医疗医疗服务管理制度
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医疗医疗服务管理制度范文第1篇
推进家庭医生签约服务是实现分级诊疗的关键
一方面，伴随着医学模式的转变与人口老龄化趋势，慢性病逐渐呈现“井喷”格局，但这些长期带病生存的慢性病患者不仅需要良好的治疗方案，同时还需要提供连续性、综合性和个性化的社区干预服务，如高血压、糖尿病患者的健康教育、血压/血糖持续监测、行为生活方式改变等。
另一方面，随着医学技术发展越来越趋于专业化、精细化，导致呈现出“高健康需求”与“高服务技术”之间的错位格局，在现实中很多患者很难准确找到相契合的医疗服务技术，就会出现诸多病急乱投医的现象。通过建立家庭医生签约服务制度，借助家庭医生的综合服务能够帮助缺乏专业知识的患者提升合理选择医疗机构就医的行为能力，获得长期、协同的健康照顾。
在构建分级诊疗制度背景下，如何做好家庭医生签约服务呢？
应该按照十八届三中全会提出“统筹推进保障制度、服务、公共卫生、药品供应、监督体制的综合改革”的精神，加强医疗与医保、医药部门的协同性，深入推进家庭医生签约服务与医保支付方式联动改革，着重加强家庭医生签约服务制度的“一体两翼”式的机制创新：“一体”（本体）即通过完善组织管理机制，明确家庭医生、签约对象双方的权利与义务，围绕签约服务构建以家庭医生为核心的新型服务模式，赋予家庭医生在服务体系中的服务提供、平台资源、团队管理以及考核分配上的自力。
“两翼”其一是构建协同服务机制，对家庭医生开展签约服务提供社区卫生服务中心内部、二、三级医院及区域性医疗资源共享平台等全方位协同支持，以提升家庭医生服务能力。
“两翼”其二是构建合理的补偿激励机制，围绕契约服务建立医保按签约人头支付服务费的补偿机制，逐步形成与签约服务绩效相挂钩的家庭医生收入分配机制，使家庭医生有动力提供更多有价值服务，多劳多得，优绩优酬。
医疗医疗服务管理制度范文第2篇
【论文摘要】本文阐述了医保定点医院为适应医疗保险制度要求，从实践出发，探讨建立完整、有效的科室医疗保险管理组织和标准化管理指标，实现全程、实时的监控和考评、客观公正的评价与结果的正确利用，提高医疗保险管理水平，为参保人提供优质的医疗服务。
【论文关键词】医疗保险 医院管理 考评制度
随着医疗保险制度的建立和城镇居民基本医疗保险的铺开，我国医疗保险的覆盖面也随之扩大，逐渐改变了医方主导的局面，医疗服务“买方市场”逐步形成，新医改方案中也明确提出“全民医保”的目标，这些都将是定点医院面临的新的机遇和挑战。定点医院只有通过规范医疗保险管理，建立科室医疗保险管理考评制度，提供让参保患者满意的医疗技术和服务质量及良好的人文环境，才能提高参保患者的满意率，提高医疗保险服务管理工作效率，同时也才能让医保经办机构满意，最终达到医、保、患三方的满意。这才是医院医疗保险服务管理的最终产出，才能形成和谐的医、保、患关系。我院通过建立科室医疗保险管理考评制度，提高医疗保险管理水平，为参保人提供优质的医疗服务，医保住院人数大幅攀升，医疗质量得到有效保证，服务优质，费用合理，得到了参保人的欢迎与肯定。
1科室医疗保险管理组织
进行医疗保险的规范化管理，首先必须建立完整、有效的科室医疗保险管理组织。经过多年的实践，我院医保管理组织经历了从医务科专人负责到现在院长负责、医保科主导、临床参与的组织模式，为实施医疗保险服务的规范化管理，提高医保管理水平，提供了强有力的保证。
