及时订货等问题，即便是订了货，门店也不能按照合同内容执行物流计划，如随意降低最小订货量、没有依据规定在订货日下订单，以及任意调整商品最小库存量等。另外，已经放在库房的新品迟迟不能上架，即便上架厂，却没有按照合同要求进行陈列；新品的促销活动经常得不到门店的支持，促销计划在不同的门店执行不一，严重影响新品的整体上市推广计划。

2．日常促销合作。

终端促销是各厂商力拼的战场，导致了促销活动越来越频繁，花样越来越多，因此也造成了许多在与连锁零售客户的合作中，门店对促销配合不佳，执行不力的现象。门店具体执行促销合作方案时会出现各种问题，如没有按照规定将产品陈列于堆头或TG台等约定的位置；陈列时间及期限未按照约定执行，促销中途经常被其他产品替换悼；由于门店经理担心库存积压而不按照约定订货量下订单，导致促销进行到后期出现缺货；各门店不能按照约定配合厂商展示促销POP等。

3．产品零售价格的控制。

很多厂商不知道如何控制产品的零售价格，其实为了保护产品的定位，完全可以与连锁零售客户的采购部共同约定零售价格控制条款。例如，家乐福将商品分成红色单品和绿色单品，门店是没有权力调整绿色单品的零售价格的。在家乐福，可以通过IT系统进行价格控制，从而减少门店的人为因素，但是很多零售企业还没有这样的价格控制制度和相应的IT系统，就很容易出现门店零售价格随意变动的局面。有时，零售企业为了促进销售而给商品以零毛利或负毛利定价，这就会导致商品零售价失衡，给厂商带来不利影响。而且，门店的价签经常会出现与系统价格不符的错误，同样会造成产品价格异常。

4．陈列位置和排面量。

任何厂家都希望自己的产品有更好的陈列位置和更大的排面量，但是门店的货架空间是有限的，由于零售客户营运管理能力不足、营运管理流程落后等因素，致使门店的商品陈列难以执行和保持合同条款规定，而且变化频繁，随意性强，一次缺货或一次促销可能会直接影响到商品原来的陈列状况。

5．安全库存量和日常订货。

产品的安全库存量和日常订货量会直接影响厂商在某个门店的销售业绩。虽然在厂商与连锁零售客户的谈判中，物流计划是重要的谈判内容，双方会约定产品的订货日，送货日、最小定货量、安全库存量等内容，但是各门店经常随意订货，有时既不遵守订货日规定，也没有很好地执行安全库存量和最小送货量约定，使厂商的产品经常缺货或者因爆仓而退货。

为什么执行不力

上述问题的根源涉及两方面，即零售企业管理问题和厂商营销管理问题：

1．零售企业运营管理中的问题。

(1)运营管理模式有问题。一般情况下，如果采购部门和门店各自负责的工作内容、权利分配以及绩效评估等设计不合理，就会造成合同执行不力的情况。例如，商品陈列完全由连锁总部依据POS系统的销售数据来控制，但是各个地区和门店的商品销售情况不同，可能会造成总部的陈列规定不符合门店实际情况，因为 POS系统的销售数据会受到很多因素影响，如某商品因缺货造成销售量低，而依据销售数据缩小排面就会产生问题。因此门店由于销售指标的压力，有时不得不违背合同约定，私自修改商品陈列标准。

(2)采购部门与各门店沟通流程有问题。以DM管理流程为例，跨国零售企业会对购部门和门店制定各自严格的控制流程，尤其是采购部和门店的沟通流程控制更是细之又细。如家乐福规定：提前45天谈判部门准备并提供第一份DM商品清单；提前40天把DM清单交到各门店进行价格调查，再由BDD(数据收集部门)在数据库中进行价格调查，提前 12天将最终确认的具有完整商品信息的清单交给各门店，并开始订货。在门店方面，家乐福规定：在第一次 DM商品清单发到门店时，门店经理就开始标出所有DM商品的具体陈列位置，要确定哪些商品必须堆头陈列，哪些商品必须放在TG台上；在DM到达前一周，门店经理开始核查商品到货情况，同时在7天内核实价格是否与总部建议的相符；在DM开始的前一天，检查所有DM商品是否有良好的陈列；在DM期间，还会有每天的DM商品销售分析，部门毛利分析和补充订货等工作。即便是如此细致的DM控制流程，仍会在实际操作中存在一些问题，更何况很多零售企业根本没有这样细致和严格的DM流程控制，因此门店也就不可避免会产生各种合同执行问题。

