供应链管理的基本特征
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供应链管理的基本特征范文第1篇
关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范
供应链管理与供应链文化概念界定
供应链的概念，最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此，可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析，可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义。后来，供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链相互交织。
目前，供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可以定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
供应链文化与供应链文化风险
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中，“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代，给文化一词下明确定义的，首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在，文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化，是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的，以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨，以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险，是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险，比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险，例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险，比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险，例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
供应链文化风险的基本特征
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说，供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险， 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。
供应链文化风险防范对策
(一)重视文化认同
文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点;善于文化移情，理解他文化。
“移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:
注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。
创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。
保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述，根据不同的文化现状及其可能包含的风险，链上企业可以制定不同的管理策略，如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时，各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念，运用其所产生的影响力和号召力，加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上，相互协调，减少文化摩擦，使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到，进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进其沟通与理解，应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通与冲突处理能力的培训，对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献
1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008(3)
供应链管理的基本特征范文第2篇
【关键词】钢铁企业；供应链；物流管理
1.钢铁企业供应链管理的特征及目标
供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。
钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。
2.钢铁企业供应链管理的优势
供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。
3.钢铁物流供应链管理发展战略
3.1做好供应链基础设施建设
3.1.1建立现代化钢铁物流中心
钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。
3.1.2充分利用高科技物流技术
钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。
3.1.3组建专业化的物流管理部门
当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。
3.2建立科学合理的供应链整体战略
根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：
首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。
其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。
最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。
3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期
从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。
3.3.1提高供应链运作管理效率
钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。
3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平
通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。
3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性
依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。
3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力
实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。
4.结束语
当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。
【参考文献】
[1]史建锋.探讨供应链管理下的钢铁物流[J].企业导报，2013（08）.
供应链管理的基本特征范文第3篇
关键词：环境 可持续发展 绿色供应链管理
环境问题已成为当今商业运作中不容忽视的问题。随着国际上原材料价格的不断飞涨，许多矿产几近枯竭，国家环境法规制度的加强，尤其是我国加入WTO后，传统关税的降低、甚至取消，国际“绿色贸易壁垒”正威胁着我国产品的出口……，面对各种来自外部的环境管理压力，几乎没有一个企业在经营活动中可以不考虑对环境的影响。与此同时，越来越多的企业把供应链管理列为企业的一种战略管理模式，通过供应链企业的集成化来降低成本，提高客户服务水平。这两方面的发展趋势并不是孤立的，将两者结合在一起，就很方便地形成一种新的企业管理模式――把环境融入到整个供应链中的绿色供应链管理模式。
绿色供应链管理的形成原因
随着工业化进程的深入，环境污染的加重，人们解决环境问题的力度也在不断加大，但是问题并没有得到根本的解决，而是表现出了新的趋势。
污染控制的局限性
第一个趋势是污染物控制方法的局限性，如焚烧、垃圾填埋以及空气和水的处理，因为空气、水和土壤的排放是互相分开的，许多污染控制只是把污染进行了转移。
产品制造外包
第二个趋势是一些大的制造商把产品制造的主要工作外包给供应企业，外包会把一些环境问题转移到供应企业。