我院探索建立的院长负责、医保科主导、临床参与的组织模式是：医院院长重视医疗保险管理工作，亲自担任广东省医院协会医疗保险管理专业委员会主任委员，并由分管医疗的副院长主管医保工作，负责指导全院医疗保险管理工作；医院成立了医疗保险管理科，直接隶属医务处领导，配备了三名专职人员，负责全院医保工作的组织实施和管理工作；我院还在各临床科室成立了医保工作领导小组并设立了医保专管员。医保工作领导小组由科主任、区长和护士长组成，负责向科内医务人员和参保人宣传医保政策，指导科内医务人员正确贯彻落实各项医保政策，合理控制本科医保病人的定额费用及自费费用，正确运用医保政策与医保患者及家属进行有效的沟通，做好科内医保政策咨询释疑工作，并在医保科的指导下解决医保政策实施过程中存在的问题。医院还在各临床科室设立了一名兼职医保专管员，医保专管员在各科室医保领导小组的直接领导下开展工作，进一步加强临床科室医保工作的管理力度，促进医保服务管理规范化，医院每月给予医保专管员一定的补贴作为激励。医保科定期与不定期召开医保专管员工作会议，及时通报各科室在医保管理中存在的问题，并制定相应的整改措施。
现在院长负责、医保科主导、临床参与的组织模式是一个全员参与、分层次进行的、科学、有效、完整的医保管理网络体系。医疗保险管理越来越需要重视影响医疗质量的主体一医务人员，要医院临床一线的医务人员都参与到医保管理工作中来，承担医保管理的责任，纳入医保管理网络。医保科作为职能部门起着上传下达，制定政策及标准、组织实施与监督考评等重要作用。
2医保质量标准化管理指标
我院为确保医保政策的正确实施，不断探索医保服务管理的有效模式，结合医保管理工作的体会，参照医院医疗质量标准化管理，率先引入医保质量标准化管理的理念，将医保工作的全过程实行质量标准化管理。建立指标体系时重视在医保管理中的指导作用，与医院的医保管理目标和制度结合，为临床工作指出改进和提高的方向，保持其稳定性和持续性；制定指标体系注重科学依据；考评标准设置简单明了并尽可能量化，针对性强；考评工作考虑程序化，操作简便易行。
根据广州市社保局和广州市医保局的政策法规及医保协议的要求，制定《中山一院医疗保险质量管理标准》，医保质量管理标准包括医保政策宣传培训学习、执行医保协议及各项规章制度、信息系统管理、监督管理、文明服务和医保控费管理六项指标共46条细则，涵盖了医保服务管理的各个环节。并且根据市医保局定额，结合各专科的实际情况，确定各专科定额费用，定额费用控制情况作为科主任的考核指标之一。
3全程、实时的监控和考评
为确保医保政策的正确实施，规范医疗行为，我院加大了对日常医保工作的管理力度，不断探索医保管理的有效模式，制定了“规范操作、全程管理、实时监控”的医保管理制度，多渠道开展医保管理工作。
由医保科专人负责每月定期按照医保质量管理标准，对全院各相关科室以及医院内部各环节医保政策执行情况进行检查，并综合日常工作中通过各种渠道反馈的有关医保服务管理问题计算质控得分，纳入全院质控管理，与考核性补贴挂钩。对质控管理发现的问题，以书面形式反馈各相关科室和领导，限期整改，确保政策实施与落实。
建立科室定额控费管理制度。根据各科室上年次均住院费用及广州市医保局与我院签定的定额，定出各科室的定额，超定额部分费用不计人科室收入。医院为各临床科室安装了“医保费用实时管理”软件，实时提供在院医保病人的医疗费用情况，医保科的工作人员通过院内信息网，每天对全院在院医保病人的医疗费用、自费比例进行实时监控，每天查阅在院医保病人的费用明细，发现问题及时与科主任和主管医生沟通，并给予正确的指导。每月汇总全院医保病人费用、自费比例及超定额费用，对于自费比例高及发生不合理费用的科室，在全院医疗工作例会上通报并纳入医保质控管理。
4客观公正的评价
4．1及时反馈信息
每月、季、半年、全年将全院各科室总费用、定额费用、自费率、超定额费用及时反馈到科室负责人，使各科心中有数，可以更合理地控制费用；在现场检查时，将检查发现的问题直接反馈给相关科室和部门，并限期整改。
4．2分析结果，制定改进办法和措施
每月汇总全院、门诊、住院各专科病人费用、自费比例、平均费用、超定额情况，反馈到有关部门和领导，并制定具体操作措施，研究医院病种和项目成本，寻找自我控制或放大的着力点和重点，在保证医疗质量的前提下最大限度合理保障医院的利益。
4．3奖优惩劣