(3)谈判内容有问题。比如合同中对很多问题没有进行明确的约定，谈判条款不尽合理，使门店不易执行，或者产品不适合在某些地区销售，门店自然难以执行合同进行订货。

(4)门店管理问题。门店管理的混乱和粗放，更是造成门店执行合同不力的重要因素。这不仅是指门店经理个人管理水平和责任心的问题，更主要的是门店管理流程疏漏、管理方法粗放、营运管理能力参差不齐等系统问题。

2，厂商营销管理中的问题。

(1)谈判时，没有详尽的谈判准备和谈判策略。例如很多厂商并不知道要如何谈物流计划，如何谈商品陈列问题等。

(2)谈判内容不细致。也许有些问题涉及到了，但是谈得不细致，同样会造成合同执行不力。比如在谈判中关于物流计划不够深入，对订货周期、最小订货量、最小库存量、退货、退损、包装调换、保质期等问题没有明确约定。

(3)营销管理问题。厂商在营销管理流程、营销组织结构，绩效评估系统、销售过程控制和客户管理流程等方面存在很多问题，这些问题也是导致门店不能很好执行合同的重要原因。

彻底改进门店

执行合同条款的方法

目前，很多厂商过分强调了客情管理的重要性，但是面对以现代连锁零售企业为主体的全新的渠道结构，单纯的客情管理已经无力解决上述问题了。连锁零售企业的采购人员和门店营运人员流动率很高，人员变动会使厂商建立的客情关系瞬间瓦解，更何况零售客户和门店数量又是如此之多，所以必须找到一个根本的解决办法。

显然，厂商无力去改变零售企业的事情，必须从自身人手解决问题。既然产生问题的根源在于营销管理，那么最好的办法就是着手改变厂商传统的营销管理流程和工作方法，建立标准化工作流程以及细致的工作方法。

(1)厂商营销部门必须将所有容易出现门店执行问题的合同条款详细列表，比如新品进店、价格调整、合作促销、订货、最小库存、陈列标准等。

(2)对每个条款的实施过程进行分解，并最终细分为各控制点。通过分析零售客户购部和门店在条款实施过程中的工作，将厂商的营销工作进行相应分解。

比如与家乐福进行DM促销合作。家乐福的流程是：商品部将DM合作促销的内容清单发给各相关门店叫门店对DM商品的价格进行市场调查，然后发给BDD叫BDD调查竞争对手的DM商品价格进行对比，确认价格后发送给商品部叫商品部根据门店和BDD的反馈，与供应商进一步谈判并最终确定，之后将确认的 DM清单发给门店叫门店做出详细的 DM商品订货、收货、陈列、POP计划及销售评估等工作流程，在每个环节中细致规定时间，比如规定提前一周开始收货，提前两天开始陈列DM商品等。这样，厂商可以根据家乐福商品部和门店的工作流程，将营销工作进行相应分解，制定出自己的营销工作流程。

(3)分析每个问题的各个控制点，针对每个控制点做出详细的检查表，使营销人员工作得以细化，便于执行。比如，厂商可以对家乐福DM促销的门店订货环节制定检查表，包括所在区域各门店的订货数量、订货和送货日期等内容，在门店开始订货的同时，用这张检查表宅动去与各门店沟通订货，这样会很好地提醒各门店及时订货，并根据各门店乎时销量等因素提供订货数量和送货日期建议。