全球影响和可持续发展
第三种趋势是人们日益关注环境问题的全球影响。科学实验进一步证明：地方问题可能会带来全球影响。如保护臭氧层、减少酸雨，解决这样的环境问题需要多方面的合作。
这三种趋势促进了企业在环境问题方面与供应企业之间的合作。环境管理也由最初的供应企业之间签订合同，扩展到要求供应企业积极追寻可持续发展的目标。
绿色供应链管理的概念及内涵
绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响最小，资源效率最高。
绿色供应链管理，就是在供应链管理中考虑和强化环境因素，具体说就是通过与上、下游企业的合作以及企业内各部门的沟通，从产品的设计、材料的选择、产品制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展。
绿色供应链管理考虑了供应链中各个环节的环境问题，注重对环境的保护，促进经济与环境的协调发展，并从环境的角度对物流体系进行改进，形成了一个环境共生型的物流管理系统。这种供应链管理系统建立在维护环境和促进可持续发展的基础上，改变原来经济、消费与物流的单向作用关系，在抑制物流对环境造成危害的同时，形成了一种能促进经济和消费生活健康发展的供应链系统。
绿色供应链管理的基本特征是：它不受节点所处区域的限制，强调信息的沟通和实施上的合作，具有较强的可操作性。它通过对供应商的利益驱动，引导其改善环境，具有较强的激励作用。当单个企业变动或产品转型引起供应链调整时，供应链中相应节点很容易找到新的合作伙伴，组成新的供应链，具有较强的灵活性。
绿色供应链管理强调了全局和长远的利益，突出了全方位对环境的关注，体现了企业的绿色形象，是一种新的管理趋势。
ISO14000环境管理认证与绿色供应链管理
ISO14000是国际标准化组织（ISO）制定的有关“环境管理”的系列国际标准，这套标准的颁布对企业的环境保护，对国际经济贸易都将产生深远影响。而将环境管理纳为重要战略的绿色供应链必然要将ISO14000环境管理认证作为深化环境管理的工具。
ISO14000系列标准目前立项的有24项标准，内容包括7个部分：环境管理体系、环境审核、环境标志、环境行为评价、生命周期评估、术语和定义、产品标准中的环境指标。其中环境管理体系及环境标志分别与组织及产品的环保品质有关，是需要取得认证的两大部份，其它则属于辅技术工具。
绿色供应链上的企业不仅可以将ISO14000环境管理认证体系作为自身环境管理的工具，还可以协助供应链上的其他企业或整个供应链成员完成系统的环境管理。
绿色供应链管理的研究、实施现状
最早提出绿色供应链管理是在20世纪70年代，当时只是作为物流管理研究的一个方面。大规模、有意识地研究绿色物流是在20世纪90年代初。1999年以来，绿色供应链管理在美国、英国等一些发达国家出现了不少理论研究和实践先驱。
美国-亚洲环境伙伴组织US-AEP成立于1992年，该组织的目的是改善生活质量和促进亚洲的可持续发展。US-AEP鼓励使用绿色供应链管理，因为这种管理可以在不同环境法规要求的国家实现统一的环境绩效。US-AEP与美国及亚洲致力于供应企业高层培训计划的跨国公司紧密合作，把一些技术和培训项目推广到亚洲工业界，鼓励通过工作研讨会、专业人员互换和技术培训等促进绿色采购。类似的组织还有BSR（是一个非赢利组织的成员，由1200个环境管理和承担社会责任等方面的领先企业组成）等，他们都在推行全球绿色供应链管理方面发挥着积极作用。
绿色供应链管理对我国企业的意义
实施绿色供应链管理是人类社会可持续发展的必然需求，具有重大社会效益，是解决我国的环境与发展问题的有效手段。我国企业实行绿色供应链管理可以获得如下利益：
有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，扩大出口，增强我国产品的国际竞争力。
可以全面改善或美化企业员工的工作环境，有助于提高员工的主观能动性和工作效率，更好地把握未来机遇。
绿色供应链管理采用全新的生态设计，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。
降低了最终产品的生命周期成本，最终消费者只需付出更低廉的价格就能得到更安全更环保的产品。
有利于推动一类新兴产业的形成，如工具和软件行业。同时，也有利于促进消费者树立正确的消费观和社会价值观。
绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法。为了最终实现绿色供应链管理，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。另外，加强企业信息化建设，对企业实施绿色供应链管理也是当务之急。需要着重指出的是，不同的行业、不同的企业，所实施的绿色供应链管理是各不相同的，必须针对企业实际情况，采取不同的方法，以实现降低成本、提高环保效益和企业声誉，最终增加利润并达到可持续发展。
