运营规划方案

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运营规划方案范文第1篇

【关键词】 铁塔公司 站址规划 专项规划

一、引言

为减少重复建设，优化资源配置，2014年7月中国铁塔股份有限公司（以下简称“铁塔公司”）正式成立。近一年多的建设运营中，铁塔公司常面临电信企业需求量大、时间急，需求站址难等问题，为免于长期处于被动，铁塔公司于2015年年末展开了第一次专项滚动规划以期能逐步解决这类问题。本文将简要描述铁塔规划的特点和主要问题，并对相关解决方案进行探讨。

二、铁塔规划的特点及存在问题

铁塔公司规划与电信企业规划虽都涉及到基站，但本质上不同并存在冲突的。这些的具体区别导致了建设中问题的产生，厘清二者的区别和冲突，能让我们对铁塔规划有个更为清晰的认识：

1、规划的主体不同：电信企业规划是网络规划，考虑网络容量、质量和网络的发展演进。铁塔规划是站址规划，只关注站址资源的储备。关注主体不同导致了双方信息的不对称，电信企业握有更多自有网络的信息，但不了解他运营商站址资源。铁塔规划更多关注当前存量资源的整理和未来站址的储备，对各运营商整体发展规划疏于了解，故只能被动接收建设需求。

2、规划的需求输入不同：电信企业规划的输入主要是网络的容量质量，网规网优及网络发展策略等相关资料，而铁塔规划的输入是电信企业的站址需求，网络发展策略等。铁塔规划需要运营商提供数据故一般滞后于电信企业规划，但铁塔规划最终结果只有电信企业认可和使用才最终有效，即最终铁塔规划输出时间应同步于电信企业规划输出。这样就导致了铁塔规划的一个突出性问题，时间紧急。

3、规划的目的不同：电信企业规划的目的是建设优质的移动通信网络达到用户的良好体验，倾向选择有利网络的站址，较少考虑他运营商的共建共享和物业协调难度。铁塔规划的目的是提高资源利用率，倾向把多家电信企业的需求整合到一起。目的的不同带来经济利益上的冲突，电信企业会更倾向于适合自己的，而不是更为经济更有利于资源共享的。这就要求铁塔规划必须实现资源利用和网络质量的平衡。

三、相应解决方案探讨

针对当前面临的信息不对称、时间要求紧、地位被动、经济利益和网络质量的平衡等问题，笔者认为铁塔规划的可以从联合规划、主动预判、和城市规划相结合等手段去进行问题的逐步改善与解决。

1、与运营商建立常态化沟通机制，实现与运营商的联合规划，减少信息不对称带来闭门造车。铁塔公司应全程跟踪和参与电信企业的网络发展策略编制、网络规划方案编制与评审完成各环节。在网络规划方案编制过程中，积极向运营商敞开站址资源信息，并充分了解运营商的网络状况，尽量引导运营商对存量站址的使用和对新建站址位置的合理调整实现后期更好的共建共享。

2、积极进行主动预判，提前建立资源储备库，为建设争取更多时间。众所周知，运营商都是在规划方案确认后才将建设方案提交铁塔公司，紧接着铁塔公司就必须在约定时间内完成大批量的建设，“时间紧，任务急”成为常态。铁塔公司开展主动预判，即应根据各运营商的网络发展策略和近期建设的动向提前进行相关的站址需求预测，例如当确认某运营商的近期目标是扩大行政村覆盖，即可提前对该企业未覆盖的行政村进行初步选址，并对利旧的存量站址进行梳理。运营商提交建设需求时，将根据需求去选址变为将预判库中的资源去和需求做吻合。由于主动预判已经完成了一定量的前期初勘工作，也为建设赢得了更多的时间。

