对销售工作的看法
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对销售工作的看法范文第1篇
作为销售部管理者，首先要明确职责：我对销售职责理解：1：依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作，管理好本部门与其它部门合作关系，主持制定销售策略及政策，协助业务拓展客户 2.评定部门内部工作人员的能力及业绩表现，并负责内部人员调配安排！
对部门工作过程，效益和业绩进行分析，服务，评估，激励，并不断改进和提升，随着行情近段时间，销售部在经历了一个艰难的翻身中，在上级领导指导下中，缩小人员，减少开支，现将近几个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩不好，所存在的问题，作一简单的总结：并对销售部下一步工作的开展提几点看法：以下是一组数据：10月到现在共销售：3233640元，销售量下降：40%，新客户一个月平均有两个！这两个数据表明：业绩下降，问题是存在的，总体是朝着预定目标稳步前进的。
在新的一年里计划1：培养并建立一支熟悉市场动作流程而且相对稳定的行销团队，目前销售部带前台3人，初到公司时，对流程与运作不熟悉，经过部门多次实际培训工作历练后，各岗位其人所职，对销售人员，销售部门按业务对象和业务层次进行层级划分。共分为销售代表和跟单人员，各层次之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止出货及服务问题
2．团队凝聚的增强，团队作战能力提高：找有能力的新业务员，随着公司市场调查开展工作，由陌生变成熟悉，紧密协作，同甘共苦，随着公司的发展共同成长，我们都是来自各个地方，到公司来有小思想，小意识是存在的，但是随着慢慢溶入团队，小思想，小意识也慢慢消退，大家共识一个目标：心我所能，让公司强大起来！
3.敢于挑战，大胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化，
现在做市场只能体现好难，在这样的情况下，销售要下很大的功夫，销售模式得改革，市场活动需要拉动，摸索一套开发新客户，维护老客户，拓展市场，加大力度。
4.要不断的总结
销售要不断总结问题，提高自己的能力，做到事事都要有一个标准，事事要有一个计划与目标，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务员的意见，以市场需求为导向，大大地提高工作效益！
按时汇报工作，销售要及时的统计数据，规划和协调
5.分析市场，做到开发新客户上一个台阶，随着老客户越来越多情况下维护不过来的情况下，要怎么采取措施，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立平台是很重要，只要该网络还没有理想化布局，就一定要有一个完整网络的思想，不断的开发新客户！
对销售工作的看法范文第2篇
文/德业企业管理咨询（上海）有限公司首席顾问 陈为
“销售为王”，“销售第一”。
拥有一支金牌销售队伍，是任何一个靠市场生存的企业的梦想。
但是企业打造销售队伍的努力，普遍表现为考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。在最为关键的招聘环节往往最没有把握。 这种重心后置的管理哲学，使销售产能的提升变得被动和艰难。
沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80％的精力找到并关注20％的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。
编者寄语
“21世纪什么最贵？人才！”
对销售经理，对企业的决策者来说，一个关键性的问题是，如何识别、获得销售明星。
销售队伍建设的普遍现象：考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的。这种招聘撞大运、重心后置的销售业绩管理模式，使销售产能的提升变得被动和艰难。
2005年3月16日下午6点，北京，某杭式茶楼。
泰康人寿保险股份有限公司北京分公司的销售精英俱乐部正在活动中。14位销售明星济济一堂，沟通交流。
从表面看，相同的是业绩，不同的是除此以外的全部。刚从大学毕业两年的阿静，文静少言，干寿险这行不到半年；编号911的是位“老保险”，绅士模样；邻家大姐型的杨女士，是当月销售冠军；沉默不语被逼发言的小李，已有八年的销售经验，但却谦虚异常；还有一位“居委会主任型”的大妈，年届五十，是单肾英雄……
而此刻以团队管理者身份出现的北京分公司宣武支公司的总经理潘永伟，心里想的却是，为什么在自己成百上千的销售人员中，不能更早地发现这些销售明星，不能再多一点销售明星？
GE公司的前CEO杰克·韦尔奇说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所选的人的身上。”从这个意义上讲，每一个销售经理都希望成为制造明星的巫师。因为在一个销售团队中，“明星率”就意味着“销售额”、意味着“业绩”。 第一部分 销售经理的困惑
三年带不出一个好伙计
“人人都可以成为销售明星。” 这是销售经理激励新员工的一种说辞。一种漫延在基层的观念是：任何一个新人，通过公司系统、严格的培训，都有可能成为一个销售明星，也就是说，销售明星是可以后天形成的。
不幸的是，通过对大量销售人员定量的、系统的研究表明，如果不具备先天的潜质和天分，无论经过怎样的后天培养，都不可能成为真正的销售明星。用一位基层销售经理的话说就是“三年带不出一个好伙计”。在很大程度上，销售明星是“先天”的。
在销售明星的“生产线”上，最薄弱但也许是最能提高效益的一环不是培训、不是绩效考核，而是招聘。因为这是管理最为粗放的一环。
“无论对招聘来的人多么满意都必须到实践中‘遛遛’，才知道成败”，这几乎是所有销售组织的现状。
为时晚矣！
那时，我们失去的是销售机会，失去的是市场份额，更有甚者可能失去的是战略地位；我们浪费的是培训成本，浪费的是管理成本，浪费的是人力成本，最可怕的是浪费了时间，包括销售人员自己的。 那种重心后置的管理哲学，把资源集中在考核培训方面的做法，对一个组织的销售产能、销售效率产生极大的危害。
在优秀销售经理的管理哲学中，“花钱培训不如花钱选拔”；“与其徒劳地花费精力去培训和改造一个不具备潜力的销售人员，不如把时间首先花在选对销售人才这件事上：既然你不可能去改造一个人的思想和性格，你只能以另外一个优秀的人来替代他！”
在一个销售业绩管理精细化的时代，打破自然淘汰的产能怪圈，先找到“知音”，然后再“弹琴”，才会得到最好的销售效率。要知道，已经“普及”了的绩效管理某种意义上说是一种滞后的管理，是一种结果式的管理，当管理者发现绩效不佳时，无论培训成本、管理成本、人力成本都已经无法收回。而对于那些市场竞争激烈，习惯以“人海战术”取胜的销售团队来说，尽管每个新来者都会为团队带来或多或少的业绩，但是前瞻型的管理者会在“铁打的营盘”中建立自己的“明星血统”，让“流水的兵”逐步减少，直至全部明星化。
中国有句老话：玉不琢不成器。还有一句是朽木不可雕、儒子不可教。沙子永远存在，销售经理应该做的是在沙堆里多淘出金子。将业绩管理的重心前移，用80%的精力找到并关注20%的销售明星，并且逐步提升销售明星的比例，才是销售业绩管理中的“实惠学”。
谁是销售伪明星？
选拔销售人才的难点，在于无法通过外在的、显而易见的条件判断一个人的销售能力。感性的选拔使一个销售经理容易被外在条件吸引，追求心目中的销售奇才，从而掉进选才路上的美丽误区！只具备绚丽多姿的外在条件的个人，很可能就是你的销售队伍中的伪明星。 销售明星的价值自然是难以估量。不过，当一个销售经理带领团队往上冲的时候，回首一望，却发现拖累业绩的往往是那些看上去外在条件很好、当初被寄予了厚望的人。可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。下面是几个这方面的例子：
第一种：帅哥靓妹
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。
人们愿意买长相好的人推销的产品？
未必。