有效的环境管理对企业而言是一种提高核心竞争力的有力武器。绿色供应链管理正是这样一种可实现经济和环境双赢的管理模式，这种“双赢”将扩展到所有供应链企业，对提高我国企业在世界经济中的竞争力，具有重要的现实意义。
参考资料：
1.张余华.可持续发展的新理念.科技与管理，2002.4
2.蒋洪伟等.绿色供应链管理.中国人口・资源与环境，2000.4
供应链管理的基本特征范文第4篇
关键词：物流管理 建筑施工企业 信息技术
中图分类号：F274 文献标识码：A
在当前情况下，我国的建筑施工企业在面对广阔的国内、国际市场的同时，其参与市场竞争的激烈程度也有增无减，这种机遇与挑战并存的态势让建筑施工企业感受到了前所未有的压力[1]。若想在市场竞争中获得长期的健康的发展，企业除了需要对自身的资源和能力进行重新的配置和优化外，还应该对外部环境进行仔细的分析，以此来获得发展的机会和更多的价值回报。从上个世纪中叶开始，“物流管理是企业的黑暗大陆”这一命题就已经逐渐的被越来越多的企业所认知，如何从物流系统中寻求更多的发展空间，如何通过对物流系统的优化实现更多的收益成为企业普遍关注的问题。对建筑施工企业来说，物流管理是其中的重要的环节之一，这一工作以系统论思想为指导，对企业的原材料进行运输、仓储、搬运、配送，实现对资源的有效配置，以此来降低成本、提高企业的效益[2]。但是，长期以来，我国的部分建筑施工企业在物流管理方面表现松散、效率低下，对资源的浪费严重，因此有必要对其物流管理模式和供应链系统进行再造，实现就近采购、集中管理和统一供应，在明确的物流管理思想的指导下，对企业的生产运营进行全方位的改革，唯有如此，才能最大限度的提升建筑施工企业的绩效。本文以此为视角，首先对我国的建筑企业的管理特点和物流管理特点进行了分析，然后讨论了建筑施工企业物流管理和供应链的构成及其发展现状，最后从物流供应链再造的视角给出了建筑施工企业运行绩效提升的策略。
1、我国建筑施工物流管理的特征分析
建筑施工企业的企业管理和物流管理都是极为特殊的。淡出的从物流供应链管理的角度进行分析可知，无论是建筑材料的传统采购，还是与原材料有关的搬运、存储和包装，施工企业与共影响之间的合作关系并不稳定，多为临时性的或者短期性的合作，长期性的战略合作伙伴关系并不多见，建筑施工企业与供应商之间的竞争往往多于合作[3]。因此，对建筑施工企业而言，往往会在供应商的选择问题上消耗大量的精力，无论是人力资源还是物力资源都有可能形成极大的浪费。这样做的另一个严重的后果是，供需双方都在追求着各自的利益，存在于两者之间的信息流和物流会被扭曲甚至失真，这对于形成产、供、销一条龙的供应链是极为不利的，同时，还会增加交易成本，使企业的经营风险有增无减。
2、我国建筑施工企业供应链的构成和发展现状
2.1建筑企业供应链的构成
对我国的建筑施工企业来说，其供应链除了具备制造业的基本特征之外，还具有自身的特点：供应链的运作更加灵活、与供应商和客户之间的关系相对固定[4]，但是，与此同时，供应链的永久存续性和供应链上下游主体的临时性也对建筑施工企业的发展产生着重要的影响。具体表现在以下方面：对建筑工程的全部物料、施工设备人员等都进行集中供应，基本的物料、设备和人员需求的种类都在保持着一致性，不同的施工项目对物流、设备和人员有着不同的要求，与此同时，对于任意一个新的施工项目，都会根据需要组合成为一个功能齐全的临时供应链。
2.2建筑施工企业物流供应链管理的现状
（1）由于行业的特性使然，建筑施工企业的物流管理信息化程度相对较低，甚至停留在原始的机械式的水平[5]。比如，部分建筑施工企业到目前为止还在使用最原始的信息传递与控制方法，无论是仓库管理还是配送业务，都未能实现计算机网络化，致使企业的材料库存信息难以得到及时的反馈，系统时效性较差，库存的调控能力也处于较低的水平。
（2）在目前情况下，虽然部分建筑施工单位对原来的物流管理体制进行了全方位的改革，但是效果并不显著，体制上的关系并没有真正的理顺，在实施的过程中还存在缺乏科学性和前瞻性的问题。其根本原因是对物流的管理原则和适用原则理解的较为模糊，并未从供应链管理的角度去对企业的资源进行整合和优化。因此，建筑施工企业的物流管理部门还只是部分的承担着物资管理的职责，自身优势的并没有被发掘和利用起来。
（3）在现在的部分建筑施工企业中，它们与供应商之间的关联和分工显得并不清晰明确，在一定程度上，施工企业代替了供应商的职能[6]。同时，由于供应商的工作职能并没有实现完全的转变，比如在自身仓储能力显得不足的情况下，建筑施工企业为了保证施工建设的进度要求，在不得已的情况下，会建立起自己的物流管理系统，增加材料库存。可是这样一来，物料的周转速度明显放慢，对资金占用也更加严重。
