营销计划分析
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营销计划分析范文第1篇
【关键词】电力营销；现代化建设；前景
1引言
经济社会的不断发展使得市场格局也有所变化，从而引发了营销理念的改变。而电力市场在整个市场中占据着十分重要的地位，为了能够有效的跟经济发生形势相适应，需要不断创新营销理念，确保电力企业的经济效益以及社会效益有所提高，而现阶段电力营销在现代化建设方面还存在着许多不足，对于电力企业的发展造成了一定的阻碍，因而要对其建设过程以及前景进行分析，以便更好的促进电力营销的现代化发展。
2电力营销现代化建设的全新目标
通常而言，按照电力市场的实际需求以及电力市场的实际发展状况，建设电力营销现代化的主要目标有两个，具体如下所述：
2.1培养更为专业的电力营销人员
现阶段，对于电力营销现代化建设的最基本的要求在于，要对从事电力营销的人员进行专业的培训，待培训合格后才能够持证上岗。与电力相关的工作通常对于技术的要求都比较高，并对这些技术性要求进行共组，主要目的在于电力工作者不但熟知电力计划以及电力维护相关的知识，还能够为在市场上推动电力营销以及发展起到推波助澜的作用，有助于展开实际的操作。进行电力营销的现代化建设要紧跟时代的步伐，定期的培训和指导相关的电力工作者，从而确保电力营销能够持续的发展下去。
2.2注重融合企业效益以及社会效益
在实际电力行业中，实施电力营销现代化建设最为主要的一个目的在于能够有效获取最大的利益。而由于社会的区域性存在着差别，导致不同地区用电量也各有差别，所以电力企业兼顾电力行业的利益时，也要实现电力市场的设备效益，同时为了减小区域用电之间的差异度，要采取一定积极的措施，全面调查电力市场情况后，为了有效实现电力营销的最终目标，要实施方位性以及可调控的措施。
3电力营销现代化建设的现状分析
3.1缺乏完善的营销管理制度
电力企业受到以往的电力营销观念影响，并且有些电力企业内部没有专门的电力营销部门，难以跟其他的部门展开高质高效的进行合作。而即使设置了电力营销部门的单位，还缺乏健全的营销管理机制，内部机制存在着许多不足，难以充分激发员工的工作热情，机构内部缺乏完善的奖罚机制以及相应的规章准则。
3.2缺乏对电力营销管理重要性的认识
在电力企业的管理阶层的相关人员没有充分认识到电力营销的管理的重要性，不够了解电力营销作业涉及的内容以及电力营销的地位，目前，为了有效联系电力企业的实际生产规模以及电力市场所需的营销需求，务必要重视对电力营销的管理，以便积极推动电力企业的持续发展。
3.3电力企业缺乏专业的电力营销工作者
现阶段，电力企业中人员结构配置尚且不足，从事电力工作的人员缺乏专业的电力营销知识和技能，难以准确的掌握先进的技术，并使用先进的设备，甚至还存在着严重的抵触情绪，不愿意使用新技术和新设备，使用的依旧是传统的管理方式，创新活力不足，并且较多的工作人员缺乏一定的工作责任感，工作时更多的是为了应付差事。
3.4缺乏完善的电力营销信息管理
现如今，较多的电力企业缺乏完善的电力营销信息系统，企业内部还存在着较多的安全隐患，此外，在实际工程中还存在着许多违规操作，对电力营销信息数据进行更改时，个别的维护系统的人员以及操作人员使用的手段不够正规，导致电力系统存在着较多的安全隐患，此外，由于电力工作者的误操作行为，也会引发电力企业出现更大的安全风险。
4我国的电力营销现代化建设改进办法
4.1制定完善的电网规划信息系统和技术支持