(4)根据每个合同条款的不同控制点的具体情况，制定检查工作计划以督促各控制点检查表内容的落实，包括拜访和检查的时间、频率等内容。比如在DM合作促销中，厂商可以制定出对各门店收货环节的检查计划，有计划地检查各门店到货情况，这就能及时发现问题，保证促销商品到货充足和及时。

(5)分析检查中发现的问题，找出解决方案。厂商可以通过执行情况分析会议的形式，对一段时间内的相关问题进行分析，查找原因，形成应对问题的解决方法。比如，经过分析知道，在DM促销中某个门店出现缺货是由于其部门经理是新近提拔的，以前没有做过相关品类的营运工作，缺乏订货预估经验，那么厂商就可以找出解决方法――通过给他进行相关品类商品销售分析，提高他对本品类销售状况的理解。

(6)依据讨论的解决方案，制定相应的行动计划，有计划、有步骤地解决问题。只有解决方法还不够，为了保证成效，必须制定具体的行动计划以落实解决方法。比如要对零售客户的部门经理进行品类商品销售状况的分析，厂商需要制定一个相应的行动计划――由谁去沟通，做出什么样的品类销售状况材料，在何时、何地与他沟通等。这样，才能使他在下次 DM促销时可以准确确定订货量，并正确理解厂商营销人员提供的建议。

门店销售计划范文第2篇

现阶段医药连锁企业配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是药店需要什么药品，配送中心就调拨什么，但由于各个连锁药店所处的地域不同，即地域内人们的年龄结构、收入层次、消费习惯、生活习惯、心里因素等不同，药品的销售结构、销售量也不同。作为各个连锁药店的经理，因受条件的限制，往往没有整体的全局观念，他们时常注重自己的店门的商品摆设、陈列，往往希望自己的门店药品的库存越多越好，即使销售量增长的缓慢甚至下滑的情况下也如此。这样一来，在连锁门店聚集了大量的库存，占用了企业有限的资源。而与此同时，部分药店的某些药品销售波动性很大，常常供不应求，向配送中心要货或发生请货单也有断货的现象的发生。而配送中心虽然上了信息管理系统，也由于沟通的不遍畅，或没有对各个药店的相关数据进行分析，处于了被动的局面。

对医药连锁总部来讲，这时的局面很尴尬，一方面是某些门店缺货现象的发生；一方面是某些门店库存药品的片面积压，成为资金占用和费用飙升的温床；而对配送中心则是配送协调功能的失效。企业为了解决这种尴尬的局面，采用的策略是——拆东墙补西墙。即将甲门店所需药品从乙门店的库存调。问题看是暂时解决了，可潜在的问题依旧，并埋下了更深层次的隐患——配送中心所掌握的各个门店的库存又出现了误差、各个连锁门店的药品批号开始紊乱……。

有什么方法可以避免或解决上述问题呢？特别是在药品销售波动的情况下，如何能顺利保持各个门店的销售需求量呢？要解决这个问题，还是让我们首先从医药连锁门店作为我们的切入点进行分析。

影响药品销售量的波动性因素

连锁药店药品需求的波动性是造成销售量波动的主原因。引起药品需求波动的因素固然很多。大总结起来以下几种因素占所有因素的80％。

(1)药品需求季节性波动。许多疾病的发生具有季节性。所以，像感冒药等许多药品的需求存在着季节性，使人们对它们的购买也产生了季节性。

(2)药品更新替代性波动。技术的发展与创新，不断产生新的药品替代归的药品，许多药品是有生命周期的，它使药品的销售产生了更新替代性被动。

(3)突发性、偶然性波动。自然界的突发、偶然的事件(例如气候异常、自然灾害、SARS等，也会造成药品销售量的被动。

影响药品销售量波动因素的分析方法

虽然影响药品销售量波动的因素很多、很复杂，但并不是都没有规律性可寻。只要能够发现影响药品销售量波动因素的规律性，就可以找到解决科学配送的方法。

药品需求的季节性波动似乎很复杂，有的药品春秋销售的多，有的药品夏天销量大，但是，它们是周期性的，在相同的季节中有着相似的变化，可以便用季节周期分析的方法。

我们在研究探讨中发现仅仅使用趋势分析配合季节比例的方法，就可以精确地预测各月的药品销售量，进而预测出每一个连锁药店的销售量，其结果与实际统计数字相比，每个月的误差仅仅为±0．5%。所以药品销售的季节性波动是容易把握的。对于大量周期性波动药品的编制配送计划的计算，使用手工计算的工作量是太大了些，如果采用计算机程序来计算，工作量就不大了。