3、我国建筑施工企业物流供应链的再造
3.1加强建筑业企业的物流信息化管理
信息技术（尤其是网络信息技术）已经给建筑施工企业的物流供应链管理带来了许多新的便利，使许多该类型的企业走上了自动化的管理层面。在信息化物流的基础上，建筑施工企业能够借助计算机软件设计和硬件应用的支持，对大量的物流信息进行收集、汇总、传递，并在这一过程中，对信息资源进行充分的利用。可见，加强信息化进程，对建筑施工企业的内部管理是十分有效的，还能够在一定程度上提高企业内部物品的流通管理水准，提高企业适应市场的能力。
3.2建立CPFR信息管理平台
如果建筑施工企业的产品需求订货量的波动程度超过产品的实际市场销售量的变化幅度，那么将在很大程度上致使企业生产能力过剩或者产品库存大量积压。因此，有必要建立CPFR信息管理平台[7]，强调企业间的合作，强调对市场需求的快速反应。可以说，ERP是面向供应链管理的管理信息集成系统。利用计算机网络技术全面规划管理供应链中的商流、物流、信息流、资金流。因此，将CPFR物流管理模块嵌入ERP系统，还能极大的提高建筑施工企业的物流管理水平。
3.3实施精准物流管理
精准化物流管理是对企业物流管理效率提出的一个新的要求，这种物流管理模式的基本目标是通过对供应商的管理，使传统的竞争与短期合作的关系得到改善，以长期的有效合作取而代之[8]；同时，要规范物资采购机制，在更大的范围内使用计算机和网络信息技术，最大限度的实现物资采购电子商务化和批量化，缩短采购周期，降低采购成本，简化采购程序。这样一来，由于物流信息的及时、准确获得和传递，使得企业物流处于一个能够被有效控制的状态。
3.4优化自我结构，提升自我竞争力
为了在市场竞争中保持不变的竞争优势，在把建筑施工企业的资源集中在企业的核心业务上的同时，部分不具备竞争优势的产业或劳务也可以通过分包的方式或者外包的方式分化出去。在我国，建筑施工业企业应合理利用物流仓储配送中心，利用配送中心提供综合化服务。还可以通过物流信息的共享以及联盟企业的资源或优势，为企业集中于核心业务释放资源、分散降低经营风险，提高企业的核心竞争力。
4、结束语
作为国民经济发展的支柱产业之一的建筑施工企业，在近年来的发展中，已经取得了一定的进步。但是，由于建筑行业本身的特点，企业在迅速扩大规模的同时，成本会不断的上升，企业的效益会下滑。为此有必要对建筑施工企业的物流管理和供应链管理进行优化和再造，改变施工企业物流管理现状，单位节约成本，提升企业的经济效益。
参考文献
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供应链管理的基本特征范文第5篇
一、管理会计在跨组织关系管理中的作用
跨组织合作独特的组织特征决定了跨组织关系的治理既不能完全依靠市场价格机制，也不能通过传统的科层体系解决问题，必须寻求新的治理机制。无论是契约型双边治理模式，还是动态多元合约治理模式，跨组织关系的基本特征都是组织间具有信任关系。跨组织关系的治理是基于信任的关系治理，这种治理结构与市场和科层治理都不相同。因此，跨组织关系的管理和控制对管理会计信息的需求也与传统的市场和科层治理不尽相同，会计信息需要用以满足组织间信任建立、组织间学习、组织间的信息沟通和信息共享等需求。而传统管理会计信息系统没有给管理者提供足够的信息，用于决策是否与其他企业形成跨组织合作关系，以及如何管理、控制和评价这种合作关系。也就是说，新会计信息系统必须在传统信息系统基础上进行改进，才能满足跨组织关系治理的信息需求。Cooper和Slagmulder(2004)认为，以往管理会计在进行成本管理时往往只关注可量化的成本因素，但随着产品设计复杂程度的上升和跨组织合作的深入，跨组织成本管理所需掌握的信息不应只是传统会计项目，如成本、利润率、预算等，而应该是更加广泛的信息，如客户要求、产品技术特点、反应敏捷度等，这种信息需求的改变对会计信息系统提出了新的要求。Anderson和Sedatole(2003)认为，要进行跨组织关系控制，除将传统的内控机制应用于跨组织关系外，信任机制在跨组织控制中的应用值得特别关注。而控制机制与会计信息之间的相互作用、会计信息共享程度的上升会带来信任程度的上升，而信任程度的上升同时也会使信息共享的需求和程度上升。至于管理会计在跨组织关系中发挥的作用，以往研究有不同的归纳，Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计在以下三个领域中发挥作用：跨组织控制机制(信任机制和风险管理)、跨组织的绩效评价、动态跨组织关系的管理。而Berry和Ahmed(1997)则认为管理会计在供应链管理中发挥的作用主要包括价值链分析、成本管理和绩效评价。Baiman和Rajan(2002)认为，与跨组织关系有关的管理会计研究主要讨论了两个问题：一是任务在关系主体之间的分配问题；二是选择某种机制来管理关系主体之间的关系。