要验证这一点非常容易。很多公司会把自己的销售明星的相片公布在企业的出版物上，或是企业内部人流量大的场合，例如进口处等。我仔细看过很多企业的销售明星榜。上榜的人员中难得有称得上漂亮的人。至多以比较宽松的标准衡量，有一些长相可以的人。
美色可以卖钱，并不等于有美色的人卖得出东西。联想在创业初期有一个故事。在一次计算机展销会上，其他公司的展台都用帅哥美女装点。联想派出的却是年近半百的中年妇女，科学院的研究人员。但是现场的来宾更喜欢听这个“矮小的农村老大妈”讲话。展销会结束后，还有一群人围住不肯走。而联想的成交额远远高出它的竞争对手。其实对车展上香车美女的配合，不少观众也未必领情。他们有这样的抱怨：“看了半天，该看的没顾上看，不该看的灌个肚圆”。
与许多销售经理交谈时，常请他们回顾一下，他们手下的销售明星有几个是长得漂亮的。一番抓耳挠腮后，经理们承认，销售明星基本上是相貌不出众者。这与演艺明星完全是两回事。
美人销售的成功故事不多见，失败的例子却不少。人长得好，脾气也大，自我中心的意识特别强烈。几句话就把用户气昏的情况随处可见。
美色赏心悦目，但是美色无法拯救业绩。在选拔销售人员时，还是要有一些唐三藏坐怀不乱的功夫。
第二种：高学历、高教育程度
对销售工作而言，正规教育的消极影响主要在于它对必需的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。书读多了，面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。
第二种误区在一定程度上与我们中国文化传统对读书人的崇拜有关系。不管一个人的官衔有多大，名声有多显赫，财富有多丰厚，没有学问或是学历不高总是让人在内心中感到底气不足。学问大或者学历高在人们的心目中常常是可以和本事大划等号的。由于这种崇拜，不论做任何事（包括销售工作），人们在寻找能人时，总会下意识地把目光投向受正规教育比较多、学历比较高的人。
一家著名企业在检讨自己的销售队伍存在的问题时，把平均受教育程度作为衡量整体素质水平的重要指标。最后得出结论，由于整体受教育程度不高，特别是具有本科以上学历的销售人员比重太小，整个队伍的素质水平不高，亟待改进。改进的具体措施就是加大招募本科以上学历的销售人员。
在追求高学历、高教育程度的销售队伍时，另一个经常提出的理由是要赶上客户的进步。普遍的观点是在市场压力的驱动下，在新消费主义的引导下，客户的知识水平、消费水准、欣赏品位都有很大的提高。曾经创造辉煌的粗放式销售方法，生命力在不断消退。销售人员必须具备相当高的学识修养，才能与用户在同一高度上交流，才能得到用户的认可，才能产生成功的销售。那么如何具备高的学识修养呢？答案自然是：要受过良好的正规教育。最好是名牌大学的毕业生或MBA等。
尽管人们对正规教育抱有很高的期望，而且充满信心，现实中大量的事例却表明，就销售工作而言，接受正规教育多并不一定是优势。在很多情况下，学历高反而成为障碍。有一家著名企业，为了证明正规教育对提高销售业绩有帮助，专门组织了由高学历人员组成的销售团队，并提供多方面的资源支持。可是一年下来，几十个人的团队只有一两个人能坚持下来。即使在以拥有大量本科生研究生而自豪的高科技企业中，人们也认识到，尖子学生往往不是好的销售人员。对另一个企业的销售队伍的分析数据表明，高学历的销售人员的淘汰率明显高于低学历人员。尽管从其他方面考查，他们具有一定的优势。
正规教育的消极影响主要在于它对销售工作所必须的个人能力有抑制乃至磨灭的作用。正规教育强调理性、逻辑、守规矩。正规教育在提高个人的社会地位同时，也为个人的行为规范提出明确的要求。说白了也就是面子问题更要紧了。这些都是销售工作不欢迎的。销售工作特别需要“野路子”。规规矩矩是没法做销售的。
第三种：有关系、有资源的销售人员
关系有用但是有限。“关系决定论”导致两方面的消极影响：忽视管理其他决定销售能力的因素和对关系的期望超出了这个因素本身的能力。结果在一定程度上，使销售队伍的管理带上相当浓厚的赌博色彩。
“没有关系做不成生意”，这是在中国的商界引用频率很高的大众语录。而且这个观点也逐渐被在中国发展的国外企业所接受。离开关系仍然能做成生意的说法，很少能获得共鸣。
如果注意人们在谈论一些成功的销售故事时的对话，常常可以听到这样一类的说法：“她爸爸是部长”，“这公司的财务总监是他哥们”， “他舅舅现在就是管这一摊的”……在中国，可以说对任何一个商业上成功的案例，不论大小，人们总是要情不自禁地设法找出成功者具有特殊背景的论据。
不可否认，关系的确对销售有正面的影响。人们对它的认识之所以成为误区，主要表现在对关系的过度崇拜，忽视了其他对销售业绩有重大影响的因素。
在与多种行业的大量销售人员的调查访谈中，在涉及自己的销售经历时，绝大多数人都不认为关系很重要。即便在销售中用到关系，大多数场合只是起到一个搭桥的作用。也就是能与目标客户搭上话。而这类关系通常要拐好几道弯。很难算做过硬的关系。搭上话后，生意能不能做成，完全取决于销售人员的个人行为，别人很难帮上忙。对这些销售人员的分析结果还有一种有趣的现象：绝大多数超级销售明星，他们在刚刚踏入销售职业的时候，社会关系往往非常弱。
通过对多个企业的销售队伍的人员组成分析表明，那些具有特殊社会关系的销售人员，一般有两种情况。一种是除了靠自己的关系带来的固定销售外，基本上不做别的事情。另一种则是其他优秀销售人员为了加强已经建立起来的关系，作为照顾就业引入的，实际上也不做具体的销售工作。所以这些具有过硬社会背景的人，实际上不能称作销售人员。准确地说，他们应该是优秀销售人员运用的资源。反映了优秀销售人员的工作能力。如果没有优秀销售人员的努力，这些资源难以发挥作用。
关系决定论还有一种比较斯文的表现形式。一般认为开始拥有的多，最后得到的也多。初始阶段的资源占有量可以决定最后业绩的水平。在工作场合的表现就是大家在开始的时候拼命争夺资源。对这个看法的真实性可以通过一项研究的结果来说明。
一家财富500强企业，由于大批销售人员进入退休阶段。公司需要新引进销售人员接管老人手中的客户。在这个过程中，有的新进人员接手的现有客户数比较多，有些人就比较少。经过一段时间后对这些新进人员的实际销售业绩进行分析时，发现他们起步时拥有的客户资源与销售业绩之间没有明显的联系。开始得到客户多的业绩未必好，初始客户资源少的有很多业绩不错。
所以说对销售工作而言，一开始拥有的关系或客户资源的数量与最后的销售业绩并没有必然的联系。优秀的销售人员有一个特点。那就是在他们手里，资源是动态的，是可以不断成长的。他们不会只是吃老本等死。他们通过自己的努力，社会关系可以从无到有，从弱到强，形成朋友满天下的局面。这是起步时的关系占有量与开发关系能力之间的区别。
如果总结的话，就是一句话：关系有用但是有限。还是应该把足够的精力放在其他能够促进销售业绩的因素上。
观念革命：正确的选才值多少钱？
培训，是销售业绩管理的“中管理”；绩效考核，是销售业绩管理的“后管理”。重心前置的管理哲学，对销售人才的选拨给予极大的关注。
恐怕没有人会否认，有效的销售人员选拔措施可以帮助一个企业提高销售队伍的整体素质，从而提高整体的销售业绩。但是在重视经济效益的今天，企业会很想知道，这种始于源头的销售业绩管理，即引入有效的选才措施到底可以带来多大的收益？带着这个问题，我们同一家著名企业合作，实地验证销售人才选拔体系的经济效益。 整个验证过程由两部分组成：
1.通过对企业现有的销售人员的大规模心理测评，通过数据分析的结果，确认对个人的销售业绩有显著促进作用的具体的心理因素。在此基础上，构架销售能力的鉴别模型。
2.按照模型对新进的销售人员进行能力测评，同时采集他们的销售业绩数据。经过一定时间间隔后（半年至一年），比较个人的能力数据与业绩数据之间的关系。直观地说，就是要看当初能力测评结果为合格的销售人员群体的业绩是否明显高于结果为不合格的销售人员群体。同时，计算采用选拔体系可以给企业带来的经济效益。
建立选拔模型的过程有较高的专业性，在这里不做详细介绍。我们研究的重点放在分析个人的深层次的心理因素对销售能力的影响方面。所谓深层因素就是指人格特征、个人动机和自我定位三类因素。各方面的研究显示，它们与个人的销售能力有关。
在确定选拔模型后，我们对该企业两个独立销售部门的新进销售人员进行能力测评。表一是两个部门的能力测评结果：
数据显示，部门一共有63名销售人员参加了测评。销售能力达到合格标准的有41人，占65％。部门二共有55人参加测评。合格率84％。