医疗医疗服务管理制度范文第3篇
1 急诊服务的JCI评审标准
JCI是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）下属的一个分支机构，其宗旨是通过提供全球范围的认证和咨询服务，来提高全世界医疗机构的服务质量，确保医疗安全；其理念是最大限度地实现医疗机构“以患者为中心”，为患者提供周到、优质的服务[2]。JCI有关医院急诊服务的评审标准明确要求：制定清晰明确、可操作的急诊患者服务制度和操作规程，并对相关员工进行急诊服务制度规程的培训，确保每一位员工规范采用相应制度与操作规程来指导急诊服务，以保障医院急诊服务的安全有效、降低相关风险[2]。
2 基于JCI标准的急诊服务实践
2.1 医院急诊科概况
急诊科归属于医院的危重医学科，急诊科主任直接向危重医学科主任汇报。急诊科设有四个医疗组，每个医疗组由1名主诊医师（Attending，获得副主任医师职称1年以上，并通过医院内的资质考核认可）[3]、1～2名高年资住院医师和3～4名低年资住院医师组成。主诊医师对所诊治的患者负全责，并直接向急诊科主任汇报。医院急诊科根据不同功能设置，分抢救室、诊疗室、清创室和急诊监护室（EICU）4个区域，其中抢救床15张、诊疗床12张、清创室1间、急诊监护床10张。
2.2 急诊服务管理体系的构建
医院参照有关急诊服务的JCI标准，成立“急诊服务管理委员会”，全权负责医院的急诊服务管理。委员会由医务科科长任主席，成员包括医疗副院长、护理副院长、危重医学科/急诊科/麻醉科/内外科/呼吸治疗科主任、急诊室/重症监护室护士长。委员会从医院整体角度出发，根据整合的信息，通过分析判断，为医院的急诊服务做出计划和决策。其具体职责为：制定急诊服务的制度和工作规程，建立急诊急救器材、药品配备的标准，审核急诊科医务人员的资质，监督相关制度、规程落实情况，全面监测急诊服务质量，协调急诊服务相关的一切事宜[4—5]。
2.3 急诊服务管理制度规程的建立
医院急诊服务管理委员会根据JCI的有关标准，结合医院的具体情况，讨论、制定详尽的急诊服务制度与规程，以规范医院的急诊服务，确保不同的医务人员为急诊患者提供同质的医疗服务。医院急诊服务管理制度、规程包括以下内容。
2.3.1 急诊服务范畴 包括各种创伤和非创伤急诊；但未满14周岁的儿童、烧伤患者、急性传染病患者，在病情允许情况下，须向专科医院转诊（医院未设小儿、烧伤及传染病科）。
2.3.2 急诊服务原则 无论患者是否具有付费能力，急诊科无条件为所有需急诊处置的患者提供标准的急诊服务，包括初步检查和急救治疗；急诊初步检查处理后，若患者有专科方面的问题，急诊科医生联系相应专科的高年资值班医生会诊；被急诊科呼叫的任何工作人员，必须及时回应；如果被请求急会诊，会诊医师必须在10 min内到达；开设院内紧急求救专线电话“3999”，接到该电话的任何员工，务必在5 min内到达急诊科直接参与急救工作。
2.3.3 急诊医师职责和操作规范 急诊医生工作职责对急诊各级医师的权限、责任做出了明确的规定，并详细制定了急诊医生实施诊断/治疗性操作的范围。
2.3.4 急诊会诊制度 规定急诊科在每周7 d、每天24 h全方位地得到全院各临床科室，以及医院医疗/行政/护理总值班人员的支持。
2.3.5 急诊诊疗室管理原则 需住院进一步诊治的急诊患者，在诊疗室滞留时间不得超过2 h；无需住院但需进一步观察的患者，在诊疗室滞留时间不得超过24 h，超过24 h的患者，必须请相关专科医师会诊后转诊治疗。
2.3.6 急诊科医务人员任职资格 急诊科医师/护士除外有效的中华人民共和国医师/护士执业证书，还应参加医院组织的急诊专科医生/护士培训并通过考核，同时具备有效的心肺复苏（CPR）证书和进一步生命支持（ACLS）证书。
2.4 急救器材药品的统一配备