社会整体经济的不断发展，人们的生活水平也得到了较高的提高，人们对于电力生产和需求也有了一定的变化，电力企业要想更深入的对市场发展的电力总需求进行分析，使得农村电力市场得到了逐渐的开拓，因而电力企业要采取相应的措施，积极改进相应的配套设施，适当开展营销。此外，电力企业为了能够有效提高服务的质量，要积极参与电力营销的全过程，科学有效的对电力营销进行管理和控制，创建相应的营销数据库。在整个电力运行环境下，为了使得电力营销的运行系统得到逐渐提高，使其能够更好的促进电力营销现代化的发展，确保电力行业的服务有所提高。对电力企业中各业务层整体使用的处理标准以及业务的处理时限进行考核，并且考核好客户服务的监控系统时，以便在其中发现问题，及时的作出相应的反映，对相关部门进行督促，以便及时的纠正，制定跟电力企业相符的管理条例，对营销信息的策略进行分析，并做好相关效益的评估，合理的对企业的公关关系以及企业形象进行设计，从而科学的展开电力营销现代化的建设。
4.2合理运用各种方法确保电力运用的合理性
电力企业中实行电力营销现代化建设对电价进行划分，主要由两部分组成，即：①电度电价；②基本电价。在实际实施两部制电价策略，能够有效提高电力产品的增大，扩展和推广电力营销技术，一旦用户的实际用电量较少时，就可以相应的提高评价价格；而如果用电量较大，则可以降低电力的评价电价。对电网现代化建设进行改进和加强时，能够使得电力系统的整体供电水平有所提升，确保供电更为可靠，质量更高。此外，要加大对电力系统的修复能力，积极对故障进行维修，以便为用户提供全天候的，更为快速优质的服务，使得售后工作更能够更令客户满意。同时，还要对对客户进行指导，使其能够合理的错开用电高峰期，避免遇到用电短缺时，能够及时的进行恢复，并采取相应的应急措施，适当的降低电费，及时的为客户提供相应的信息以及相应的故障解决方案。
4.3做好电力市场的定位工作
供电企业为了能够充分的适应市场竞争，要摒弃陈旧的思维，在旧管理电源模式的基础上，创造一个更为新的管理模式，有意识地涉及到电力生产以及企业经营活动，确保建立的电力市场营销观念足够新颖。要高度重视电力营销的价值所在，及时的更新电力服务的理念和电力营销理念，使其能够跟电力市场供应需求相满足，确保所制定的营销策略和企业管理系统更为完善，提供给客户更为优质的服务。
4.4开拓电力企业的电子商务系统
信息时代的到来，客户处理业务和缴纳电费的方式更为快速便捷，现阶段，电力企业中所使用到的电子商务系统尚且处于初步发展阶段，电力企业要将重点放在三个内容：①网上办理业务；②网上查询业务；③网上进行缴费等。然而现阶段电子商务系统还在起步，跟真正的电子商务之间还存在着距离，究其原因主要在于电子商务发展过程较为复杂，涉及到的内容较多，主要包含有：①设计信息结构；②商业信用；③网上支付；④互联网技术；⑤网上认证；⑥网上征税；⑦制定法律。所以，电力营销为了能够往电子商务方向发展，会受到一定因素的制约，主要有技术的推广功能以及市场周边的环境和制度的影响，电力企业在未来的发展道路中要注重对电子商务的开发研究。电力企业可加大对电子商务的开发，提高电力企业的工作效率，为客户提供更加便捷、快速、高效的服务。
5结束语
总而言之，电力营销在电力企业中占据着十分重要的地位，其对于整个电力企业的生存以及发展有着重要的作用，所以，在电力企业未来的发展过程中，要不断完善电力营销的现代化建设，引进更为先进的技术，使得电力营销的发展方向更加的全面、更加的网络化，从而有效确保电力企业的可持续发展。
参考文献
[1]李瑶虹.电力营销现代化建设现状与前景分析[J].电力需求侧管理，2004，6（4）：27~29.
[2]李平平.关于电力营销的现代化建设及发展趋势分析[J].电工技术：理论与实践，2015（9）：212.