九个月后，我们对他们的能力测评结果与销售业绩之间的关系进行分析。衡量销售队伍通常有两个主要的业绩指标：销售额和销售人员流失率。表二是能力测评结果与人员流失率的关系：
表二的结果表明，两个部门在销售人员流失率方面的情况有相同之处。即能力测评合格的销售人员群体的流失率，显著低于能力测评结果为淘汰的群体。其中部门一销售能力测评合格的41人，没有一个人离职。而测评结果为淘汰的22人中，3个人在分析数据时，已经离开的销售岗位。部门二测评合格的46人中，17人离职，流失率为37.0％。不合格的9人中有6人离职，流失率为66.7%。即不合格群体的流失率比合格群体高出近一倍。
这个分析结果意味着如果在招聘时只录取能力测评为合格的人员，成才率就会有显著的提高。各种投入销售队伍建设的资源也能发挥更充分的作用。表三进一步分析了能力测评结果与留存的销售人员月平均销售业绩之间的关系：
两个部门的数据一致表明，对那些没有离职，仍然坚守销售岗位的人员来说，是否具备合格的销售能力，对销售业绩的影响非常显著。部门一的能力测评合格的销售人员群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出168％。而部门二是能力测评合格群体的月平均销售业绩比不合格群体要高出80％。 这样大的产能差异，对企业来说，到底意味着多大的经济效益？我们可以通过以下的公式估算引入选拔模型招聘人才后，相比使用旧的选拔方法，新方法使留存销售人员平均产能提高的程度：
（使用选拔模型后留存业务员总产能
- 未使用选拔模型留存业务员总产能）
未使用选拔模型留存业务员总产能
计算的结果是对部门一来说，新方法可以使产能在现有基础上提高31％。粗略折算为每年增加3亿多元人民币的销售收入。部门二的产能可以在现有基础上提高13％。保守折算每年将增加8000万元的销售收入。
正如俗话所说：“不算不知道，一算吓一跳”。仅仅是新的选拔方法提高销售队伍的整体产能一项，为企业带来的效益就以成千上万来计算。且不说有效的选拔销售人才的方法还会产生其他方面的受益，例如，减少人员流失带来的机会成本的损失、提高管理效率导致管理成本减少、提高投入资源的应用效益（激励、培训等）、提高队伍士气等。可以说企业在销售人才选拔方面做一些努力，是一本万利的生意。
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关注销售经理“识人率”
“欲望、态度、条件。这是我选人的三条标准。” “好的亲和力、追求成交、有较强的观察力、能够律已，有这四条就能是一个好的销售员。”
出于职业要求，销售经理特别要表现出果断自信。许多销售经理在谈到如何有效地选拔销售人才的问题时，都会自信地说：“选人根本不是问题，我只要一看，基本上就不会有差错。”很少有人愿意公开承认自己在选人能力方面需要帮助。但是在讨论具体的选人问题时，特别是讨论由他们招进来，但是业绩表现很差的销售人员时，大家就会感叹选销售人员的确很难。
一个著名企业的销售主管说，他在面试时，会使用各种方法对应聘人员进行追问。但是他对应聘人员面试表现与在现实中的工作表现能有多大的一致性，心里始终没有底。
由于很难从外在条件判断销售能力，所以在处理选拔人才的问题时，销售经理需要理性地借助一些客观有效的分析手段，挖掘心灵深处的秘密，提高选才的准确性。 第二部分 剖析销售明星的基因密码
七大因素造就销售明星
必须主动追求个人作用与工作结果的直接联系，
而不只是从道理上理解自己的贡献；
在情感上能够承受以不可变通的物质标准衡量自己的工作结果。对自己工作的结果追求物质回报而不是境界或情调；
有足够的内在驱动力和持续力支持他们的追求。对自身的情绪、感受和心灵遭遇有足够的调控能力，能够根据外界变化及时调整自己，能及时领会环境中微妙信息的涵义；
快速掌握使用陌生知识的基本要领，具备良好的行动能力和沟通行为模式。
对销售工作的关键性任务保持足够的敏感性。不会由于反应迟钝而忽视必须做的事情。
综合各方面研究的成果，我们可以根据七类因素对个人的销售能力进行判断。
需要说明的是，上述七类因素对销售能力的影响有区分性。有些普遍适用于各种销售工作。另一些则是针对特定的销售工作。研究结果显示，个人动机和表达能力属于普遍性因素。领悟能力、价值取向、自我定位、人格特征与销售工作的类型有关。而知识技能的应用面最窄，和特定的销售工作有关。
另外，分析这些因素的方法和手段，有些可以通过观察判断，而有些则必须借助专门的测评工具。具体说来，人格特征、个人动机只能通过专门的心理测评工具进行测评。自我定位、价值导向、领悟能力、表达能力可以借助心理测评工具和观察、面谈的方法分析。对知识技能的判断最容易。可以通过考试，分析简历等方法判断。
下面对七类因素的作用逐一解释。
个人动机是影响销售能力最为关键的一个因素。它影响到销售工作的每一个方面。这个因素反应一种发自内心的，追求特定目标（例如金钱、名誉、地位、创新等）的欲望。当欲望达到一定的强度，一个人就会有足够的内在动力和敏感性去捕捉可以实现特定目标的机会，并在实现目标过程中投入足够的努力和韧性。对任何一种销售工作，个人动机都是必须具备的关键性条件。它与销售工作中的热情、努力程度、韧性、敏感性都有关系。这个因素直接影响到一个人是否能在压力下保持自觉工作，是否追求在工作中发挥个人作用，是否追求以客观的物质标准来衡量自己的工作结果，是否对沟通对象的情感变化有足够的敏感性和自发的应对能力，是否有足够的热情和动力根据外部环境的变化及时调整自我等。
表达能力对销售工作的重要性可以说是不言而喻。但是通常在分析这个因素时容易出现一个误区，就是把话多与表达能力好划等号。其实能够滔滔不绝地说话并不等于具有良好的表达能力。对销售工作而言，首先是要能把话说清楚。别人要能听懂。其次是有逻辑性，不要自相矛盾。有了基本的表达能力，接下来的要求就是表达的通俗性与生动性。通俗性就是能够使用大众化的语言表达自己的想法。生动性反映一个人在表达时能否使用多种表达方式（例如手势、表情、肢体动作、音调变化、使用比喻、讲故事等）。另外还有重要的要求是表达的积极性与礼貌性。积极性表现在总是以正面的、促进的、爱护的语调和用词来表达自己的看法。礼貌性表达则会避免使用另对方不快或反感的词汇或语调。
人格特征代表一个人稳定一致的行为表现。这种稳定性和一致性基本上不受外界条件变化的影响。比如说有的人不管在顺境还是逆境中，总能表现出乐观的态度。总是嘻嘻哈哈的。只要不是灾难真的降临，不会去过多考虑不利的情况。而另外一些人则总是忧心忡忡。即使一切都很顺利，也总是为即将到来的麻烦担心。另外，如外向、细腻、鲁莽、幻想等都代表不同的性格特征。人们通常认为，优秀的销售人员需要具备外向、冒险的人格特征。因为这些特征有利于销售人员主动地与客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动等。但是研究证据显示，还没有一种人格特征能在各类销售工作中，对销售业绩有稳定的影响。但是我们的研究数据表明，人格特征对销售业绩的影响与企业的文化特征和销售工作特征有关。例如在强调竞争、鼓励人际关系的合理冲撞的企业环境中，焦虑、敏感的人格特征对销售业绩有负面影响。对主要依靠个人单打独斗的工作环境中，沉着、果断、冒险敢为的人格特征对销售工作有正面的促进作用。
自我定位是一个人在处理具体事物时自发扮演的角色。人们常说：“人生就像一场戏”。而人生戏剧的情节发展在很大程度上与每个人自己选取的角色有关。这种对自己角色的定位，会影响到采取的具体行动。例如，有的人在面临权势人物时，会不自觉地选择从属的角色。而另外一些人则把自己定位在平等的位置上。在销售工作中，有一种可以称为社会成熟性的角色定位对工作结果有显著影响。以不成熟的角色定位与他人交流时，一个人往往表现为直率、天真、不注意自我防范。电影《天下无贼》中的傻根就是这方面的极端例子。在销售工作中，这样的角色定位容易刺激客户在交易过程中脆弱的情绪平衡，同时会诱发客户一些超乎寻常的行动，最终对销售业绩产生消极影响。还有一种叫做非从属性定位对销售业绩也有负面影响。这是一种高人一头的角色定位。如果一个销售人员在心中不自觉地把自己摆在高于“上帝”的位置，其销售结果如何可想而知。