再如，一些药品投入市场以后，存在由初登市场销售量的缓慢增长到迅速成长、再逐渐衰减乃至衰亡的过程，这被称为商品的生命周期。显然，在不同时段其销售量是不同的，它可以使用戈珀兹曲线来预测。一些药品或医疗器械进入市场以后，其销售量从较少、到日益扩大，社会拥有量逐步增加，直到几乎需要的用户都有了这种药品或医疗器械时，药品社会拥有数量进入了饱和期。其市场饱和度可以用逻辑曲线(成长曲线)进行分析。这些药品或医疗器械销售量变动的规律，也是容易进行分析的，只要进行充分的市场调研，认真的分析，是能够把握的。由于计算复杂，手工分析它们的工作当然是困难的，但是使用计算机程序来分析，可以变得很容易。

根据以上分析，研究和确定连锁药店的药品配送计划方法就有头绪了。

药品销售量预测分析的条件

进行药品销售量的各种预测分析必须有足够的历史数据，没有适当的数据只能凭猜测，这是进行预测分析基本的、必要的条件。一些药店常常对企业经营资料不重视，不能合理的保存和利用，将宝贵信息资源的白白流失。

进行药品市场销售量的各种预测分析，还有其他条件，例如连锁经营药店经营决策人员的重视、工作人员的知识素质、适当的工作条件等等。例如上述的种种计算与分析如果依赖手工去处理，是绝对难以实现的。

制定合理的药品配送计划

从上面的分析可以认识到，合理的药品配送才能保证连锁经营的效益，达到连锁经营的目的。合理的药品配送产生于对市场消费科学的预测分析基础上，因此连锁药店必须重视销售资料的积累，重视药品的市场预测分析，以产生合理的药品配送计划。因此，我们有如下设想和建议：

(1)搜集积累历史销售资料，建立并存储药品的历史销售信息数据库，开发预测分析的计算机程序模型库。

(2)按照配送周期，使用药品销售量发展趋势与季节比例预测分析模型，定期分析预测市场药品销售量，形成药品的初步配送计划。根据经验，计算机对每种药品销售量的趋势与季节性的预测分析可以在几十秒内完成，千余种药品(营业面积约80平米的药店一般的药品经营品种数)的预测分析可以在几个小时内实现，即药品的初步配送计划完全可以在一个工作日之内实现。

（3）对于由于药品（或医疗器械）生命周期、市场拥有量的饱和程度等因素引起的销售量的变化，往往是一种较长时期的变动，可以按季、年的阶段进行预测分析，以调整药品的初步配送计划。在一定的时期内（如一年），药品或医疗器械的生命周期、市场拥有量的饱和程度所影响药品的销售量，往往仅是少量的药品，可以根据其调整配送计划。

(4)根据其它市场调研资料，个别地和综合地修正配送计划，形成正式配送计划。

(5)汇总一个时期（例如一个月、一个季度，或更长的时间）的配送计划，根据它编制药品的采购计划。

门店销售计划范文第3篇

门店与公司相比，因为进入门槛低、可选择条件多等优点，成为一般创业者的创业首选，很多谋求单干事业的人都会以开店做为一步，但传统进入者普遍不具备市场的营销与模式构建知识，只能靠运气生存，运气好的，进一批好货就赚一笔，运气不好的开上两三个月，赔光手里的钱匆匆关门转。