急诊室的每一个区域，都配备有统一型号、统一配置的抢救车。抢救车车顶统一放置除颤仪、右侧边统一悬挂呼吸皮囊，抢救车内物品、药品根据急诊管理委员会制定的统一标准配置，包括各类型号注射器、抢救药物、输液用物、敷料、呼吸道用物、器械类物品及负压吸引装置等，放在车内指定的位置，并在每层抽屉外贴上明显的标签[4]。
2.5 急诊员工的培训考核
急诊科医务人员的专业培训由医院急诊管理委员会协调指导、医院技能培训中心主任、急诊科主任/护士长共同负责，对员工进行CPR、ACLS、急诊专科理论/操作技能、急诊服务相关制度/规程、以及突发事件应对的培训考核，获得CPR和ACLS证书，以确保每一位提供急诊服务的医务人员具有必须的急诊医疗素养及应对突发事件的能力，并能自觉遵循医院的急诊服务制度，以适应医院急诊不分科、给急诊患者提供全方位的和持续可获得的医治需求[6]。急诊科员工每2年一次必须参加医院定期举办的CPR和ACLS培训并通过考核、以重新获得有效的CPR和ACLS证书。技能培训中心还根据美国心脏协会的指南，及时调整更新CPR和ACLS培训方案和课程内容，以适应不断发展的临床需求[4]。
2.6 急诊服务的质量考核监测
把急诊服务的安全管理纳入到医院质量考核体系中，对于引导医务人员提高安全意识、确保急诊服务的安全有效，将具有积极的意义。医院急诊服务管理委员会委托医院质量办公室，对医院的急诊服务进行全程监控考核，以评价检测各项制度规程在临床的实际执行情况及员工的急救能力。如被紧急呼叫员工的到达时间、患者在急诊室的滞留时间、临床模拟抢救抽查、急救器械物品的完好率、急诊病历书写合格率、急诊患者候诊时间、抢救成功率等。及时改正检查中发现的问题，并持续关注改进效果，以求不断完善。同时将考核结果跟员工的年度考评相关联。
2.7 急诊服务的JCI认证过程
JCI认证，是一个全员参与、多部门合作的持续质量改进过程。急诊服务的JCI认证是在医院整个JCI认证体系下、由医院急诊服务管理委员会领导、医院急诊科和质量管理办公室共同协作完成的。在建立JCI标准下的各项制度/流程基础上，确保每一位员工理解并严格参照执行。同时根据JCI检查流程和追踪方法，定期组织模拟检查、实地查访制度/流程落实情况，并对检查结果提出整改意见、追踪其改进结果，保证制度/流程在科室所有员工的一致实施并保持稳定，促进科室员工的积极参与[7]。
3 结果
3.1 规范了医院的急诊服务
急诊服务的规范管理，是确保现代医疗活动安全有效的重要保障。邵逸夫医院急诊服务管理委员会，严格按照JCI标准，制定统一的急诊服务管理制度、规程。清晰可操作的流程，使得员工在提供急诊服务时，有章可循、有据可依，因而为患者提供同质安全的急诊服务。同时急诊室每一个诊疗区域急救器材、药品的统一配备放置，为急诊医务人员的使用提供了方便，确保了医院急诊服务的规范有序开展。
3.2 提高了急诊服务的医疗质量
严格的急诊医务人员任职资格，标准规范的急诊员工培训计划，不定期的院内急救模拟训练，以及每2年一次的CPR和ACLS的复习考核制度，使得急诊医生具有独特的知识结构和能力，即“大急诊”能力，而不是单纯内/外科医生的知识和能力[6]。专业训练有素的急诊服务队伍和制度上保障全院各临床科室、行政后勤部门的全方位强有力支持，确保了医院急诊“时效”、“救命”、“质量”原则的有序进行[8]，提高了医院急诊服务医疗质量。2010年急诊患者平均候诊时间在10 min以内，患者/家属满意度为98.5%，医疗护理质量达标率100%，急诊抢救器械物品完好率100%，抢救成功率97.8%。
3.3 确保了绿色抢救通道的畅通无阻
急诊服务制度明确规定了患者在急诊科转诊的时间限制，确保患者在急诊室滞留不超过24 h，因而能随时为需要救治的患者提供足够的医疗空间和急救人力资源；同时制度明确规定，即使患者不具备付费能力，急诊科仍然无条件为其提供标准的急诊服务，急诊科医务人员在收治无付费能力急诊患者时，无需请示即可直接进入医疗流程，为其提供规范的急诊救治，因而确保每一位来院的急诊患者能得到迅速及时有效的医疗救治服务，真正做到了绿色抢救通道的畅通无阻。