价值取向代表个人对特定事物的重要性的判断。例如：面子、权力、生活地域、生活方式等。对销售工作而言，有一种价值取向很重要：功利主义的价值取向。具有这种价值取向的个人，十分看重对自己努力的物质回报。他们同时也十分重视保护自己的物质回报，不容忍他人分享自己的努力，有时甚至会表现为吝啬。这种价值取向与销售工作的物质导向和个人主义性质相吻合。需要指出的是，功利主义不是简单的自私自利，而是强调自己的努力必须得到物质回报，并且不容许他人侵占，但他们不去侵占别人的利益。而且在自己的物质回报得到确认后，并不排除与需要的人们分享的可能性。功利主义是一种普遍适用于各类销售工作的价值取向。而有些价值取向只适用于特定类型的销售工作。例如，如果一个人很看重社会地位，就不适于从事社会地位相对较低的销售工作。如果一个人很看重生活的舒适性，就不容易在相对比较艰苦的地方做销售工作。
领悟能力对销售工作的影响主要与销售工作的变化性和情感色彩浓厚的特点有关。它主要表现为非课堂学习能力和对环境中事物变化的感受能力。非课堂学习能力的特点有就是论事、因地制宜、触类旁通等。不需要课堂学习的系统性、连贯性、全面性、逻辑性。而是用什么学什么，用多少，学多少。学是为了马上用。而不是追求学问。由于销售工作的变化性比较大，销售人员往往需要在短时间内向客户介绍自己并不熟悉的知识。如果按照课堂学习的要求进行，就无法把握销售机会。销售工作的变化性还表现为客户情感体验不易预测的起伏。如果销售人员能够及时觉察到客户情感的起伏，就能够采取相应的应对措施。由于产品的复杂程度不同、客户对象的素养水平等因素的不同，对领悟能力的要求也有区别。一般说来，比较简单的产品，客户比较直爽淳朴，对领悟能力的要求就比较低。
知识技能对销售工作的影响，与具体的销售内容有关。因为这个因素涉及的是个人对具体产品的知识，对具体工作场合和地域的文化特征和习惯的了解，以及一些基本的销售技能等。知识技能对销售工作基本上是锦上添花的因素。
上面是对七类因素的简单介绍。我们的研究还发现，其他一些因素在一定范围内，对销售工作也有正面的影响。例如，良好的行为习惯或是高度理性的行事作风，有助于取得良好的销售业绩。另外，虽然漂亮与销售业绩没有明显的联系，个人的有些外观特征会影响销售工作的结果。例如，选拔销售人员时，应该避免容易引起特定的客户对象消极反应的外观特征。例如卖减肥产品的一般不应该找体态丰满的销售人员。
动机——摘取销售王冠的驱力
动机是一种在人的下意识的领域中影响行为的心理因素。也就是说，个人通常并不能清醒地意识到自己的动机特点。只是不时地感觉到一只无形的手在指挥自己的行动。同样，仅凭从外部进行观察，也很难把握一个人的动机特点。因此，需要借助特别的心理工具，也就是《个人情态量表》，才能对动机进行有效的判断。
人们总是会感到有一些微妙的东西存在，对一个人的销售能力有重大影响。只是它们若隐若现，难以琢磨。大量的研究发现表明，人的社会性动机就是这样的因素。
世界著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰博士在《人类动机》一书中指出，社会性动机对销售业绩有直接的影响。特别是根据他的研究，高成就性动机与出色的销售业绩有关。
按照麦克里兰博士的定义，动机反映了个人追求特定目标状态的内在的欲望或需求，例如品尝美味的食品、创造出与众不同的产品或方法、得到大家的爱戴等。一个人针对某个目标的动机越强，他/她希望达到目标的愿望或内在动力也越强。就越有可能自发地采取为实现目标所需要的行动。
他同时指出，动机是一种在人的下意识的领域中影响行为的心理因素。也就是说，个人通常并不能清醒地意识到自己的动机特点。只是不时地感觉到一只无形的手在指挥自己的行动。同样，仅凭从外部进行观察，也很难把握一个人的动机特点。我们需要借助特别的心理工具，也就是《个人情态量表》，才能对动机进行有效地判断。《个人情态量表》使人们第一次能够有效地分析影响销售能力的最为关键的动机因素。它的问世被麦克里兰博士称为解决了五十多年来困扰着研究人员的一个难题。
麦克里兰博士强调，有三种社会性动机与人们生活工作关系最密切：
成就性动机：追求个人成功、发挥个人效率、体现个人作用的愿望。希望通过自己的努力取得达到或超越公认的优秀标准的具体现实的结果。
亲和性动机：与他人维持友好、和谐、温暖关系的愿望。希望被别人喜欢、接受。
影响性动机：要对别人施加个人影响的愿望。希望自己的意志对别人的思想、情感、和行动产生影响。
在麦克里兰博士的研究基础上，我们对动机影响销售业绩的进一步研究表明，上述的三种社会性动机都与个人的销售能力有关。为了对动机和销售业绩的关系有更明确的认识，我们在跨文化、跨行业的环境中，使用《个人情态量表》，采集了多家公司的销售人员的动机特征与销售业绩数据。图1～4显示出三种社会性动机与销售业绩的联系特点：
图中的数据是根据业绩进行区分的优秀销售人员群体和一般销售人员群体之间，三种社会性动机特征的比较。就单项动机分数比较，优秀与一般业绩的销售人员之间，有如下差别：
1. 优秀销售人员的成就性动机得分较高；
2. 优秀销售人员的影响性动机得分较高；
3. 在亲和性动机方面，规律性不稳定。
进一步分析显示，优秀与一般业绩的销售人员的个人动机得分的整体模式有明显差别。
1. 从整体看，出色的销售人员的三项动机的得分呈V形结构；
2. 业绩一般的销售人员的三项动机的得分模式呈倒V形。
综合对单项动机和整体模式的分析，我们的结论是优秀的销售人员往往具有：
1. 较强的成就性动机；
2. 亲和性动机与影响性动机的强度保持适度的平衡。适度平衡的具体涵义就是亲和动机不能过分强于影响性动机。
我们的研究结果表明，销售人员的动机特征与销售业绩有直接的联系。例如，对美国的一家著名的金融服务公司的数据分析结果显示，以动机特征符合上述要求的销售人员群体与不具备合格动机特征的销售人员群体作对照，前者拥有的客户数较后者要多395家。同时，前者销售成功的服务项目比后者多753项。
从上面的讨论可以得出一个结论。在市场竞争白热化的今天，销售人员的动机特征是否合理，是销售队伍的管理人员不可忽视的一件事。因为销售人员的动机特征直接关系到他们能否在工作中发挥有效的作用，取得理想的销售业绩。打造王者之师，需要一批具有良好动机特征的销售人员。“一万年太久，只争朝夕”。在各行各业追求以量子速度发展的年代，企业必须以最快的速度发掘和吸收理想的销售人才。
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销售经理们，想选对销售明星吗，请先了解销售——
你所不了解的销售
它是一种个人主义色彩浓厚的工作。
它是具有强烈物质导向的工种。
它是需要在压力之下表现出高度自觉性的工种。
它是一种情感体验丰富的工种。
它的工作内容具有高度的变化性和流动性。
有效地选拔销售人才，需要对两方面的问题有比较系统的认识。首先要了解销售工作的本质特征，这样对能力的要求才会“有的放矢”。其次是在明确销售工作特点的基础上，掌握影响销售人员能力的关键性因素。全面准确地了解影响销售能力的要素，可以使我们对应聘人员进行有针对性判断。如果对需要考察的内容没有明确的认识，人才选拔的过程无异于“盲人摸象”。
一个被实践检验出来的道理是，对比其他职业，好的销售人员是很难培养出来的。一个人如果不具备必要的条件，无论自己如何努力，别人怎样帮助，也很难成为优秀的销售人员。对这一点，无论中国还是国外的销售经理，看法都是一致的。
之所以如此，是因为销售是一个需要高匹配度的职业，而它的特质又如此突出：
1.它是一种个人主义色彩浓厚的工作。一种责任和权利与个人直接相关的工作。销售人员的个人作用直接影响工作的最终结果。销售人员很难把自己在工作中的过错推给他人，别人也很难去抢功。尽管现代企业管理中强调团队销售，销售工作仍然无法回避个人色彩突出的特征。
2.它是具有强烈物质导向的工种。主要表现为衡量工作结果的标准是彻底的物质化。物质化的标准客观明确，没有丝毫可以模糊的空间。因此销售工作不同于艺术类职业。后者虽然也是个人主义色彩浓厚的工作，但是衡量工作结果的标准有很大的感性成分。从事艺术工作可以有精神上获得满足的机会。但是“阿Q精神”或“精神胜利法”在销售职业中没有立足之地。
3.它是需要在压力之下表现出高度自觉性的工种。这个特点与上面两点有直接的关系。个人主义特征鲜明的工作对自觉性有很高的要求，而业绩衡量标准的客观性和不可妥协性又给个人造成很大的压力。销售经理们普遍认为，优秀的销售人员不是靠外力压出来的。没有自觉性，别人如何施压都是无效的。
4.它是一种情感体验丰富的工种。对销售人员的具体工作内容的剖析显示，其主要部分是管理由各种因素造成的客户和自己的情绪变化。采取各种措施把客户的情绪调整到有利于作出购买决定的状态。实际上，客户的任何一个购买决定，在很大程度上由情绪感受左右，是感性决策。
