战略规划报告

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战略规划报告范文第1篇

中图分类号： F110 文献标识码： A 文章编号：

2010年，澳大利亚新南威尔士州政府开始对悉尼大都市区战略规划进行反思和修订。本文试对悉尼大都市区的城市战略规划的过程、内容和作用作一简要介绍，并提出对我们中国城市的战略规划编制和使用的一些可能经验借鉴。

悉尼战略规划编制过程简介

2005年，为了适应新世纪的发展，新南威尔士州政府规划主管部门着手编制了悉尼都市区战略规划（Sydney Metropolitan Strategy Plan）.

2005版本的战略规划称为“City of Cities”,关注的焦点是将悉尼大都市区由一个单中心的大都市逐步转变为以悉尼市区为主中心多中心结构。在此规划中，强调交通设施和到达的方便性。

2010年，规划管理部门启动了战略规划的修编。首先开始的是对2005年版本战略规划的反思，然后在完成反思报告的基础上编制了新一轮的战略规划。2012年06月，公示结束。目前2010年版本的战略规划正在根据公众意见进行修改阶段。

悉尼大都市区规划2005 （City of Cities: A Plan for Sydney’s Future）

从悉尼被规划建设开始，悉尼一直是一个围绕海湾建设的城市。随着城市人口、工作岗位的扩展，悉尼逐渐成为了一个东西70公里、南北60公里的都市区域。作为澳大利亚最重要的大都市区域，为了更好的指导建设市政基础设施和公共服务设施，新南威尔士州政府于2005年12月颁布了悉尼大都市区战略规划：City of Cities: A Plan for Sydney’s Future。该规划关注都市区内城市（centre）的发展，追求满足区域内居民“1小时”的工作、服务交通圈，以便提供更好的医疗、法律、文化、娱乐服务和区域开放、疗养空间。经济、社会和环境的可持续发展是大都市区战略规划的基本指导原则，并在此基础上设定了五个战略目标：

提高宜居性

增强经济竞争力

保证公平

保护环境

提高城市管制

该战略规划为了实现上述目标，分别从7个方面提出战略设想，分别是：

经济和就业

城市增长中心和廊道

住房

交通

环境和资源

公园和公共场所

贯彻执行和管制

为了更好的实现战略规划的指导性和动态性，一系列的重要行动已经被完成或执行中，主要有：

建立一个以公共交通服务为基础的，从北悉尼（North Sydney）到麦考瑞公园(Macquarie Park)的全球性经济走廊；

在4号和7号高速公路交汇处建立一个新的西悉尼(Western Sydney) 就业区；

建立一系列的区域步行休闲小道；

将悉尼奥林匹克公园由一个以体育活动为主的设施区域变为一个充满活力的混合使用社区；

通过基础设施建设，将居住和就业向悉尼的西北和西南增长中心引导；

同时，规划要求新南威尔士州政府针对上述5大战略目标，进行有目的的回顾和评定。规划部每年将倾听政府、社区、市民等利益相关者的意见，并整理意见，由规划大臣向政府报告。每五年（和人口普查年限相一致），政府将组织对战略规划的目标、目的以及行动计划进行更大规模的系统性回顾。

对战略规划的反思2010:( Sydney Metropolitan Strategy Review）

2010年是悉尼大都市区战略规划的第一次反思。反思分为三个部分完成，分别为：

反思提纲（discussion paper）

公众参与

基于公众参与的独立的反思报告

反思提纲（discussion paper）

2010年03月，规划部了回顾反思的讨论提纲（discussion paper）：Sydney Metropolitan Strategy Review。

这是五年反思的第一步，在该文件列出了反思的计划和内容以供利益相关者知晓，并提出了未来25年悉尼大都市区需要面对和解决的挑战：

到2036年，预期悉尼大都市区人口将达到600万，比2006年增长了170万人；

到2036年，预期悉尼大都市需要额外提供77万套住宅

到2036年，预期悉尼大都市需要额外提供76万个工作岗位，合计达到289万个工作岗位。

讨论提纲（discussion paper）对2005年战略规划设定的目标进行了评价和分析，并分为十个篇章对主要讨论的问题进行阐述，希望市民、社区等利益相关者提出意见。十个篇章分别是：