营销计划分析范文第2篇
绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
营销计划分析范文第3篇
体育赛事作为一种营销产品，其质量的好坏直接影响着实际的营销效果。近些年，我国竞技类体育赛事的水平整体上有了显著的提高，这是有目共睹的事实。受此影响，竞技类体育项目商业化营销的效果也不断加强。长期的实践反复证明，赛事水平越高，越有助于增加营销资本，而营销资本的增加，又有助于推动赛事的改革，实现各类竞技类体育赛事的高水平与高质量。可见，打造精品赛事，提高联赛水平，成为提高竞技类体育项目商业化营销水平的必然举措。
2.培养观众忠诚度，增强营销市场需求
健康、发达的联赛市场是提高竞技类体育项目商业化营销水平的前提条件。而要想培育健康、发达的联赛市场，就必须增强观众对赛事的忠诚度。尽管我国联赛市场远没有发达国家健全，赛事水平也没有发达国家强大，但是借助于地缘优势，我国联赛市场仍对观众具有很强的吸引力。为了进一步激发观众参与热情，增强市场营销需求，有必要提高联赛的娱乐性、可欣赏性、大众参与性。此外，俱乐部可采取各项有效手段，塑造自身的良好形象，以此来增强观众忠诚度、关注度和美誉度。
3.最大限度地满足商家需求，促进双赢格局形成
以经济效益为中心，是职业体育赛事的基准点。对于竞技类体育赛事来说，要想实现自身的生存与发展，其各项工作都应围绕着如何取得良好经济效益来展开。商家为竞技类体育赛事提供丰厚的运营资金，成为竞技类体育赛事的重要资金来源。而与此同时，商家又需要通过竞技类体育赛事来提高自身的知名度和影响力。因此，两者之间是一种互惠互利的合作关系。对此，要最大限度地满足商家需求，促进双赢格局形成，这是发展竞技类体育赛事商业化营销的重要途径。
4.总结
营销计划分析范文第4篇
关键词：电力企业；营销稽查；营销风险；策略
前言
近年来我国电力消费市场不断扩大，电力营销业务的开展情况与电力企业经济效益和社会效益息息相关。当前电力市场竞争越来越激烈，这也使电力营销业务风险日益增加，为了有效的实现对电力营销风险的防控，需要做好电力营销稽查工作，其作为控制电力营销风险的重要措施，通过全面提高电力营销稽查的管理水平，全面提高电力企业客户服务质量，进一步对营销业务进行规范，强化内部控制，能够有效的降低营销风险，促进电力企业的健康、持续发展。
1 电力企业应用营销稽查的作用
1.1 电力稽查能够对电力营销风险进行判断
在电力营销工作中存在着许多不确定的风险，要想实现对这些风险的有效控制，则需要对风险进行有效识别。识别风险离不开大量每一手资料的支持，但由于电力营销业务自身工作量就较大，而且涉及的工作面较广，这也使其在信息材料收集方面存在较大的难度。因此将这项工作由营销稽查来完成，营销稽查内容较广，其工作中需要收集每项信息资料，因此可以从这些资料进行抽取出相关的资料来对存在的风险进行界定和辨别。
1.2 有利于风险评估
在营销稽查工作中，稽查人员根据收集到的信息资料来对风险进行初步预估，然后再通过深度的调查，从而对风险发生的概率及发生后可能造成的后果进行最终确定。营销稽查完成风险评估后，则会根据实际情况来制定相应的解决方案。在营销稽查工作中，风险评估作为其重点和难点工作内容，需要花费较长的时间，但通过对可能存在的风险进行评估，能够有效的降低电力企业营销风险的发生，减少由此给电力企业带来的经济损失。
1.3 有利于风险尽快的解决
在电力营销过程中一些风险一直存在，但营销人员并没有针对存在的风险隐患进行深入分析，时间一长则会造成严重的后果。但对于营销稽查工作来讲，其通过随时对营销各个环节进行监督，随时审核营销过程和结果，能够及时发现问题并及时进行解决。而且在稽查过程中，稽查结果会及时上报，从而为下一步计划和决策的制定提供有效的借鉴，不仅能够及时解决存在的风险，而且有利于保证电力营销的效果。