3、将铁塔站址规划和城市规划相结合，与政府共同协商从而减轻城区站址协调难度，特别是针对新区规划、新的大型工程规划时，由铁塔和政府或者相关单位统一牵头主导从而实现更好的资源共享。将铁塔站址规划纳入城市发展规划后，在进行城区物业协调时，能有强有力的理论支撑，可以让整个站址规划更为有前瞻性和统筹性。同时我们知道对新区和新工程如地铁、高速的统一规划，也能极大的提高共建共享率，避免各运营商单一建站，资源浪费的情况产生，极好的实现经济利益和网络质量的平衡。

结语：铁塔公司在2015年底展开的铁塔规划中已经进行了联合规划、主动预判以及与城市规划结合的各类方案不同程度的探索，由于时间尚短，各类方法的具体操作和落地仍然需要在实践中更多的探索和经验积累。但只有通过更为积极主动的自主规划，才能真正达到铁塔公司主导基础建设，真正的实现电信企业更好的共建共享和行业资源配置。

参 考 文 献

运营规划方案范文第2篇

【关键词】轨道交通；建设项目；模糊层次分析法；风险

1、安全风险评估的指标体系

城市轨道交通建设项目风险评估分为规划阶段、建设阶段、运营阶段，在规划阶段，对规划、建设、运营各阶段的风险因素进行辨识，并提出风险评估的指标体系。

规划阶段的风险影响因素较多，主要包括客流预测风险、建设时序风险、沿线土地规划控制风险、投融资风险、线网调险、地质灾害风险、环境影响风险、换乘站规划预留风险。其中客流风险主要考虑根据各条线路的实际情况判断客流预测是否准确、是否留有容量等风险； 建设时序风险主要考虑线路建设的时机是否恰当，从全网的角度看线路建设的顺序是否科学合理，以及分段建设运营是否可行等风险； 沿线土地规划控制风险主要考虑线路沿线的土地是否已规划、用地属性是否确定、以后改动的风险有多大以及沿线土地是否进行了一体化开发等风险；

建设阶段的风险主要包括土建施工综合风险、资金运作与管理风险、外部条件风险。其中土建施工综合风险主要考虑施工工法、施工工期、敷设方式、交通组织、穿越既有建筑工程或河流等风险； 资金运作与管理风险主要考虑设计预算及资金是否充足并及时到位、投标阶段资金使用以及物价水平上涨等风险； 外部条件风险主要考虑征地拆迁过程中的建筑拆除、人员安置和社会影响、动拆迁对项目总体的影响以及外部市政配套设施落实等风险。

运营阶段的风险主要包括运能风险、安全防护风险、疏散能力风险、经营风险。其中运能风险主要考虑城市规划实现、政策、城市化进程、建设进度等造成线路设备实际富余运能与客流预测的匹配风险； 安全防护风险主要考虑线路处于郊外带来的安全风险，穿过商业区、办公区、核心区、敏感区等区域带来的风险，与繁忙线路换乘带来的风险，以及人员、设备设施等配备不足带来的风险等； 疏散能力风险主要考虑线路是否为断头线、大运量换乘小运量、是否设置疏散通道及联络线等风险； 经营风险主要考虑客流预测是否准确、票价票制设置、经营收入还贷、财务管理、运营成本控制等风险。

2、基于模糊层次分析法的安全风险评估模型

模糊层次分析法将所研究对象进行层次划分，建立由上到下、由简至繁的上下关联的层级结构，一般分为 3 级，同时确定各层级指标两两重要度比较值矩阵，然后根据风险等级划定各等级风险的取值区间，并由此确定各层级指标的权重，最后由下至上进行合成运算，得到风险评估的结论。

2.1 层次递阶结构模型

2.2 建立评语集

2.3 模糊综合评价

3、实例分析

运用城市轨道交通项目规划方案风险评估指标体系及模糊层次分析方法，对某市新规划的 R1 线规划方案进行风险评估。

运营规划方案范文第3篇

产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;

2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作

3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;

4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。

产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;

2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;

3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;

4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;

5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;

6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。

产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;

2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;

3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;

4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。

产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);