5.它的工作内容具有高度的变化性和流动性。首先，销售工作的重点是管理客户和自己的情绪感受。而人的情感是一种非常不稳定的因素。喜怒哀乐出现，不受时间地点限制，来无踪去无影。其次，销售工作必须以他人为主导，所谓“顾客是上帝”。按照别人的节奏安排工作的后果必然导致自己工作内容的不可预测性和变化性上升。还有影响销售工作的潜伏因素众多，例如市场、产品、资金等。所以，按照规定、习惯、计划等流程化的方式工作，对销售人员是一种奢侈。
三种社会性动机对销售人员的影响
成就动机：攻克堡垒的发动机
绝大多数的成功销售都不是一蹴而就的，往往要经过多次反复，乃至多次失望的经历。特别是一些复杂的销售任务，经常是几起几落，持续可达数载。在成功希望不确定的情况下坚持努力，是销售工作的一个典型特征。所以韧性是优秀销售人员必须具备的条件，很少有人会对这个观点提出异议。轻易放弃的人难以在销售岗位上获得成功。
研究表明，成就动机比较强的个人，有较强的内在动力推动他们去实现自己追求的目标。另外，具有较强成就动机的个人向往能够根据条件的变化，采取最有效、最能够发挥个人作用的方法处理问题。他们讨厌按部就班地做事。因此，销售工作的这种要求正好符合具备一定强度的成就动机个人的兴趣。使他们在坚持追求目标的同时，保持机动灵活，采取适合具体条件的行动去实现目标。而不是死守教条。
销售员档案：
老林是一家著名的通信设备公司的销售人员。我们的数据显示她具有比较强的成就动机。在接手一个区域后，她发现几个主要客户对公司有很大的敌意。而这种敌意与前任销售人员的行为有很大的关系。因为前任销售人员在处理客户关系时，对客户的许多要求总是简单地以不符合公司的规定或超出自己的职责范围为理由加以拒绝。客户的敌意给老林的工作造成很大的困难。客户甚至都不愿意和她见面。面对困难，她并不气馁，而是想办法创造各种机会接近客户。例如她了解到一位客户喜欢摄影，她就去参加摄影培训，学习摄影知识。并且邀请客户一起去户外摄影。对于客户提出的要求，她在不伤害公司利益的前提下，都尽可能地加以满足。例如在一次假日期间，客户希望公司能够派出技术人员协助值班。虽然这个要求不符合公司规定，老林并没有简单地拒绝。她了解到客户担心如果假日期间出问题，调动资源不方便，会造成很大的麻烦。因此，她主动与公司的有关方面协调，最终满足了客户的要求。结果客户非常高兴，而且还很感激。在老林的努力下，到年底时，该区域的业绩翻了一番。与客户的关系也非常好。
销售工作的另一大特征是强调明确、具体、不含糊。它追求客观具体的成功目标，衡量成功则完全依靠刚性的物质化标准，也就是实际的销售额。相对于其他职业，它在这方面可以变通妥协的空间非常小。而且成功与失败直接和个人的行为挂钩。没有中间环节来分享功劳或分担责任。具有较强成就动机的个人向往用直观明确的标准来衡量成功，不喜欢含混其词的主观判断。他们渴望看见自己的行动所产生的直接效果，不喜欢个人的作用被各种中间环节稀释淡化。而成就动机比较弱的个人在这些要求下工作，往往会感到紧张、焦虑、不自在，难以发挥作用。
销售员档案：
拿一家著名金融服务公司的销售人员乔伊为例，我们的数据显示他的成就动机比较弱。他的销售业绩一直不好。一次经理检查工作，问他各方面进展如何。乔伊显得很紧张。“我已经尽了最大的努力”。他说：“我花了很大的功夫来布置我的店面，我买了新家具，墙上挂了很好的艺术品，我甚至还重新设计了名片”。
但是经理告诉乔伊，漂亮的店面并不能带来客户。“你必须走出去，直接和你的客户接触”。他说：“去你的客户们也会去的地方，让他们知道你。去敲客户的门，打电话给他们”。
乔伊感到很困惑。“往别人的家里打电话？打电话给我从没有见过面的人？那有多尴尬？”长期处于沮丧的心情，而且也无法采取有效的行动完成销售工作的基本任务，乔伊不得不在没有任何销售业绩的情况下离开销售岗位。
亲和动机与影响动机：
有效沟通的推动力量
成功的销售不仅仅反映在数字上。说到底，客户是每一笔买卖的最终决定者。实际上，销售人员所做的一切，都是在想方设法使客户做出最终的购买决定。这就是为什么亲和动机和影响动机能够联手合作，影响一个销售人员与客户沟通的效果。
为了赢得一笔成功的买卖，销售人员需要合理地坚持自己的立场，艺术化地表现出坚定的态度，执着地要求客户接受自己的观点。在采取这些行动时，销售人员的要能够保持自如的心态，同时有足够的内在力量的推动。如果要靠强迫来使自己采取行动，说服影响的努力就会显得生硬、不自然。销售人员和客户都会感到不自在，从而达不到有效的沟通效果。如果具有较强的影响动机，销售人员在与客户沟通的过程中，就能够主动自如地采取影响客户的行动，并且保持影响行动的势头。没有影响动机支持，销售人员要不就卖不出东西，要不就只会做蚀本的生意，要不就会感到影响说服客户是一件痛苦的任务。
另一方面，让客户感到舒适自然，以友好温暖的态度对待客户，使客户不讨厌自己，是销售工作的起码要求。亲和动机有助于销售人员与客户保持良好的关系。具有较强亲和动机的个人，比较在意他人对待自己的态度，并愿意主动采取行动去改善与他人的关系。
但是对销售人员来说，坚持立场说服客户与同客户保持良好的关系，常常是两个互相矛盾的要求。例如，当一个人专注于让客户高兴时，就可能会忽视影响客户，使客户接受自己的看法的任务。或者怕客户不高兴，不敢坚持要求客户接受自己的想法。
由于亲和与影响动机在沟通过程中都是推动个人行动的力量，它们之间的平衡关系将会影响销售人员能否在工作中有效地处理这两个矛盾的要求。我们的研究表明，当亲和动机不过分强于影响动机时，这两种推动力量的平衡处在一个比较理想的状态。上面提到的V字形动机模式，就是两者间理想的平衡状态的反映。这种理想状态与销售工作要求的特点有关。因为在销售工作中，与客户保持良好关系本身不是最终目的。最终目的是要使客户接受并认可销售人员的看法或建议，做出购买的决定。保持良好关系的目的是为了有效地影响客户。
销售员档案：
麦克是一家著名保险公司的销售人员。他给人的第一眼印象非常好，是那种任何一个销售经理都想要的人。他充满活力，追求卓越。加入美国一家大型保险公司后，他的销售业绩一直非常出色。在公司的夏季销售竞赛中，他位于所在大区的前五名之列。但是很奇怪，麦克对自己工作的感觉很不好。虽然卖保险对他不是一件难事，他却不喜欢这份工作。用他自己的话说：“我卖不出保险时，我会感到不舒服。但是我每次卖出保险后，还是很不舒服，感觉怪怪的”。他觉得自己不适合保险销售工作。在加入公司九个月后，麦克辞去工作，转去其他类型的职业。麦克的辞职让他的经理感到摸不着头脑，难以理解。
我们的数据显示他有较强的成就动机，但是他的亲和动机明显地比影响动机强。在成就动机的推动下，他努力完成销售工作的各项基本任务。因为较强的成就动机使他卖不出保险感到很不舒服。但是亲和与影响动机之间的落差使他在说服客户的过程中要承受很大的心理压力。因此他卖出保险后也感到不舒服，他觉得伤害了与客户的关系。这种压力导致他在销售业绩不错的情况下离开了销售岗位，转而从事其他职业。
销售员档案：
小王是另外一个让销售经理困惑的例子。他是一家咨询服务公司的销售人员。加入公司后，小王工作一直很努力，特别是他和大家的关系很好，客户也很喜欢他。只是销售业绩一直不理想。他的销售经理很善于自我反省。他想既然工作努力，客户也喜欢，小王业绩不好是不是自己教导不得法？在多次尝试后，小王还是不见明显的改进。经理觉得需要采取适当的行政手段。但是出乎他的意料，客户居然来帮小王求情，希望不要采取过分严厉的措施。这让经理感到心里没有底。客户这么喜欢小王，如果采取果断行动，会不会失去一个可能是非常优秀的销售人员？
小王的问题是成就和影响动机都不强，但是亲和动机比较强。这样的动机模式使他很关注与别人保持良好的关系。所以大家都喜欢他。但是成就动机弱导致他在销售工作的基本任务上努力不够。影响动机弱导致他与客户交往时坚持立场不够。最后反映在工作结果上，则是销售业绩不理想。
综上所述，个人的动机特征是决定销售能力的重要因素。这个发现对各种销售工作都适用。需要强调的是个人的动机特征以一种关联的方式，通过多种动机综合作用影响销售能力。特别是体现在亲和与影响动机的平衡性要求上。这两者之间的平衡性要求，可以说是销售艺术的精髓。 第三部分 寻找销售明星路线图
销售明星甄选武器库