为未来增长人口的规划

应对悉尼的气候变化

土地利用与城市交通的结合

提供更多的工作

提升悉尼的价值

强化悉尼城市群

满足住房需求

城市边缘地区土地利用的合理化

城市更新

执行

同时，为了更好的使城市土地利用规划与城市交通发展相结合，新南威尔士州交通部同期公布了悉尼大都市区交通规划：Metropolitan Transport Plan，Connecting city of cities。该规划是为了更有效的将土地利用与交通联系在一起，并同时与讨论提纲（discussion paper）一起进行公众参与。

公众参与

反思的第二步是公众参与。讨论提纲（discussion paper）后，将对外展示和进行公众参与，包括电台、电视台的宣传和专题采访，以及一系列的相关论坛、网络论坛等。

反思报告

2010年09月22日，规划部正式关于讨论提纲工作参与意见的独立报告（Review of Sydney’s Metropolitan Strategy and Metropolitan Transport Plan），并对外公布。该报告总结汇总了市民对讨论提纲（discussion paper）和大都市区交通规划公众参与意见。

报告主要包括两部分，分别是对战略规划和交通规划进行反思评估。对战略规划的反思包括人口增长、气候变化、土地利用与交通的协调发展、工作岗位、悉尼的价值提升、城市的多中心发展、住房、城市边缘区的开发、城市更新、实施和其他等。

悉尼大都市区规划2010 （Metropolitan for Sydney 2036）

在完成反思报告后，新的悉尼大都市区战略规划（Metropolitan for Sydney 2036）被颁布并对外公示。2012年06月该规划报告公示结束，目前正处于修改正式成果阶段。

根据新的悉尼大都市区战略规划（Metropolitan for Sydney 2036），悉尼在未来20年中面临如下主要挑战和问题：

战略规划报告范文第2篇

中国医院战略管理专家，本刊培训部首席专家。北京大学医学部医院院长MBA 课程班、香港国际商学院工商管理MBA课程班、新加坡华夏管理学院MBA课程班、青岛大学工商管理MBA课程班、美国威斯康辛国际大学亚太地区工商管理MBA课程班、中国海洋大学医院院长MBA课程班特聘教授。香港国际商学院MBA（硕士毕业）、香港国际商学院研究员、新加坡华夏管理学院（青岛学院）教授、副院长。北京大学医学部特聘教授。

培训专长

从企业战略运作到日常管理，人力资源管理与开发、医院危机管理、服务和医疗质量管理，积累了大量的体会和案例素材，理论联系实际，使经手过的一个个医院和企业从无序到有序，企业知名度和经济效益不断提高。已为数百家医院做培训，培训了数千位医院MBA职业院长。

记者：史教授您好，这是您第几次来太原？对太原印象如何？

史教授：我老家是江苏，在太原读的中学，高中毕业去了部队，近几年居住在青岛。我的父母在太原，对成长和养育我的太原既熟悉又特别有感情，不过每年多半时间是在外地搞讲学和培训。

山西大学、山西大学师范学院、山西财经大学也都聘请我讲过课。我现在处于一边做教学、一边做管理的状态。

记者：早就听说您是医院战略管理培训专家，请您谈谈在医院实施战略管理的意义。

史教授：战略是为目标服务的，医院把未来的蓝图描绘好，实现他就成了具体的任务目标，战略就是资源科学合理配置的过程，让每个人找到自己的位置，为他们搭建平台，挖潜、激励、规划每一个人，来实现医院的综合目标。我们通过专业的战略规划，帮助医院建立起一套适合医院长期发展的规划与支持系统，以实现医院经营目标，明晰战略定位，提升竞争优势，理顺内部管理，提高内部效率，降低医院成本，保证医院持续发展。在医疗健康需求快速增长与市场竞争日益激烈的今天，医院在面临机遇和前景的同时也面临着巨大的挑战。医院高层领导团队既要在过去几年取得快速发展的基础上继续获得持续的发展动力，完成更高的经营战略目标，还要勇于面对诸多问题，比如向高精尖领域迈进的步伐、内部管理流程和体系的加强，以及重新整合专科优势，人才培养与激励，医院品牌与营销，改善医院环境等等。

记者：这次太原之行是为山西省儿童医院、妇幼保健院做战略规划吗？

史教授：是的，今年4月份，我们与山西省儿童医院、妇幼保健院开始合作，为其做了一个三年规划。通过调查、培训、分析数据、制定方案等活动，给医院量身订做了一套可行性战略方案。这个方案将在明年1月份正式实施，我相信医院在白继庚院长的领导下，实施战略规划，会很快见到效果。我曾为多家医院和企业做过战略管理，有的年业务收入在翻倍，有的一年完成了三年的目标。