与跨组织关系治理相关的管理会计文献大多是采用实地研究或问卷研究的方法、对企业管理会计实践进行归纳总结所得到的经验性研究成果。鉴于这种特征，相关文献之间很难找到严格的逻辑演绎关系。因此，本文只能按照时间顺序从相关文献中归纳出管理会计在跨组织关系治理中发挥的三个作用，即跨组织关系的形成、跨组织关系的事中管理、跨组织关系的事后管理，。这种划分并不是一种严格划分，许多管理会计工具可能同时在两个或两个以上的阶段发挥作用，如价值链分析通过对价值链上相互关联的活动进行价值分析，决定了跨组织关系的形成基础，同时也通过组织间的价值协调机制，对跨组织关系形成后的交易效率和成本收益分配产生影响。
二、管理会计与跨组织关系的形成
(一)外包决策 外包决策是跨组织管理形成中的一个重要问题，也是管理会计在跨组织问题中的一个重要应用。传统管理会计中，外包决策的出发点是比较企业自制成本和外购价格，根据比较结果作出外购或者自制的决策。但有研究认为，传统的外包决策只是进行自制成本与外购成本的简单比较，而忽略了外购决策中与有限理性、机会主义行为和信息不对称有关的交易成本。基于该考虑，企业的外包决策不仅要考虑是否选择外部组织进行交易，还要根据交易特征选择与外部组织关系的治理机制，这个过程实质上是跨组织关系的形成过程。因此，从跨组织关系形成的角度出发，企业在进行外包决策时，需要考虑外包决策的战略意义。在现代经济中，企业与其供应商之间的关系已经超越了一般意义的外包决策，而更加强调供应链联盟的战略意义。企业在进行外包决策时所考虑的成本和成本动因不应局限于企业本身，而应从整个价值链考虑，这种意义下进行的外包决策是一种战略性合作外包决策。
(二)跨组织的价值链分析 价值链分析是现代管理会计的主要分析方法，Shank(1989)将价值定义为一系列有联系的创造价值的活动，包括从基础原材料供应到将产品提供给最终消费者的一系列活动。价值链包括了各种不同的关系：各种价值活动之间的关系、企业各部门之间的关系、企业与供应商及客户的关系等。最后一种关系被称为供应链上的垂直关系，其关心企业的内在价值链如何与外部供应商及客户的内在价值链相联系。这种联系存在的前提是不同交易主体的活动之间存在相互关联性，即一方活动及其活动的绩效对另一方活动的绩效会产生影响。这种相互关联性需要通过一种协调机制来管理才能实现有效产出，活动间的相互关联性越高，就越需要协调机制的作用。因此，价值链分析在企业间关系中的应用实际上就是一种实现价值链上具有相互关联性的活动之间的协调和最优化的机制，这种价值链分析和协调机制超越了单个组织界限，形成跨组织的价值链分析和协调机制。然而，传统会计系统是服务于企业内部的增值活动，而没有考虑协调整个价值链上各个相关企业的活动所可能带来的好处，因而无法给跨组织的价值链分析提供足够的有用信息。Dekker(2003)的研究认为，跨组织的价值链分析可以是由购买者和供应商共同实施的联合价值链分析，这需要双方共享成本和绩效信息，通过对供应链上相互关联的活动进行分析和跨组织的协调，可以明显改进供应链绩效。同时，为改善供应链绩效所进行的专用性投资，也需要企业间通过协商完成。这种跨组织的协商机制对于成本和利益的分配，以及专用性投资问题非常重要。
(三)跨组织关系主体的选择 如果外包决策是一种战略性决策，那么企业在选择关系主体如选择供应商时，仅考虑价格因素
显然不能满足决策需要。Ittner et a1.(1999)所提到的供应商非价格选择标准和资格筛选机制，实际上就是交易主体通过事前对交易对象的选择来降低交易过程中可能发生非效率问题的概率。Carr和Ittner(1992)、Ellram和Siferd(1998)等认为在选择供应商时只考虑价格因素是不全面的，价格信息只能代表局部价值因素，而诸如质量、按时交货、持续供应等信息也应该是选择供应商的重要因素。对于供应商的资格筛选机制，Heide和John(1990)、Stump和Heide(1996)等认为，供应商的资质可以提供一种甄别供应商动机和能力的机制。
三、管理会计与跨组织关系的事中管理
出于战略管理的考虑，交易主体之间形成了某种跨组织关系。这种跨组织关系一旦形成，交易主体就必须对这种关系进行管理。笔者以这种管理以交易产出的实现为标志，分为事中管理和事后管理，前者发生于跨组织关系形成到产出实现之前的阶段，后者则是对产出实现之后的跨组织关系进行的管理。从经验性研究来看，企业在交易过程中对跨组织关系进行管理的管理会计工具主要有战略成本管理、跨组织控制机制等。