2 强化营销稽查降低电力营销风险的策略
2.1 正确认识到营销稽查的职责
在电力营销稽查工作中，主要是电力营销工作进行监督和管理，其作为电力企业的内部监督和管理机制，通过内稽外查，即对外打击违约和偷电行为，受理和管理新装和增容用户需求，管理电能计量和电力收费；对内则为电力营销工作提供服务，及时分析营销工作中可能存在的风险，并提出有效的解决策略，有效的控制风险的发生，促进电力营销工作的顺利开展。
2.2 明确电力营销稽查的工作重点
电力I销稽查主要是对电力营销工作进行查漏被缺，以此来降低营销业务风险，因此在实际工作中，需要重视员工安全意识的培养。要进一步建立健全相关监督和管理机制，利用电力稽查的方式来深入调查电力营销事故，将运营中的差错都认定为经济安全问题，以此来强调全员的安全营销理念，并将具体责任落实到每一个人，全面提高电力企业营销稽查的安全管理能力，有效的实现对电力营销风险的控制。
在实际电力营销稽查工作中，内稽和外查工作具有较强的联系性，二者工作内容存在着千丝万缕的联系。尽管电力企业不断完善自身的管理体制，但还会被一些不法分子钻空子，从而给电力企业带来较大的损失。因此在电力营销稽查工作开展过程中，要强调内外的有效配合，进一步完善考核制度，使各个部门人员都能够履行好稽查的职责，确保电力营销的安全。
2.3 完善营销稽查制度
在电力营销稽查工作开展过程中，需要通过完善营销稽查制度，使稽查工作做到有章可循，利用制度的强性作用来推动电力营销稽查工作的有序开展。在电力营销稽查制度制定过程中，需要针对业扩报装容量管理及电量核算等方面容易发生风险的环节进行重点涉及，同时还要将稽查范围、稽查遵循的原则、稽查步骤、风险判断标准和方法等都要在稽查制度中进行明确规定，通过不断完善稽查制度，确保稽查工作的更加合理和规范。
2.4 完善营销稽查运行机制
现阶段，我国各大电力企业都已经采取了各种手段来保证稽查的正常的进行，但是之间还未形成相对完善、合理的常态化运行机制，来确保稽查工作有序开展。营销稽查工作本身就是连续性强的工作，每个环节都要都十分重要，因此必须进行常态化的稽查，保证稽查合理有序的进行。稽查工作者要对统计学概念有所了解，以便能准确的分析收集到的信息材料，使得稽查更具真实性，有效性。稽查过程中，工作人员就要做到适时稽查，又要能够进行超前稽查，运用先进技术方法，准确的分析出数据中的可疑之处，以便能够快速解决。除此之外，电力企业还需要完善反馈机制，以此保证稽查结果可以传达到有关部门，同时稽查部门也可以通过反馈渠道了解到自身的问题，改进稽查手段。另外，电力企业在实际工作中，还要充分的运用反窃电技术，通过远程监控等措施来对用户具体的用电情况进行掌握，这样稽查部门所获得的数据信息的真实性和可靠性也能够得到有效的保障。
2.5 提高稽查人员业务能力
电力营销稽查工作的质量与稽查工作人员的业务能力具有直接的关系，因此在日常工作中，需要重视稽查人员业务能力的提升。通过对稽查人员开展定期或是不定期的业务培训和再教育，使稽查人员能够掌握最先进的稽查方法和技术，并在稽查工作中能够灵活运用，从而确保收到良好的稽查效果。
3 结束语
随着电力用户数量的不断增加，这也使电力营销风险越来越高，电力企业虽然强化了营销风险管理工作，但仍然无法忽视营销稽查的重要作用。营销风险管理涉及的内容和范围都十分广泛，但需要以营销稽查为基础来保证各方面工作的顺利开展。这也充分说明了营销稽查工作对降低电力营销风险的重要性，因此电力企业需要重视稽查人员的培养，并运用最先进的手段和技术来提高稽查工作的质量，有效的降低电力营销风险，为电力企业的健康、持续发展奠定良好的基础。
参考文献
[1]赵建平.电力营销稽查管理存在的问题及采取的措施[J].内蒙古电力技术，2010（3）.