2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;

3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;

4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;

5.部门工作管理安排和沟通协调。

产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;

2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;

3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;

4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，

对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。

产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;

2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;

3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;

4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;

5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;

6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,

建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;

7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。

产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;

B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;

C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;

D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;

E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;

F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;

运营规划方案范文第4篇

关键词:机场，规划设计，航站楼，商业设施

1概述

机场建设项目是一项异常复杂和艰巨的系统工程项目，由于其航空枢纽的高端定位，涉及的利益主体多，协调难度大，工程技术要求高，任务多，责任重，工期紧，增加了建设管理的难度，也面临许多独特的问题，例如不停航施工。要保证机场项目最大化的发挥综合效益，就必须充分考虑社会、经济、技术和环境等各方面发展因素;必须做好统筹规划、界面协调管理、系统的前期准备和目标的全过程控制。在规划设计方面，上海机场建设指挥部坚持将服务航空枢纽建设作为重要的指导思想，坚持功能为主、流程合理的原则，从人性化的角度出发，处处考虑用户的需要和方便。上海机场的建设从规划设计伊始，就展开了一系列的深度研究和调查，进行机场建设工程用户功能需求的再分析。期间，吸收运营部门参与项目前期规划，让未来机场运营主体参与到机场建设的决策中来。项目设计中，邀请运营部门参与设计，充分听取和考虑运营部门的需要。在设计阶段的中后期，还通过“设计回头看”等创新管理方法和活动，让运行单位参与审查设计成果，反映用户对规划设计的意见和要求。

2运营单位的建设全过程参与

上海机场建设指挥部始终将满足用户需求作为工程建设的宗旨，以“建设面向运营”思想为指导，全面展开航空枢纽的建设工作。机场建设指挥部在项目策划前期就明确提出“面向运营”的建设理念，并贯穿于规划、设计、施工、验收及移交的全过程。在建设前期，机场建设指挥部坚持“功能为主”的原则，在组织结构中配备具有丰富机场运营经验的人员，建立与运营单位之间的信息沟通平台，深入分析用户的需求功能，邀请运营单位参与规划设计。工程竣工阶段，运营预案的研究、移交计划的编制与实施，对运营人员的全过程培训等，都是面向运营的建设理念在实际工程中的应用与实践。

2．1机场运营公司参与工程建设

在机场建设工程中，机场运营公司通过设立工程办公室，组织专业团队与机场建设指挥部进行协调沟通，配合工程的顺利完成与交接。

1)与指挥部联合进行机场运营模式研究。在机场运行指挥平台的建设过程中，上海机场集团采取了规划建设和模式研究同步开展的形式，坚持模式确立先行，建设配套跟进的原则，使建设方向能够满足逐渐清晰的管理模式的需求。以浦东国际机场扩建工程为例，在建设前期，机场建设指挥部与机场股份公司、集团战略发展部、安全运行监控中心有关人员分别设立课题组，并组成领导小组和联合课题组，开展机场未来运营模式的研究。这些研究成果不仅为日后管理做好了组织框架，同时在机场建设期间，对具体的设备选型、设计与采购，设施布局等提供了指导，避免了后期的大规模调整，真正实现了建设为运营服务的理念。

2)参与航站楼分配方案等课题研究。上海机场定位为门户复合枢纽，意味着运营期间众多航空公司的入住，各航空公司及联检单位工作区域的分配直接关系到各个航站楼的规划及系统设置等一系列相关工作。工程伊始，为适应航空公司及其联盟的代码共享航班的枢纽运作，最大程度地方便旅客出行，合理有效利用机场资源，机场建设指挥部多次走访、听取和协调航空公司、联检单位等用户的意见。在综合考虑机场客流数据及各航空公司的发展及联盟要求，借鉴国外机场多航站楼的分配经验，结合浦东国际机场、虹桥国际机场航班生产及运行情况，考虑机场长期发展需要的前提下，形成了各航站楼分工方案。航站楼分配方案为初步设计提供了依据，使机场能够根据各航空公司要求进行规划布局，确保航空公司的运作便利，为旅客流程分析提供依据，同时为运营方案的研究做好准备，是确定各运行中心的基础。