4 讨论
急诊医学是一个多学科的边缘学科，仅凭某一专业知识不能解决急诊患者的问题[9]，因而对急诊医务人员的专业素养及流程规范提出了更高的要求。邵逸夫医院在JCI标准下的急诊服务实践，严格急诊医务人员的准入制度及高标准的规范培训，清晰明了的统一流程，规范一致的急救器械物品的配备，实现了医院急诊医学以患者为中心、关注患者的生命，运用最先进的设施和方法，以最快的速度、最有效的手段，尽最大可能挽救急危症患者的生命和最大限度地减轻患者的伤残[1]。急诊医务人员严格按照统一标准，为急诊患者提供高标准的医疗服务，避免了因医务人员个人工作习惯或能力的不同，造成救护质量差异，从而大大降低了医疗事故和差错的发生率，保障了急诊医疗安全[10]。同时明确的转诊制度和流畅的工作流程，保证了急诊服务有条不紊的开展，缩短了急诊患者候诊时间，因而避免了因为过度拥挤而导致的医疗服务质量下降、患者满意度降低的现象[11]。
参考文献
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（收稿日期：2012—06—03）
DOI：10.3760/cma.j.issn.1671—0282.2012.09.039
基金项目：浙江省科技厅重点科技创新团队项目（2012R10046—14）
作者单位：310016 杭州，浙江大学医学院附属邵逸夫医院护理部
医疗医疗服务管理制度范文第4篇
第二条 本市行政区域内基本医疗保险定点医疗机构管理适用本办法。
本办法所称基本医疗保险定点医疗机构（以下简称定点医疗机构），是指经市劳动和社会保障局认定，取得定点资格，由市和区、县医疗保险事务经办机构确定，并签订协议，为参加基本医疗保险的职工和退休人员（以下简称参保人员）提供医疗服务的医疗机构。
第三条 市劳动和社会保障局负责全市定点医疗机构基本医疗保险工作的管理和监督检查工作。区、县劳动和社会保障局负责本辖区内定点医疗机构基本医疗保险工作的具体管理和监督检查工作。
市和区、县医疗保险事务经办机构在取得定点资格的医疗机构范围内，根据参保人员的选择意向统筹确定定点医疗机构，与定点医疗机构签定医疗服务协议；审核、结算参保人员在定点医疗机构发生的医疗费用。区、县社会保险基金管理机构按照规定负责支付参保人员的医疗费用。
第四条 确定定点医疗机构，应方便参保人员就医并便于管理；兼顾专科与综合、中医与西医，注重发挥社区卫生服务机构的作用；促进医疗卫生资源的优化配置，提高医疗卫生资源的利用效率；提高医疗服务质量，合理控制医疗服务成本。
第五条 本市行政区域内经市和区、县卫生行政部门批准并取得《医疗机构执业许可证》的非营利性医疗机构，以及经总后卫生部批准有资格对社会开放的解放军、武装警察部队所属医疗机构，可以申请定点医疗机构资格。
经卫生行政部门批准，为内部职工服务的医疗机构，可以申请定点医疗机构资格；取得定点资格的，可以作为定点医疗机构供本单位参保人员选择。
第六条 定点医疗机构应符合以下条件和要求：
（一）符合本市区域医疗机构设置规划。
（二）符合医疗机构评审标准。
（三）遵守国家及本市有关医疗服务管理的法律、法规、标准和规定；有药品、医用设备、医用材料、医疗统计、病案、财务管理等医疗服务管理制度；有符合本市医疗质量管理标准的常见病诊疗常规。
（四）严格执行国家及本市物价部门制定的医疗服务和药品的价格政策、收费标准，经物价部门检查合格。解放军、武装警察部队所属医疗机构还应取得《中国事业单位有偿服务许可证》和《中国事业单位有偿收费许可证》。
（五）严格执行基本医疗保险的有关政策规定，建立了与基本医疗保险相适应的内部管理制度；有根据业务量配备的专（兼）职管理人员，医院（含社区卫生服务中心）应成立由主管院长（主任）负责的医疗保险内部管理部门；有满足医疗保险需要的计算机等办公设备。