以战略的眼光去看待销售明星的发现，就会发现一个有效的甄选系统对建立一支具有高度战斗力的销售人员队伍有着重要的影响。它能帮助企业从源头上把关，让优秀潜质的销售人才脱颖而出，提高优秀销售人才的留存率，减低培养成本，缩短人才成熟过程，提高销售人员产能。
然而发现销售明星是一项系统工程，为了准确发现优秀的销售人才，我们不但要知道哪些因素会影响销售能力，更重要的是掌握能够有效地判断这些因素的工具。没有工具，销售人才的选拔只能是纸上谈兵。
包括个人情态量表在内，以下是可被有效运作的几种易行的招聘工具。
个人情态量表
（Emotional Readiness Index）：
这是专门用于测试成就、亲和、影响三种社会性动机的心理量表。共有75道题目。该量表简便易用。
个人行为量表
（Behavioral Inventory）：
测量与个人在工作中的自我定位有关的二十种行为表现特征。共有80道题。它所分析的二十种因素有些与销售能力有普遍的关系，有些则在特定的条件下有关。在招聘时应该关注哪些因素，需要根据具体的工作内容和环境，通过数据分析加以确定。
人格特征类量表：
人格特征量表是心理学领域中一类成熟的测评工具。有多种类型，例如16PF和MBTI等。与行为量表一样，人格量表测试的因素，大多数与销售能力之间没有普遍的联系。在招聘时具体应该关注哪些因素，也是先要通过数据分析加以确定。
招聘面试指南：
这是供面试人员在招聘时使用的、考察应聘人员销售能力的指导材料。它包括需要在面试中加以考察的具体能力要素、对每一项要素的提问素材、分析答案的思路和方法、评分的原则等。
结构化面试：
该方法是以特定的面谈技巧，有针对性地挖掘有关应试人员过去的行为表现的资料。然后，通过对行为资料的即时分析，判断应聘人员是否具备在实际工作中取得出色销售业绩所需要的关键性能力要素。
无领导小组讨论：
这种方法让应聘人员以五六人为一组，不指定任何人当领导。针对某几个问题，大家自由讨论，发表自己的观点，提出解决方案，并努力统一大家的看法。通过每个人在讨论过程中的行为表现，负责观察的人员对照事先确定的指标，判断他/她是否表现出所需要的能力特征。
需要强调的是，有效地使用以上的工具（包括其他未列出的工具）有个前提条件。就是使用者对需要关注的因素有明确的认识。并且有充分的证据，表明这些因素确实对销售能力有显著的影响。否则，使用这些工具就会陷入盲目的猜测。最终，只能凭个人的主观感受判断应聘人员的销售能力，仍然停留在感性招聘的阶段，从而失去了使用工具的意义。
销售明星选拔流程图（见下图）。
解剖销售明星 实证篇
明星脸：
XXX是一家著名IT公司的超级销售明星（团险业务）。他一个人的销售额就占到所在分公司的40％。大专文化，人近中年。从陌生人的角度观察，此人身材不高，相貌一般。说话轻声细语。
事后回顾，给人印象比较深的一点，他是那种让别人感到非常安全的人，没有威胁，没有要闯入别人的内心世界的劲头。总之，不需要过多地防范担心。他曾在一家国营研究所任职。工作轻松，但是无所事事，感到没有前途，跳槽进入了这家民营IT公司。不过，他的成功之路也颇为戏剧化。他在作销售初期，因为业绩差有两次险些被淘汰，最后一次已经准备辞职时，一个大单悄然而至。
典型成功销售案例：
谈到自己的销售经历时，他最为得意的一件事，是将当地一家巨型企业转变为他的客户。从最初的电话联系，到最终得到客户认可，签订购买合同，整个过程历时数年。期间有过多次走钢丝的惊险经历，每次他都想尽办法，从失败的边缘化险为夷。例如，经过长期的联络沟通，当他和客户负责购买决定的经理达成共识，开始准备具体操作步骤时，那位经理突然被调离，担任其他职务。新接手的经理到任后，一切又需要从头开始。但是第一次见面时，大家感觉都不好。这时候，他采取了几个行动，来转变局势。
* 一是缓一缓。他认为新经理刚上任，有很多事要处理，讨论合同不是最重要的工作。应该给新经理一些时间，等其他工作有了眉目后，再讨论买卖的事情。过度催促会使对方产生厌烦的感觉。
* 在缓一缓的同时，他努力地寻找与新经理沟通的切入点和有效的话题。他了解到新经理对企业文化很有想法。而自己所在公司的企业文化很有特点。他在交谈中，有意识的涉及自己公司的文化建设工作。从这个点切入，大家交谈的气氛就很融洽。而且他还争取自己公司的专业人员的配合，帮助新经理落实一些企业文化建设的举措。从而赢得新经理的好感。
* 同时，他做事非常严谨认真。尽自己的全力支持客户的需求。例如，他会主动帮助客户草拟给上级主管的需求分析报告。他说这样做，一方面是帮助客户，另一方面，可以使自己掌握整个过程的主动权。当然，代价是他必须付出额外的精力。
这些动作帮助他渡过了得到新经理认可的难关，为后续的销售努力，打下良好的基础。
个人测试：
接受了个人情态量表，个人行为量表和人格量表的测试。下图是测试结果。
陈博士点评：
测试结果显示，他的三项社会性动机的特征呈明显的V字。这是多数优秀销售人员具有的动机特征。他的人格指标的得分表明，在外界环境变动时，倾向于保持稳定。情绪不会大起大伏。敢于采取行动，不会犹豫不决。与人交往时，一般不表现出武断的支配行为。在工作生活中，通常采取积极的进攻性定位，主动进取，掌控局面。同时，良好的社会成熟性和较强的影响动机，帮助他在交往过程中不表现出超越他人的姿态。
所以他的动机特征，人格特点，和自我定位都符合一个优秀销售人员的要求。同时，他有很强的领悟能力和对他人感受的敏感性。前面例子中，他对新任经理的工作优先次序的分析和采取的相关行动，以及为引入企业文化建设的话题所作的准备，是这方面能力的具体例证。熟悉他的人评论说：“他这个人有很强的控制愿望。想控制你。但是以一种你不反感的方式。所以并不厌”。他在成为IT销售人员时，几乎没有什么人脉关系的资源。这些能力特征是他成功的保障。
解剖销售明星 诊断篇
脸谱素描：
YYY是一位保险销售人员（团险）。销售业绩中等。中年妇女，小学文化。给人的第一眼印象是老实本分，勤勤恳恳。但是带有渴求的热情。非常愿意配合，有求必应。是那种较少心计的类型。进入保险销售前，做过多年高档服装的生意。结识很多有地位的客户。
销售经历：
YYY没有提到印象特别深刻的销售经历。她说自己不愁客源。她有很多客户。过去认识的也好，其他人介绍的也好，反正很多。让她很头痛的是在销售工作中遇到的瓶颈。她对无法充分利用自己拥有的客户资源感到非常苦恼。她说自己一年做几百万的保费没问题。日子也很好过。但是再要多做就很难。她很想做得更多，也觉得自己应该做的更多。但是总觉得在什么地方卡住了，无法再上一个台阶。
她提到一个年保费额上百万元的客户，由于保险公司内部的服务做得不好，不再续保，使她损失很大一块销售额。她又谈到一家大客户，各种准备工作都已经完成，但是负责的经理按兵不动。也不说行，也不说不行。对这些情况她感到束手无策，不知道怎么去推动，去扭转。尽管不断地有新客户可以接触，但是优质客户流失，客户资源被浪费，销售进程受阻，让她感到很沮丧。
经理评价：
很勤奋，生存没问题，但是发展潜力不大，只能从有亿元潜力的客户资源那里得到千万元的实际销售额。潜力不大的主要原因可能是受教育程度太低。只有小学文化。
陈博士点评：
她的动机特征显示成就动机的得分较高。这与她对个人成功发自内心的渴望有直接的关系。但是她的动机得分还有另外一个鲜明的特点：影响动机得分几乎为零，且亲和动机的得分远高于影响动机。人格特征和自我定位有关的测评结果也显示，她在主动努力工作，与人和谐共处方面的得分都比较高。但是有关掌控、支配、领导他人等指标的得分都比较低（支配性，跟踪监控，大胆自信，领导群体）。
这些特征显示，她渴望自己的努力得到切实的回报。对自己的努力受阻感到非常难受。这种内在的情感压力会推动她不断地采取行动去追求成功，追求提高。同时她能够与周围的人们保持良好的关系。但是她在努力工作的同时，说服、影响、掌控客户的内在动力不足，敏感性不高，持续力不强。因此无法自如地处理相关的问题。虽然在成功愿望的推动下，她会有意识地采取影响行动，但是相对较高的亲和动机、较弱的支配倾向、以及缺乏控制性定位会妨碍努力的效果。 根据测评结果分析，她在销售工作中遇到的瓶颈与个人的能力特点有密切的关系。最大的障碍在于她的与影响掌控客户有关的各项指标得分不理想。导致她在需要转变客户心态、感受、想法时感到力不从心。
给销售经理的建议：
YYY情况是销售经理应该特别关注的。因为措施得当，在她身上可以发掘出大量的销售收入。对公司，对个人都有极大的好处。但是要采取有效措施，首先需要了解她的能力特征，才能有的放矢。不然的话，眼睛只看见她的受教育程度，无法找到有效的措施。