3)全方位配合工程建设的推进。在工程建设过程中，机场运营单位组建的工程办公室全部参与由机场建设指挥部领导主持的大中型例会。工程办公室既了解建设状况，又反馈运营问题，并在其高效的组织模式下，及时解决建设单位向运营单位提出的合理要求。机场运营公司打破了原来“先建设，后检查，再整改”的工作思路，从方案设计、招标采购到工程实施、竣工验收的各环节，不断提出意见和建议，既保证了建设为运营服务，又使机场运营公司能更深入了解机场建设的各环节，为日后运营打下基础，更节约了时间、成本，推进了工程建设节点的顺利进行。

4)适时发挥运营部门的主导作用。对于一些特殊环节的管理工作，机场运营单位具有一定的决策权。例如标识系统，对于航站楼这样的大型建筑，小小的标识、标志对旅客正确办理手续并登机、下机以及获得其他信息等起到关键作用。机场股份公司通过广泛地调研，根据各航空公司提出的各种标识布置方案，包括对标识的大小、颜色及内容的要求等，确定了具体标识方案。

2．2航空公司和联检单位参与扩建工程建设

机场经营单位的参与使得机场建设面向运营的理念进一步落到实处。各航空公司与联检单位是机场运营的主体，是展示机场形象的窗口，直接为旅客提供各种服务，更了解用户需求。建设过程中，经营部门的参与不仅宏观上为机场定位及功能构架提供技术支持，而且微观上直接关注旅客需求及服务便利。

1)参与用户功能需求分析。上海机场建设中，坚持将服务航空枢纽港作为建设总体目标，重视功能流程设计，充分体现了以人为本、建立环境友好型机场系统的理念。例如，浦东国际机场一期工程建设项目在建设时对中转功能考虑不足，在客流量逐渐增加时显露出来。机场建设指挥部开展了一系列的调查与研究，主动邀请功能需求的主体———各航空公司及联检单位参与T2航站楼旅客流程的研究，从国际惯例出发，分析浦东国际机场的航线及其结构，了解联检单位的查验程序和设施要求，最大程度地使扩建工程的旅客流程合理、规范，方便旅客换乘。以航显系统为例，调研对象涉及建设、设计、其他系统集成商、运营等多家单位，其中包括机场股份公司的机电通信分公司航站楼管理分公司、航空服务分公司、安检护卫分公司以及东方航空公司、上海航空公司、星空联盟、国际航空电讯协会(SITA)、傲创电子机场系统(Ultra)等数十家机场运营单位，运营部门在调研对象中所占的比例达到65%，其中航空公司占44%.通过采访信息持有对象、召开需求调研工作讨论会、原形模拟、场景模拟等多种方法，机场建设指挥部确定了扩建工程航显系统的功能需求，为机场运营提供了合理的显示规则设计和航班业务处理流程和信息，保证了系统间相关信息传递的准确性、可靠性，从而保证了系统开通后的用户满意度。

2)参与规划设计与论证。机场建设指挥部在前期规划时，就充分考虑到运营单位的需求，邀请他们参与到规划方案讨论小组中来，就如何强化上海机场枢纽地位以及配套设施建设，提高机场中转能力和国际通航能力，能否提供畅通、可靠的航班连接，能否应对大量的转机人流等问题，进行了充分的交流和论证。

3)参与土建装饰施工。施工阶段，航空公司及联检单位对工程建设的建议除了直接向工程部门反映外，多数是通过航空业务部和机场建设指挥部进行沟通和协调.在工程建设过程中，机场建设指挥部多次组织用户检视施工现场。用户将其对工程建设的意见向航空业务部反映，航空业务部收集、汇总后协调规设部、工程部及设计院对用户的意见进行论证，若三方认为用户意见可行，能方便机场的运行，或节约投资，则由设计院出优化方案交于规设部，由工程部门实施。这样不仅避免了机场建设指挥部与用户的多头接触，方便用户反映意见及提出建议，也使指挥部各部门的职责明确、行事顺畅。