(一)跨组织的战略成本管理 在经济全球化环境下，国内和国际市场竞争日益加剧，企业之间的竞争转化为供需链(或企业群)间的竞争。企业希望能够运用战略管理会计，借助于所在的供需链提升自己的竞争力。在此过程中，作为战略管理会计的一个重要组织部分，战略成本管理已经超越了单个企业的范围，需要在整个供需链中解决控制供应商成本、多企业协同成本控制、多企业产品设计并行互动的成本控制等问题。在这一背景下，以Cooper等为代表所提出的战略成本管理模式充分体现了跨组织成本管理的思想。他认为，作业成本法(ABC)的重点应该是战略上的运用，协助企业形成最优的战略，并为实施这一战略提供全方位的服务。要实现这一目标，ABC的实施就不能仅限于企业内部，而应对企业外部的利益相关者如供应商全面应用ABC，以准确的成本核算资料为企业的成本竞争地位进行定位。由于核心企业的目标实现与企业外部组织的成本活动密切相关，因此，核心企业与供应商之间的关系对于成本管理的目标实现具有至关重要的影响。其后，Cooper和Slagmulder(2004)将跨组织成本管理的思想进一步具体化，在传统目标成本法的基础上，将成本管理的对象拓展为整个供应链的成本活动，目的是消除购买方的设计要求和供应方的成本活动之间的信息不对称性。
(二)跨组织关系的控制机制 战略理论和供应链管理理论对跨组织关系的控制机制形成的基本观点是：基于合同关系的正式控制机制和基于信任的控制机制是两种互补的控制机制，在某些情况下，信任可以替代正式的控制机制，来控制跨组织关系中的管理风险。信任的建立和管理是一个动态过程和重复博弈过程。许多研究日本企业间信任关系的文献都认为，会计系统在建立组织问信任方面发挥了重要的作用。Seal et a1.(1999)认为管理会计所提供的成本信息是战略伙伴之间建立信任关系的基础，也是核心企业对合作关系进行控制和管理的基础，这一观点在供应链管理的文献中也有印证。Frances和Garnsey(1996)对英国大型超市及其食品供应商的关系进行考察发现，超市与供应商之间的信息共享，尤其是会计信息和成本信息的共享，是保证超市对供应商实施有效控制的重要基础。
四、管理会计与跨组织关系的事后管理
管理会计在跨组织关系的事后管理中发挥的作用主要体现在跨组织关系的主体对关系的产出进行评价，以及利用这些评价结果与奖惩资源的结合来构造对关系主体的激励，并对关系的长期维持进行管理等，包括对跨组织关系的绩效评价、激励机制和动态管理等。
(一)跨组织关系的绩效评价 在讨论供应链管理的会计文献中，研究如何对跨组织关系的产出进行度量的文献并不多。Ellram和Edis(1996)和Sankar和Bouhon(1995)的案例研究认为。企业与其供应商的合作关系中，最重要的成功要素是合作双方采取一些正式和非正式的程序和规则，对合作绩效进行评价和监督。Seal，Cullen et a1.(1999)也认为，管理会计在供应链管理中的一个重要角色就是对供应链中的合作关系进行绩效评价，重点考察这种合作为合作主体能够带来什么好处。但Anderson和Seda-tole(2003)认为，在跨组织关系的管理中，对绩效的评价和管理是最困难的部分。他们在对若干战略性联盟的高层管理者的调查中发现，不足一半的联盟采用正式的绩效评价程序和方法对联盟参与者进行绩效评价，而这其中，只有10％的管理者认为所采取的绩效评价手段对管理联盟是发挥作用的。由于跨组织管理的治理主要是基于信任机制的中间治理模式，因此在这种治理下的绩效评价手段应该与纯粹市场机制下的合同评价机制有所区别，如关系一方主体对另一方主体长期合作意图和合作能力的评价，很难在基于合同的正式评价中得以实现。但从目前管理会计研究来看，尚没有这方面的实证研究来考察这种非正式评价机制的影响因素及其对跨组织关系绩效的影响。
(二)跨组织关系的激励机制 跨组织关系的激励机制与跨组织关系的绩效评价是紧密联系的。从管理会计角度看，绩效评价的目的在于将评价结果与奖惩资源结合，从而形成有效的激励机制，来预防交易主体的机会主义行为，以实现评价者的目标。在跨组织激励中，管理会计所关心的主要问题在于跨组织关系中的某一主体或者关系链本身所选择的信息系统，如何在激励交易主体进行投资和抑制机会主义行为方面发挥作用。Baiman和Rajan(2002)认为，会计信息系统的选择是跨组织激励机制的一个组成部分，它与其他多种机制，如资产所有权的分配、供应链结构设计、产品结构设计等综合发挥作用，对跨组织关系进行治理。许多研究认为，会计信息在跨组织激励中发挥的作用，除通过显性合同直接发挥作用外，更重要的是通过对供应商的非价格选择标准、组织间的信息沟通和信息共享机制、跨组织的协调机制等途径来解决跨组织关系中的非效率问题。
(三)跨组织关系的动态管理 跨组织关系的动态管理主要是指关系主体基于对过去和现在交易绩效的评价，对未来关系进行管理的过程。Anderson和Sedatole(2003)认为，管理会计信息在动态跨组织关系的管理方面发挥三种作用，即合作伙伴的再选择、组织间信任关系的发展、组织间学习。