自有资金不足

自有资金不足，是经营者没有胆量硬撑的关键，有的是品牌总部的各种费用过高，使很多人在店面开张后，手里基本没有资金支持了，只能靠门店获利，而此时一旦客流与客单稀少，没有人会长时间硬撑下，只能干巴巴的宣告创业失败。如果没有足够支撑店面运行半年以上的资本支持，我们还是建议不要贸然投资经营。

围绕盈亏平衡点进行布局

作为门店投资者，必须要清楚的核算出门店的年度盈亏平衡点，房租、人员工资等投入成本，很多人梦想着短期内快速收回投资成本，这是不现实的想法，投资做为固定成本来说，是要均摊到经营的年限内的，在做经营计划时，经营者要清楚的给门店列出三个发展阶段，第一个阶段1－3个月内，增大货品周转，培育大量顾客数，此时，顾客数是第一位的，是完全影响未来门店的发展走向的，这个阶段内不要考虑盈利清况，记住，先发展顾客！

第二个阶段是4－8个月内，这个阶段要做的工作是对重点货品的调整，前三个月的货品试销期内，肯定有销售淡旺之分的产品，此时要重点清理滞销货品，低价或亏损性进行销售，完成资金的回拢，同时加大量销货品的采购。一般来说能度过6个月的经营期限，门店会慢慢寻找到适合自己的经营模式。在本阶段内我们通常会制定要求完成前3个月的盈亏平衡要求。

第三个阶段是9-12个月内，本阶段的工作重心是梳理顾客群体，整理重点顾客与普通顾客，建立有效的会员体系，并根据门店的顾客数量与增大与周边有互补性能店面的联合营销手段，扩大店面的盈利机会点。本阶段内，需要制定出大概的销售计划，例如自有客源的利润来源，衍生利润来源，以及商圈同盟的客源利润来原点，经营者根据销售计划有条理的开展门店经营，本阶段如查处理得当，完成当年的投资根本不是太大难题。

有效化解成本结构

其实以上说的无非都是成本的原因，因为占用成本太大，使的经营者没有办法有效展开经营推广，而导致的经营状况不理想。说完上面两点，我们关键要理解何为成本，如何化解成本，很多人单纯的认为成本就是货品的进货价，想要达成一单生意，开店的自然要在产品上获利才行，如果销售一件商品没有利润可图，可没有经营者愿意这么干。我们曾亲眼年到一个经营状况不好的门店老板，因为顾客还价太低，低于其预期利润点而放弃了一单生意。

其实经营者根本没有想到，没有销售出去的产品，放在货架上本身就是一种成本的占用，占用了货架的周转率，影响了货架的坪效，也大大影响了资金的周转速度。

新开门店一定要知道，何为正确的经营，经营不是每天要赚多少钱，而是要清楚的知道自己最重要的是如何活下去，要想活下去，就必须抛开每单必赚的思维，在新开业时间人气才是经营的第一位，经营者在开店初期，其实完全可以将商品的利润降至最低甚至可以平价出货，这样看起来似乎不可理喻，但是要知道，当你的门店在前期内积累了大量的人气时候，自然可以通过有计划的小范围商品慢慢调价来获取利润，要知道惯性消费是很可怕的，一旦顾客习惯于在你的店内消费，就会对店内物品的调价不那么敏感。

低价销售是商业竞争里是一个屡试不爽的方法，一方面可以快速积累门店人气，使门店有存活下去的资源铺垫。另一方面可以大力打压在同一商圈经营的同行，因为同行不一定会接受赔本赚哟喝的现状，只要时间度掌握得当，可以有效的干掉同商圈内的同行，为之后的溢价增加砝码。

在市场竞争中，我们经营采取低价经营、战略性亏损这两种手段，一是可以积累大量的客户资源，从中寻找其它的利润开拓信息，一方面可以有效打压同行的发展，最终获取商圈内的垄断而形成范围经济，然后再有计划的溢价来获取利润。