3以“设计回头看”完善和改进设计

“设计回头看”是在结构工程已初步完成，施工图纸已基本结束，在安装与装修工程全面展开前，以满足旅客和客户需求为中心，以利于运行和管理，满足规范标准为基本原则，对工程设计的各个细节进行校核和再确认的活动，以检查设计成果的质量是否与设计目标相符，从中发现工程设计中存在的不足，同时，以事实数据作为评价依据，对各个设计单位的设计管理情况进行考核，是完善和改进设计的重要举措。

3．1“设计回头看”的内容与组织

机场建设指挥部以建设国际一流枢纽航空港为目标，成立了“设计回头看”工作小组具体负责整个工作的开展实施。“设计回头看”将设计成果与设计目标、标准规范进行对照比较，最终设计成果得到了机场股份公司、航空公司及咨询专家的认可和肯定。“设计回头看”主要是以专业咨询公司的咨询报告和设计单位施工图设计为基础，将设计成果与工程建设的原始目标对比，其内容包括设计总体目标、旅客及货物流程、功能性设施的布局(包括机电信息、航站楼设施、安检、商业、标志标识及广告)、使用单位(联检单位、航空公司)的特殊需求等，立足于具体细节，对设计进行再确认，注重可操作性。

3．2“设计回头看”的工作成果评价

设计成果是评价设计目标实现与否的重要依据。以浦东国际机场T2航站楼为例，在“设计回头看”活动中机场建设指挥部及机场股份公司和各航空公司主要从四个方面的设计成果进行了评价。

1)旅客处理能力“设计回头看”。旅客处理能力的高低是机场工程建设成功与否的一个重要体现。为此，机场建设指挥部在旅客处理能力回头看中，充分体现服务旅客的宗旨。针对年旅客流量逐渐递增的趋势，“设计回头看”着重检查服务于旅客手续办理的设施设备，从办票柜台、安检、行李提取、卫生检疫、边防、入境海关等多个方面，衡量航站楼的旅客处理能力。机场建设指挥部通过“设计回头看”分析出航站楼旅客处理能力存在的一些功能不足问题，如卫生检疫通道空间不足，X-光检验机的数量不够等。再会同设计单位、使用单位、咨询专家等相关单位或部门，最终将发现的问题进行了妥善解决。

2)商业设施“设计回头看”。机场建设指挥部在商业设施“设计回头看”中，首先将航站楼设计的商业设施面积与标准的需求量进行比较。无论是陆侧商业面积，还是空侧商业面积，其提供数量都满足了IATA所推荐的最低限度的目标。机场建设指挥部又将不同航站楼商业种类的面积分配情况进行了比较论证。经过比较，新建航站楼在商业种类、商业总面积、旅客服务设施等方面都有了较大的改进，能为旅客提供更加多样化的服务，满足其建成后运营的需求。

3)航站楼功能流程的“设计回头看”。为不断完善航站楼的功能，较好的满足机场灵活运营的需求，机场建设指挥部对航站楼功能流程进行“设计回头看”。以浦东国际机场T2航站楼为例，通过设计回头看发现T2航站楼总体实现了旅客流程简洁、明晰的目的，克服了T1航站楼中转流线不完善的问题。如针对国内转国际、国际转国内的旅客以及国际航线国内段的旅客，T2航站楼设置了中转中心，国际转国际、国内转国内的旅客则就近中转。各种中转均能满足衔接时间的要求，而且考虑了设施相互兼用，方便管理，增加了设施使用的灵活性。因此，T2航站楼的功能流程较一期更加合理，很好地满足了今后机场灵活运营的需求。