记者：实施战略管理的“能量”这么大，那么什么是战略管理呢？

史教授：没有战略的医院就像一艘没有舵和目标的航船，只会在原地转圈。

所谓战略管理是指进行战略制定、实施和评价，以便通过决策达到其目标的一种艺术与科学。由于战略制定、战略实施和战略评价要求不断对内部条件和外部环境的各种变化进行趋势分析和预测，形成一个动态和连续的战略管理过程。

医院的经营战略就是医院对外部环境的把握，认清机遇来自何方，威胁来自何方，了解自己的优势何在，劣势何在，在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。

记者：如何为医院建立一套适合医院长期发展的战略规划与支持系统？

史教授：把医院做大做强，就必须找到制约医院快速发展的瓶颈和短板。建立医院核心竞争力，塑造医院品牌和文化，突出强势专科特色，建立优质服务和医疗质量保障体系，建立科学的管理体系等等来完成规划和支持系统，让医院所有员工都参与到这个活动中来。由以前的领导要员工干，到现在的员工主动干，能者上，庸者下，平者让。要做到医院赢，员工也赢，老百姓对服务更要满意。下面我给你介绍一下战略制定的过程。

战略规划的制定分三个阶段。

第一阶段：市场调查（时间约30天）。

我们会通过非常专业的调查公司对医院进行调查，看医院内部问题、竞争对手、政府的支持程度、内部环境等等，把问题找出来、看清楚。

对员工做问卷调查，对中层干部进行深度访谈，以及现场观察；对病人、竞争医院的病人、消费者的角度等进行特定调查，取各种数据。有了数据，就像医生一样，通过对患者的检查数据，得知患者什么地方出了问题、病痛程度，再针对性为患者开药，解除痛苦。我们现在的角色也像医生一样，通过实际调查数据，看医院的健康程度。分析数据后，出报告，最主要包括三点：1.报告调查问题结论；2.核心竞争力；3.看清四个要素：有没有机会、优势在哪里、弱点是什么、威胁因素有哪些等等。

第二阶段：战略选择，制定战略（40~50天）。

1.先导理念。如何做品牌、文化、管理、服务、质量等等，学习各种课程（15~20套课程），对员工进行全方位培训。完成作业，思考科室发展规划和员工规划。

一个好的医院肯定有好的科室，好的科室肯定有一个著名专家。首先要做的是对员工进行规划，比如专业方向，如何进修、学习。

2、科室规划并述职。

3.建立医院的文化，编写医院文化手册。从细节要求，重树医院风气和风格。如员工的职业意识和行为举止，医院经营管理理念等等。

4.做好标杆管理。一般会做六个标杆：管理标杆、团队标杆、学习型组织标杆、质量标杆、服务标杆、专科特色建设标杆。

5.总结编写质量手册。

第三阶段：与医院领导讨论战略规划，制定医院战略规划和战略报告。

最后医院安排和推进战略规划的实施（3年时间）。按照给医院做的战略规划进行一步一步的落实，实现医院愿景和发展目标。

战略规划报告范文第3篇

【关键词】高等学校；战略管理

自1999年扩招以来，我国的高等教育规模迅速扩大，教育已经进入“大众化”阶段，如何在竞争中应对各种挑战，全面提高综合实力和办学水平， 成为高校的关键所在， 因而注重高校的战略研究， 加强高校的战略规划， 实施战略管理成为普通高校管理的必然选择， 而战略管理在高校管理中居于核心地位。

一、核心概念界定

（一）什么是战略管理。战略管理是指组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。

（二）什么是高等学校战略管理。高等学校管理者为谋求高等学校的可持续发展，在对高等学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，由管理者与被管理者共同制定高等学校战略管理目标，拟定、优选战略管理方案，并组织实施和控制的动态过程。

二、高等学校战略的特点

（一）整体性。高等学校战略管理是以研究高等学校整体发展为对象，寻求的是整个高等学校的最佳态势。

（二）长期性。高等学校战略管理是以未来为取向的管理，其拟定的方案具有长期性。

（三）关联性。高等学校战略管理是一个科学的逻辑过程，反映的是高等学校发展与其他各种社会因素之间的联系及其变化过程。

（四）统领性。高等学校战略管理规定了高等学校发展的方向，高等学校的每一项具体计划都是为了实现高等学校战略目标。

三、我国高校战略管理中存在的主要问题

由于战略管理在我国尚未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导。不少实施战略管理的高等学校还存在一些问题。主要有几下几个方面：