门店销售计划范文第4篇

但今年，很多区域零售企业老板却没有感到丝毫的轻松，反而认为有一种山雨欲来风满楼的感觉。例如，空调行业的供应链体系是由格力和美的在主导，原本对市场控制非常严的格力，今年对于经销商窜货也开始放水了。而市场中突破传统供应链模式的各类新模式也在不断发展之中。

例如，汇通达等从几年前就开始推的供应链整合模式，通过各种行式整合零散的分销网络，在各区域市场内发展，已经突破了区域的限制。今年又新出现了很多基于移动互联网平台的家电分销平台，也是以二三线品牌为主针对跨区域的小型分销商开放。

再有联盟众筹采购的模式，将区域内的中小经销商家联合起来，实现抱团效应，以此来加强与供应商的谈判力度，获得资源优势。例如，湖北的某区域家电零售企业就联合所在区域周边有实力的零售店，通过众筹的方式向某彩电品牌进行大单采购，即获得了价格优势，同时又实现快速分销。这种模式也是很多区域零售企业都想做的事情，虽然真正行动起来的成功案例还并不多，但并不能否认这会成为今后的一种动向。

更不用说原本就在快速发展的电商企业，已经在下沉至乡镇，厂家自己在线上大开旗舰店，商在线上开专卖店，家电连锁企业在推微店等等，传统的供应链体系正在被打乱。已经感觉到有很多模式都在突破，却又存在不稳定性，具体哪种方式可以赢得未来现在还并不好说。

所以，今年有一部分区域零售企业老板也是心绪不定，不知道未来的零售业该怎么干了。但无论市场如何变化，零售的本质没变。所以，强化自身的供应链体系还是根本。如，今年有的区域零售企业已经实现了前台与后台打通，优化自己的采销模式。

一是，销售机型线上价格查询打通，终端营业员可以直接查询几大网站的同型号产品销售价格。

二是通过网络价倒逼采购价，系统自动抓取几大电商平台的价格，网上价格变动，系统自动跟进调价，同时会发出通知到采购，采购按网络价格找厂家谈判，要政策。

三是学习快消品的进销存管理，强调数据的分析和计划的整合，形成本企业的采购罗辑，实现自动补货。例如，根据同期销售结构、型号的对应关系、销售阶段的变化、主推规划等等，得出某个型号的销售计划，一经确认，后台自动补货。但由于家电产品的特殊性，目前该企业采用的是全自动加半自动补货的模式，在不发生变化的情况下自动补货，发生变化时再由人工进行微调。

四是加大专供机型的比重，在与供应商的谈判中，必须要有专供机型，然后才会谈价格。

门店销售计划范文第5篇

很多连锁企业面临的问题是，门店管理人员的匮乏似乎逐渐成为管理瓶颈。高层有远大的战略目标，中层有详细的工作计划，但往往在直接面对消费者的地方――门店的执行会走样？造成这样的原因有很多，但门店店长自身的素质无疑是其中的一个重要原因。从内部提升的管理人员，业务知识不错，但提升后看到的结果往往是少了一个优秀的员工，多了一个令人失望的店长；从外部招聘有经验的人员未必适合公司的企业文化；从大学生中重点培养“接班人”恐怕也难以让人信服，我们该怎么办？笔者长期在零售企业工作，做过连锁店的店长、营运经理。营运总监及分管营运的副总，了解店长在成长过程中的困惑，清楚作为店长的上司的要求，明白总经理对店长在企业中应该扮演的角色的要求，综合了自己和他人经验，给即将担任店长和成长过程中的店长提出以下建议。

店长在企业管理中的作用

记得成龙的一部电影叫《我是谁》，片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了，非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾：权力不大（很多时候扮演执行者的角色）责任不小：门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万甚至上亿，员工几十号人都在店长的管理之下。

一、代表者。

试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来！”为什么让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

二、责任者。

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。

三、执行者。

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

四、规划者。在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要运筹帷幄。

五、指挥者。

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。

六、鼓动者。

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

七、协调者。门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。

八、控制者。

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一摊水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的―――好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

九、教导者。

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训―――随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。