营销计划分析范文第5篇
【关键词】 定制化供应链 企业战略 可持续供需管理 可持续绩效
随着自由经济的发展，新的消费市场与机遇不断涌现，社会结构的重整，让企业尤其是中小企业得到更大的生存空间。信息与通信技术降低了寻找与沟通的成本，顾客的选择权力大增，个性化和多样化的要求越来越强，按顾客要求而提供的定制化是洞识市场机遇、发挥自身优势的一种经营模式，也是达到绩效的战略。然而，定制化需要额外的成本，却未必能够发挥最大规模效益，致使定制化时常被认为是缺乏绩效的经营模式。而供应链管理是协同机制，能凝聚网络资源，整合出最优供应链，让每个企业发挥自身优势，从而达到整体供应链效益。因此，为了让定制化达到应有的绩效，让企业可以持续地执行定制化而达到绩效和发展，有必要对影响定制化供应链绩效的因素进行深入研究。
本文希望通过文献搜寻，构建定制化供应链的可持续绩效模型，识别定制化达到绩效的变量和路径，并通过问卷调查，收集数据进行分析，对假设进行论证。
一、研究假说
企业的目的是为股东赚取最大利润，而传统的企业绩效是来源于财务结果，这种绩效不能反映供应链的动态，侧重企业部门职能，忽视企业业务流程评价，也未能对供应链业务流程进行实时评价和分析。基于供应链关系的绩效评价指标更包括服务水平、关系的可持续性、远景和契约的吸引力，还有信任体系的完善程度。非财务指标的优点在于与企业目标和战略的相一致、全方位、及时和柔性。
定制化需要额外的成本投入，而且不容易达到规模效益。大规模定制被认定为竞争战略（Lummus等人，1991；Hart，1995；Silveira等人，2001）。Kotha（1996）认为大批量生产和大规模定制的互动，是组织学习和知识创造的源头。Pagh等人（1998）认为供应链管理能有效地整合和执行物流和制造活动，延迟和随机应变的战略能获得更多的机遇。Christopher等人（1999）从价值基础管理的组织框架，探索和论证供应链战略对股东价值的影响。Zipkin（2001）认为大规模定制具有吸引力，定制化就是一种大规模量身定做的能力，企业须从战略角度，小心衡量市场需求和自身的能力。大规模定制是通过高度的柔性与整合，对个别客户进行产品设计（Silveira，2001），而供应链柔性的跨企业本质，需要跨企业的战略柔性手段（Duclos，2003）。Arend等人（2005）的研究发现供应链管理可以提高质量、成本和服务方面的优势，但在另一方面却减低了差异优势，供应链管理对中小企业的绩效也有着负面的影响。基于上述文献综述，我们得出如下假设：
H1：定制化供应链对企业战略有正的显著影响。
可持续的供需管理需同时关注上游和下游合作伙伴的影响，伙伴包括供应商和客户。持续的供需管理主要体现在供应链伙伴的选择、供需的协调和伙伴的评价（Vachon等，2006；Darnal等，2001）。伙伴的选择是基于企业对运营环境的判断（Walton等，1998；Min等，2001，Zhu等，2001），在选择好合适的伙伴后，需要一战略的思维来管理，即协同管理。合理的供应商选择有助于企业识别和充分利用关系能力，来面对现实的挑战。供应链伙伴间的后续协同，能有助成立企业之间的互动常规，促进知识、资源和能力的交换，从资源优势的角度，复杂的供应商关系有助设计出新产品，同时改变现有的流程，达到更高的运营效率（Darnall等，2001；Wittmann等，2009；Lao等，2010；Pagell，2009）。持续供需管理是隐性关系能力，很难通过外部获取（Reuter等，2010）。所以，从资源优势理论角度出发，供需管理能帮助企业获得持久的竞争优势。基于上述文献综述，我们得出如下假设：
H2：企业战略对可持续供需管理有正的显著影响。