（一）缺乏科学性和严谨性

高校战略管理首先是一门科学，从长期计划到战略规划，都突出强调了战略管理的科学性。作者认为我国高校的战略管理缺乏科学性和严谨性，主要体现在以下三个方面：

1.战略规划内容科学性与严谨性的缺失

首先，战略规划内容的不全面。一个完整的战略规划一般包括总体战略规划、各种专项规划和行动计划。其次，学校的发展定位不科学。

2.破坏了战略管理的动态性和整体性

战略管理是战略计划、战略制定、战略实施、战略评估与控制的动态一体化过程，而我国高校战略管理重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍。

3.战略规划管理手段和方法缺乏科学性

我国高校在战略规划制定环节上，很少对学校内外部环境进行科学的分析，对战略目标进行严谨的数据论证，战略规划的时间节点的确定随意性大。

（二）缺乏深刻的理念反思

核心理念是高校战略管理的导航，有了导航才可以凝聚人心，形成战略方向和战略重点，办出特色，立足世界。而我国高校战略管理中却恰恰缺乏了深刻的理念反思，主要表现是“无核心理念”许多高校可以罗列出一大堆自己的办学指导思想和办学理念，但基本上都是从文件上抄下来的，没有形成自己的核心理念。

（三）缺乏有效的组织支持

我国高等教育行政管理部门还没有一个对高校战略规划进行协调与组织的机构。虽然有些高校成立了不同形式的规划机构，但现有的组织机构建设还远远滞后，普遍存在领导不到位，规划人员精力能力投入不够等问题。

（四）战略管理观念淡薄

管理观念既是高校管理者进行高校管理的指导思想，又是他们施行管理行为的行动指南。我国高校战略管理观念淡薄主要表现在：忽略自身的条件和基础，贪大求全，盲目追求规模、综合化。

（五）战略实施能力不足

高等学校战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：第一，重视制定，忽视实施。部分管理层认为制定战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖，不能真正深入思考，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可发展的整体性、全局性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向。

四、我国高校有效实施战略管理的建议

（一）科学制定战略规划

1.学科战略：高校战略规划的基点

学科是高校的基本单位，学科战略也是高校战略规划的重要内容，学科建设不仅关系到高校管理的方方面面，更是影响高校长远发展的重要因素，对于人才培养与学术研究至关重要，高校学科战略主要解决高校学科的发展方向，学科建设的基本原则、发展目标和主要规划等学科建设活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。

2.人才战略：高校战略规划的关键

人才问题，始终是高校改革与发展的核心问题和头等大事，兴校强校，决定的因素是人才，人才战略已成为高校的首要战略，高校要做好人才强校战略，首先做好人才资源规划，其次.注重领军人物和创新团队建设。

3.教学战略：高校基本职能战略

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而其中人才培养又是高校最基本的职能。因此教学战略是高校战略规划的重要内容之一，它几乎决定着高校的生存与发展。

（二）加强理论研究，增强战略管理意识

战略规划报告范文第4篇

第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。

第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。

第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。

公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。

公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。

年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。

第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。

战略的制订与修订

第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。

第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。

第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。

公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。

第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。

第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。

第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。

第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。

战略规划的实施和监控

第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。

第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。

第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。

第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。

第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。

第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。

第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。

第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。

第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。

战略规划报告范文第5篇

1、八成新人选择拍摄婚纱摄影。从目前我国新人对于婚纱摄影的接受度来看，根据前瞻产业研究院的《2018-2023年中国婚纱摄影行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》，目前约有81.82%的新人会选择拍摄婚纱摄影，仅有18.18%的新人选择不拍。说明大部分的新人还是会拍摄婚纱摄影。

2、七成新人在婚纱摄影方面的消费超过5K。根据前瞻产业研究院的《2018-2023年中国婚纱摄影行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》，在拍摄婚纱照的新人中，8.77%的新人在婚纱摄影方面的消费在3000元以下，20.27%的新人消费3000-5000元，42.55%的新人消费5000-8000元，28.41%的新人消费8000元以上。合计70.96%的新人在婚纱摄影方面的消费在5000元以上。

（来源：文章屋网 ）