4)机电设备“设计回头看”。机场建设指挥部在“设计回头看”中，着重将不同航站楼的机电设备设计进行了比较。以浦东国际机场T2航站楼为例，机电设备的设计在许多方面有了较大的改进，主要集中在暖通空调及动力系统、给排水工程、强电和弱电设计四个方面。从经济运营的角度，T2航站楼的机电设备更加运行高效、经济合理，如主楼夹层采用1台50RT的风冷冷水机组，有效改进了机场T1航站楼空调冷负荷量小，夏季从能源中心供冷的不经济方法;从旅客服务的角度，机电设备提高了旅客的适宜度，给人以舒适、温馨的感觉，如卫生间和吸烟室排风量的加大;从环境可持续的角度，机电设备更加绿色环保、节能清洁，如在不同的季节，弱电机房采用不同的三套系统，分别为中央空调、分体空调与通风系统，既满足航站楼空调使用需求，又达到了节能的效果。

4结语

上海机场要打造成世界级的机场，就要以世界的眼光规划建设浦东、虹桥国际机场，规划设计必须把握枢纽机场发展的脉搏，符合世界级机场规划要求。获得了一个好的规划方案，就能为机场的项目定位、战略布局和后续建设等奠定坚实基础。实践表明，项目的规划设计不仅关系到整个项目建设是否站在世界前沿、实际施工能否实现，而且对建成后的项目能否满足正常运营，满足功能需求具有重要影响。为了保证机场运营的有条不紊，在前期规划时，要充分考虑到运营单位的需求，让他们参与到规划方案讨论小组中来，进行充分的交流。在设计阶段，要从施工图的设计管理、交底、审核各个环节严格把关，业主、监理单位、施工单位多方共同参与，提出需要解决的技术难题，一同制定解决方案，并对设计图纸的审核规定严格的程序，确保设计图纸的质量，也为工程施工的顺利进行创造条件。

参考文献:

［1］上海虹桥国际机场扩建工程可行性报告［R］．2008．

运营规划方案范文第5篇

同时手握信息技术（IT）与通信技术（CT）两种“配菜”资源的华为，拿出的这些解决方案“菜肴”是非常丰富的。这得益于其近期在内部进行的调整：将运营商和企业两个BG的研发部门进行整合，成立产品与解决方案部。新的部门最重要的职责，就是以行业为主导，融合IT和CT技术，开发解决方案。这就好像一个既擅于鲁菜，又长于烹饪川菜的厨师，开发出满足当地口味的创意料理一样。要知道，宫保鸡丁这道中国名菜，恰恰就是鲁菜和川菜的融合。

华为本身的发展历程其实就是ICT融合的一个缩影。最早起步于CT市场的华为，通过将应用于CT市场的产品进行重新定义规划，在企业IT领域已经做得风生水起。eLTE，就是华为将4G LTE通信技术整合再重组后拿出的针对企业IT市场的应急通信方案。面对这个产品，你很难说它是IT还是CT。但是，在华为产品与解决方案 Marketing与解决方案部总裁张顺茂看来，华为IT与CT的融合“有些方面还是不够”。一直以来，华为的通信产品线在面向企业市场时，是通过内部OEM的方式进行，而在这个过程中，对于市场的反应速度显得并不是那么迅速。

张顺茂表示：“如今，经过新的调整，华为七个产品线都能够分别直接面向运营商和企业业务两个BG，这样就把用户和产品线的距离拉近了。”刚刚从华为企业业务BG行业解决方案部调任的他，当前的主要任务就是要将现有的IT与CT重新规划，缩减流程，烹制出比eLTE更加有味道的“名菜”。

除了在产品和解决方案层面的ICT融合外，在业务上，华为也在追求更进一步的IT与CT融合。在这方面，华为选择了与运营商合作，在政企业务上进行开拓。与以往不同的是，新的开拓方式更加系统，模式和服务也更加全面。