产品的生命周期的缩短，企业必须面对动态的调整，来适应供应链战略。通过降低需求的不确定性和供应的不确定性来控制供需管理，可以使用敏捷供应链，加上消息分享、协调和延迟等策略来加强市场竞争力（Lee，2002）。
定制化供应链是通过整合供应与需求形成的（Duffy，2004）。企业需要决定与供货商和顾客发展方向。Dyer等人（1998）把供货商分为三类：短期关系、持久关系和战略伙伴关系。为缓解供应链运作成本的长期压力，企业以渠道参与者的形式实行伙伴关系来扩宽顾客群（Evans和Dark，1998），并减少供货商的数量。
定制化供应链运用虚拟供应链提高绩效。Gunaskaran等（2004）提出按订单制造的供应链。虚拟的价值链和供应链可以从市场空间收集信息并提高价值，被反映为能力。利用信息建立新的顾客关系，以新的方法为顾客创造价值（Rayport等，1995；Makadok，2001）。Prange（2011）在国际化的研究中认为通过充分开发和探索的方式，动态能力帮助企业提高绩效。基于上述文献综述，我们得出如下假设：
H3：企业战略对定制化供应链和可持续供需管理有完全中介的效应。
可持续的合作伙伴关系是供应链运营的一个重要指标，它要求尽量减少因替换伙伴而导致的成本。Matoponlos等人（2007）认为供应链的协同是企业合作并超越正常的商业关系，供应商与买家不是简单的物权转换关系。当企业发现自身运作不足以解决问题或不能达到期望目标时，协同就会出现问题（Barratt等，2001）。
Lee（2004）认为不能只关注供应链的反应速度和成本。因为随着时间的增长，供需反应速度将会降低，成本将会提高，从而使供应链无法实现可持续发展。
Kettinger等（1994）认为竞争优势的可持续性可以通过信息技术增强企业的优势，从而获得长期绩效。因此，可持续性的因素与企业绩效相联系。Epstein等（2001）认为可持续性的行动就是识别和量度关键绩效的驱动要素。企业的社会绩效、企业家采取的行动会对绩效产生影响。
供应链因需求而组成，也会因需求的消失而解散。顾客的需求是动态的，特定的产品需求可能随时间而消失。然而，顾客的需求还会以不同的形式存在，关键是如何追踪和识别需求的演变路径。供应与需求的均衡，保证供应链网络的正常运作。供应链成员之间的协同与合作，供应成员的变更都会对供应链的持续运作产生影响。基于上述文献综述，我们得出如下假设：
H4：可持续供需管理对可持续绩效有正的显着影响。
企业关注的重点集中于为股东创造财富以实现卓越的经济绩效（Carol，1999）。同时，企业还应关注对环境和社会方面（Carter等，2008），而不能只寻求短期利益而忽视环境和社会，（Hamel和Prahalad，1994）。可持续的竞争策略不但能确定企业的社会地位，也能帮助改善企业的声誉。组织的可持续发展，需要立足于经济、环境和社会。
Bharadwaj（1993）研究了服务行业中企业竞争优势的保持，提出应变的可持续竞争优势，识别服务、服务产业和企业的特征对可持续竞争优势。Wheeler等（2003）把企业社会责任、可持续性和网络世界参与者取向的调和视为价值。把定制化运营策略，可持续的供应与需求管理，可持续力度联系起来，研究集中于企业特定的和各项性的资源与能力。
除了直接影响可持续绩效外，可持续供需管理也被认为与定制化供应链和可持续绩效具有完全中介效应。关系论为解释持续供需管理的调节效应提供理论框架。从战略管理角度，企业间协同能充分利用关系能力，让企业得到具有租金的资源和能力，并且为可持续创造出可持续发展势头（Paulraj等，2008）。可持续供需管理整合了伙伴之间的资源和能力，建立独有的交换常规，有助信息和知识的交流。可持续供需管理可以影响到企业之间的资源和能力调配的杠杆效应，有助禀赋互补，这是更稀缺、有价值和难以模仿的（Dyer等，1998）。因此，可持续供需管理是定制化供应链和策略管理的目标，传递至可持续绩效的调节变量。