前面说过，与销售有关的能力特征，特别是心理特征，不容易被改变。我们可以帮助她了解自身特点，并提供适当的培训，有意识地弥补能力的短处。
对这种情况，销售经理可以采取的最有效，最快捷的措施就是帮助她与一个影响愿望，支配倾向，掌控能力比较强的人合作，形成销售团队。这样做的前提是销售经理要掌握能力测评的结果。在组织团队时，不仅要考虑能力的匹配，还要注意双方能互相接受，和谐共处。同时销售经理在日常管理中，也要注意协调团队成员之间的矛盾，帮助团队有效的运作。
如果能够成功地组织这样一支团队，从这个案例看，她所在的公司可以增加近亿元的销售收入。
有效的销售能力识别体系，可以系统的描绘影响销售能力的关键要素并准确地把握具体个人的能力特征。它主要有三方面的作用：
1. 有效地选拔销售人才，提高销售队伍的整体素质，从而显著提高整体的销售业绩。
对销售工作的看法范文第3篇
【导语】以下是为大家精心整理的《销售人员个人月度总结与计划》，供您查阅。
十二月份将要过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。
我是去年十一月一号来到xx男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到xx男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习xx男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习xx男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对xx男装的技术问题掌握的过度薄弱(如：质地，如何清洗熨烫等)，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。
在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：
1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个***，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。
3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。
4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
对销售工作的看法范文第4篇
正确的检讨，不是对运行结果的简单考核，而对考核期的运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
销售检讨工作应该从如下几个方面着手：
1.对销售经理的检讨
根据我们的经验，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严重忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。很多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严重的阻塞。据我们观察，许多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，原因何在？没有人观察、监督和指导他们。
在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消失。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是许多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。
对销售部经理检讨的重点是，弄清楚销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而忙碌，还是处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。
对销售部经理考核的指标包括；
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
（4）预算指标控制情况
（5） 区域市场和客户开发指标完成情况
2.对业务员的检讨
业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应该成为检讨工作的重点。
企业对业务员的检讨在更多的情况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。
对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
对业务员行动过程检讨的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一致才能得胜利”，如果对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业永远不可能从个体推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。
对业务员考核指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）品种计划完成情况
（4）域市场和客户开发指标
（5）销售费用
（6）出差天数
3.对经销商的检讨
在现实工作中，许多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的奖励、回扣、折扣和其他形式的促销。
目前很多企业痛定思痛，打算抛弃经销商自建销售网络，原因何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在一定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。
对经销商检讨的指标包括：
（1）销售指标完成情况
（2）回款指标完成情况
（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）
（4）流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
（5）品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
可以肯定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必须重新打造销售渠道。根据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何容易，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力承担的。
4.对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的企业，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。
对内勤检讨的要点是：发货的准确性、及时性，对业务员、经销商服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉处理情况。 二、正确确定检讨周期
1.日检讨
日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：
（1）公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
（2）与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
（3）与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2.周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
（2） 个人周行动情况
（3） 本公司产品表现
（4） 竞争对手本周表现情况
（5） 个人下周行动计划