第七条 愿意承担基本医疗保险服务的医疗机构，向所在区、县劳动和社会保障局提出书面申请，填写《北京市基本医疗保险定点医疗机构申请书》并提交以下材料：
（一）《医疗机构执业许可证》副本及复印件。解放军、武装警察部队所属医疗机构提供《中国事业单位有偿服务许可证》和《中国事业单位有偿收费许可证》。
（二）医疗机构评审合格证书及复印件。
（三）经药品监督管理部门检查合格的证明材料。
（四）市物价管理部门单独批准的医疗机构收费价格证明材料（列入市物价局、市卫生局现行的《北京市统一医疗服务收费标准》的除外）。
（五）本单位基本医疗保险管理制度、内部管理制度目录和常见病诊疗常规目录。
（六）上年度业务收支和门诊、住院诊疗服务量（包括门诊诊疗人次、平均每一诊疗人次医疗费、住院人数、出院者平均住院日，平均每一出院者住院医疗费、出院者平均每天住院医疗费等）、单病种等有关资料，以及可承担基本医疗保险服务的能力。
（七）单价收费在200元以上的大型医疗仪器设备清单。
（八）国家和本市规定的其他有关材料。
医疗机构注册地以外的分支机构应单独提出申请。
第八条 区、县劳动和社会保障局收到医疗机构的申请后，对材料齐全的，在30个工作日内进行审核，并书面征求区、县卫生、财政部门的意见，报市劳动和社会保障局。
第九条 市劳动和社会保障局收到区、县劳动和社会保障局报送的审核意见和医疗机构申请材料后，30个工作日内进行审查，同时书面征求市卫生、财政部门的意见，并作出决定。如有特殊情况，可顺延30个工作日。
第十条 市劳动和社会保障局对经审查符合条件的，核发《北京市基本医疗保险定点医疗机构资格证书》（以下简称《资格证书》），并向社会公布，供参保人员选择。
《资格证书》实行年检制度，有效期为三年，期满后重新办理资格认定手续。
对已确定为定点医疗机构后转为社区卫生服务机构的，其原定点资格继续有效。
第十一条 定点医疗机构合并，以及名称、地址、所有制性质、法定代表人、医疗服务能力、医院等级等发生变化，或转变为营利性医疗机构的，应当自卫生行政部门批准之日起十五日内，持卫生行政部门批准的《医疗机构变更书》到所在区、县劳动和社会保障局申请办理变更手续。
第十二条 市和区、县医疗保险事务经办机构在取得定点资格的医疗机构范围内，根据参保人员的意愿统筹确定定点医疗机构，并与定点医疗机构签订医疗服务协议。
第十三条 市和区、县医疗保险事务经办机构与定点医疗机构签订的医疗服务协议包括服务人群、服务范围、服务内容、服务质量、医疗费用结算办法、医疗费用支付标准以及医疗费用审核与控制等内容。协议有效期为一年。任何一方违反协议，另一方均有权解除协议，但须提前3个月通知对方和参保人员，并报市和区、县劳动和社会保障局备案。
第十四条 定点医疗机构要积极做好基本医疗保险的宣传工作，配合基本医疗保险管理部门共同做好各项管理工作。
第十五条 定点医疗机构要执行基本医疗保险各项规定，使用基本医疗保险专用处方、出院结算单和票据；执行基本医疗保险的医疗费用结算办法，对参保人员的医疗费用单独建账，及时、准确提供参保人员医疗费用的有关资料和统计报表；参加基本医疗保险《北京市基本医疗保险药品目录》监测网；严格执行本市医疗服务收费标准。
第十六条 市和区、县医疗保险事务经办机构应按照基本医疗保险的有关规定和与定点医疗机构签订的协议，按时足额与定点医疗机构结算医疗费用。
第十七条 市和区、县劳动和社会保障局与卫生、物价、财政等有关部门要加强对定点医疗机构医疗保险服务和管理情况的监督检查，对违反规定的，责令其限期改正，或由卫生行政部门给予通报批评。对违反基本医疗保险规定的，由市和区、县劳动和社会保障局根据《北京市基本医疗保险规定》进行处罚；情节严重的，取消其定点医疗机构资格。
医疗医疗服务管理制度范文第5篇
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