基于上述文献综述，我们得出如下假设：
H5：可持续供需管理对企业战略和可持续绩效有完全中介效应。
综上所述，本文的研究框架如图1所示。
二、方法与数据
1、方法
本文的主要研究目的在于通过样本数据分析，实证定制化供应链、企业战略、可持续供需管理和可持续绩效的关系，以验证假说H1、H2、H3、H4、H5。本研究是企业层面研究，涉及到企业管理者的战略观点和非经济绩效等无法从顾客资料中获得，因此采用问卷调查的方式进行数据收集。然后采用多层次回归分析（Multi-level Regression Analysis），在排除了六个控制变量的影响下（包括企业成立年份、员工数量、行业、销售额、联系顾客渠道以及填写问卷者职位），再进行回归分析，探求因变量与应变量之间的关系。控制变量的数据在问卷中已经具备，对于四个潜变量，定制化供应链、企业战略、可持续供需管理和可持续绩效的数据，根据EFA的因子得分作为其数据。模型中数据有多种度量方式，所以采用了标准化的方式。
2、数据分析
本研究采用问卷调查和方便抽样的方式进行数据收集。总共派发调查问卷320份，实际回收157份，有效问卷为146份。问卷回收率为49%，有效回收率为45.6%。在所回收的146份有效问卷中，从被调查企业的成立年数，员工人数，从事领域、年销售额、建立合作伙伴途径以及填写问卷人员的职位等情况做一些基本分析。
样本中企业成立的年数较为分散，最年轻的企业成立至今只有1年，而成立年份最早的企业距今有101年。样本中企业的平均成立年数是13.8年。
样本中企业的员工人数的平均数为677人，但是中位数是10人。本次调查主要集中在中小企业，员工人数10人以下的企业数占了总样本量的57%。而员工人数100人以下的企业数占了总样本量的90%。
在调查问卷中，将企业从事的领域分成两大部分（制造业和服务业），14个小类。在制造业大类中，食品和药品制造业占了6.8%、纺织服装业占了6.2%、电子业占了13%、玩具业占了5.5%、钟表首饰业占了6.2%、家具业占了8.2%、印刷业占了2.7%，其他制造业占了5.5%。在服务业大类中餐饮业占了2.1%、贸易业占了11%、咨询业占了4.1%、交通运输业占了4.1%、其他服务业占了14%。
样本中近两年的平均销售额的中位数在1000万到1亿港币之间。其中4.1%的企业年销售额少于100万港币、37.7%的企业年销售额在100万到1000万港币之间、50%的企业年销售额在1000万到1亿之间、1.4%的企业年销售额在1亿到3亿之间，而6.8%的企业年销售额在3亿以上。
通过运用SPSS 18.0的信度分析功能（Reliability Test），分别对“定制化供应链”、“可持续供需管理”、“企业战略”以及“可持续绩效”四个研究变量做信度分析。根据李怀祖（2004），样本数据的信度通过检验的最低限度为Cronbach’s α大于0.70以及题项―总体（Item to Total）的相关系数大于0.35。
由表1可知，定制化供应链的测量项目A1的校正项总计相关性CITC为0.243，低于通过信度检验标准的0.35，同时如果删除这条项目所得到的Cronbach’s Alpha值高于原先值，因此在信度检验中删去A1项。另外，企业战略的测量项目D1的校正项总计相关性CITC亦未能高于0.35，并且删除此项后Cronbach’s Alpha将高于原先值，因此在信度检验中亦删去D1项。修正后的信度系数值见表2。