（6） 对销售部要求
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3.月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
4.季度检讨
季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：
（1） 营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。
（2） 区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。
（3） 产品市场表现
（4） 竞争对手研究
（5） 重点经销商
（6） 重点市场
（7） 业务培训工作
通过上述检讨，制定下季度营销计划和工作重点。第四季度的检讨和年度检讨合并进行。
5.年度检讨
由经营副总或营销总监主持。内容包括：
（1）人员检讨
通过检讨制定年度奖励、处罚方案和晋降决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然。
（2）营销策略检讨
进行系统的SWOT分析，为制定新的一年的营销策略和营销计划奠定基础，创造条件。 三、制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1.上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2.认真正确制定检讨点和检讨标准。
3.对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4.对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5.不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
四、如何将结果管理过渡为过程管理
无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。
在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是；
1.实事求是地制定销售计划。由于多数企业的生产能力高于销售能力，所以以产压销的现象较多。以产压销中的“销”，从部门上看是销售部，从人员上看是业务员。如果企业制定离谱的销售计划，会使销售部从部门到人员普遍反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。
2.应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当成会事。
3.根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
4.建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而不是期末报送。
5.加强巡回管理和现场管理，各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予支持和指导。
6.建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。
对销售工作的看法范文第5篇
职责阐述：
1.依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3.主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4.主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5.评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配
6.货款回收管理。
7.促销计划执行管理。
8.审定并组建销售分部。
9.制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一.培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
我代表公司感谢你们!
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来!
三：敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难!在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡!
众人捧柴火焰高!
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》 ，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障!
力德船已经起航，为了它的安全，力德人行动起来!
虽然以上看似不错，但所存在的问题也不得摆在桌面上，这是也是我的严重失职。
五、“3个无”的问题有待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1.无透明的过程
虽然销售部已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，销售人员没有形成按时汇报的习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，销售部不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果打折扣。
2.无互动的沟通
销售部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。销售部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3.无开放的心态
同舟共济，人人有责!市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展，需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要及时开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
六、6条建议仅供参考
1.重塑销售部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2.坚定不移的用我们自己的方式来做市场
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广，门店销售，赶集宣传，会议营销正在逐步形成我们营销中的固有模式。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3.原则不能动，销售人员不能充当送货员
销售人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。但是由于销售人员与客户沟通不够，或者沟通不到位，经常对新老客户采取货到付款，往往第二天只能等货，送货，收款，甚至还充当搬运，为提高工作效率;降低货款风险;希望大家在以后的工作中，在适当的时候坚持原则。
4、经销商产品流量流向的控制
很多销售人员往往注意的是经销商的买卖情况，究竟产品卖到哪去了，为什么卖不动不去追踪，不去思考，所以，今后的工作中，销售部会出相对的表格，来协助销售人员加强对经销商产品流量流向的控制，从而保障我们销售计划的准确度。
5、开发新客户的意识一定要上一个台阶
某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。
6、目标达成率的提高
这几个月，没有一个月能完成预定销售目标，首先是我的失职，以后在制定销售目标的时候，一定会和大家多沟通，但是，和大家沟通后，所定的销售目标一定要完成，否则，从销售代表到地区经理到销售经理，连带罚款。
七、总结
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。