如表2中所示，“企业战略”的信度系数在修正后为0.643，仍然未达到期望的0.7（李怀祖，2004）。但是考虑到其他变量的信度系数都达到合格值，同时“企业战略”的信度系数高于可以接受的0.6，并且删去任何一个测量项目都不能提高其信度系数。根据Robinson 等人（1991），本文中“企业战略”变量的信度系数0.643作为合格的信度是可以被接受的。
模型的效度分析包括内容效度、统计效度和构念效度等，内容效度在量表的设置中已经对于每个测量项目的内容效度进行了描述，构念效度的测量可以采用CFA的办法。接下来使用CFA对四个潜变量和模型进行构念效度的测定利用AMOS计算的结果如下：
模型整体拟合度：
Chi-square=270.740
Degrees of freedom=71
Probability level=.000
从表3、表4可以看到模型CFA检验各项指标达到了要求，通过了显著性检验。即效度通过了显著性检验。
根据信度分析和效度分析的结果，我们取相应的测量项目的平均数作为该变量的值，以进一步进行回归分析。由于在信度分析中，测量项目A1和D1被删去；在效度分析中测量项目A2被删去。因此各变量的算法如下：
定制化供应链=（A3+A4+A5+A6）/4
可持续的供需管理=（B1+B2+B3+B4）/4
可持续绩效=（C1+C2+C3）/3
企业战略=（D2+D3）/2
3、回归结果
运用SPSS回归得到结果如表5所示。
（1）在表5定制化供应链对企业战略的回归可以看出，判定系数R2为0.502，调整的判定系数R2为0.477，统计量F为19.896，显著度是0.000 （p
（2）从表5企业战略对可持续供需管理的回归可以看出，“模型总结 （Model Summary）”输出的统计的数据，可以看出相关系数R为0.527，判定系数R2为0.278，调整的判定系数R2为0.241，统计量F为7.587，显著度是0.000（p
（3）从表5企业战略对于定制化供应链与可持续供需管理的中介效应可以看出，“模型总结”输出的统计的数据，可以看出相关系数R为0.529，判定系数R2为0.280，调整的判定系数R2为0.238，回归估算的标准误差为0.500。从ANOVA表格输出结果看，统计量F为6.664，相伴几率是0.000 （p
（4）从表5可持续战略管理正向影响企业可持续绩效的回归可以看出，“模型总结”输出的统计的数据，可以看出相关系数R为0.625，判定系数R2为0.390，调整的判定系数R2为0.359，回归估算的标准误差为0.527。从ANOVA表格输出结果看，统计量F为12.618，相伴几率是0.000（p
（5）从表5可持续供需管理对于企业战略与企业可持续绩效之间的中介效应回归可以看出，“模型总结”输出的统计的数据，可以看出相关系数R为0.630，判定系数R2为0.397，调整的判定系数R2为0.361，回归估算的标准误差为0.526。从ANOVA表格输出结果看，统计量F为11.259，相伴几率是0.000 （p
三、结论
从以上的分析我们可以得出结论：定制化供应链是在合适的企业战略中对企业的可持续供应发生作用，也就是说，定制化供应链的成败在于企业的战略和执行力。并通过可持续绩效表现出来。在四个的关系中，战略和可持续供应管理的中介作用调节着绩效的大小和方向。所以，企业着眼于供应链的绩效时，要优化和定制化供应链相适应的战略并致力于战略的执行：可持续的供应管理上。只有这样，企业才能得到持续的绩效。
（注：本文作者系上海财经大学博士生。）
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