房地产销售客户管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇房地产销售客户管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
房地产销售客户管理范文第1篇
1、 负责接听客户电话，并做好登记;
2、 配合好销售维护好售楼处的气氛;
3、 准备、整理、装放销售资料夹、打印、复印各种销售资料;
4、 安排销售主任的接访顺序，做好来访客户登记后安排主任接待;
5、 负责销售代表每日工作成绩;
6、 负责与营销相关的各种工作的对接;
7、 负责项目销售体相关数据信息统计、上交等;
8、 严格保守公司机密以及项目销售机密;
房地产销售助理岗位职责说明书二
1、协助销售部经理和销售人员输入、维护、汇总销售数据，为公司的运行提供及时和可靠的数据基础;
2、编制销售月报，为公司制定正确的销售策略提供及时、准确的决策依据;
3、进行成本核算，提供商务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理;
4、依据统计整理的数据资料，向主管提交参考建议与方案，用于改善经营活动;
5、整理公司合同的执行并归档管理;
6、随时了解客户的变化，配合销售人员的业务工作，保证公司能够及时满足客户的需求;
7、协助公司做好售后服务工作;
8、内部收支、往来账核对等账目处理;
9、接待来访客户及综合协调日常行政事务。
房地产销售助理岗位职责说明书三
1、负责协助项目经理制作周报表、月报表、工资表;
2、负责协助项目经理审核置业顾问成交客户的档案及合同资料;
3、建立客户档案目录，妥善保管好每位客户合同及其档案资料并负责移交客户服务中心;
4、主动配合按揭人员为客户办理相关手续，及时向客户反还合同和相关票据;
5、主动配合产权人员及时将办理好的《房地产产权证》交给客户，并对领取《房地产产权证》客户的相关税费和发票进行核对;
6、负责对项目经理传达的各种公告、通知的及张贴工作.
房地产销售助理岗位职责说明书四
1、负责客户的接待、咨询;
2、识别客户需求，提供合适产品，进行价格谈判;
3、负责公寓、别墅、写字楼的买卖与租赁的全过程，包括带看、收意向、签约及过户等，促成业务成交;
4、负责业务跟进、客户信息登记及客户关系维护等后续工作;
5、负责公司产品的开发积累，与客户建立良好的业务协作关系。
房地产销售助理岗位职责说明书五
1、负责店面客户的接待、咨询工作，陪同客户看房，了解客户需求;
2、根据公司提供贷款品种寻找终端客户和中介。
3、房屋租赁、买卖合同的签订;
4、提升单店或团队业绩，店内突发事件的处理;
5、维护新老客户;
6、公司规章制度的宣导及系统的推行及追踪;
房地产销售客户管理范文第2篇
关键词：房地产；销售渠道；模式研究
从近几年的地产经济情况来看，每一年都会涌现较大数量的房地产销售记录，类型主要包括商品房、门市房、二手房等种类，其中新建房地产的交易数量远高于转手销售的数量，因此对房地产销售渠道模式的研究不仅可以有效的为我国房地产行业的可持续发展提供原动力，还能维护社会市场经济的稳定，提高我国人民的生活质量和感受。
房屋建筑是一种特殊的交易商品，其在进行销售时也有一套自已的销售规律，在这种情况下，渠道销售是房地产开发企业进行其发售的重要手段，本文主要就建筑房地产销售渠道模式进行分析。
一、房地产销售渠道模式的研究价值
二十一世纪是房地产行业发展的黄金时期，随着市场从“卖方市场”向“买方市场”的转变以及企业从“以产品为中心”到“以消费者为中心”的转变，以及社会营销、创新营销等观念的兴起，销售渠道作为企业了解消费者、沟通消费者和掌握消费者的核心手段，已成为企业的重要资源。就目前我国房地产市场的具体情况而言，房地产已经成为各行业投资者的主要目标之一，随着房地产经济市场的重心渐渐由卖家转变为买家之后，很多有涉及地产行业的相关企业也将房地产建设的关注点从建筑本身的价值渐渐转变成了以消费者为一切工作的中心，房地产企业的员工都通过各种渠道了解消费者期待的户型，提高与消费者沟通的流畅度，以便在销售活动过程中可以为消费者提供更好的服务，同时还能为形成更好的销售渠道模式奠定良好的理论基础。根据我国经济市场环境的实际情况，房地产行业中最有经济效益的环节就是房地产的销售工作，而且在目前越来越严峻的行业竞争下，为房地产企业定位发展的方向和拓宽销售渠道已经成为各相关部门负责人的主要工作，其中不乏产品质量提升以及服务质量加强的基础工作，为房地产企业的未来提供全新的发展空间和充足实力。
二、房地产销售渠道模式的分类情况
房地产行业的发展也有了很长的历史，各个房地产企业根据省市区域的情况不同以及自身战略部署的差异化，对其销售渠道模式也进行了制定和规划，就目前的房地产形势来看，全面提升房地产企业的核心竞争力以及开发创收项目是现代大多是企业管理负责人的做法，同时每一位房地产发展方向的决策者必须要从资金和资源方面做好投入的准备，有着从社会各界调动以及分配资源能力，让房地产营销产业链能够在房地产市场发展的促进下更加健全和完善，以下是根据我国各个区域以及构成方式进行的房地产销售渠道模式的分类。
（一）全国式的房地产总经销销售渠道模式
全国式的房地产总经销销售渠道模式是指交易的双方是在产销平等的情况下，签订合同、制定协议以及履行权利和义务的，经销商需要根据委托方的实际要求为其业务的发展提供渠道和客源，委托方则是要授予经销商协议内产品的授权资格，将产品的销售全权给经销商。因此，经销商会在房地产销售市场中具备一定的话语权，而且大部分的权利形式会体现在各种投资性质的外资房地产企业之中，这些仅仅是外资投资的外企房地产公司一大部分都没有对中国的房地产市场做好基础的市场调查，而是基本将所有的销售权利都委任于经销商，因此会出现房地产企业销售业务能力不平衡的情况。全国式的房地产总经销销售渠道模式所具备的优点就是经销商拥有的权力很大，经销商会全国范围的该领域销售任务，也就意味着没有具备同一商品的同行存在，而且唯一管理的优势可以让各个部门通过更好的而协作完成销售任务，在管理上和运营上都具备较强的优势。但是全国式的房地产总经销销售渠道模式也有一定的缺点，在经销商进行经济活动时，委托方几乎是属于一种局外人的隔离状态，由于有团队去全权管理产品销售的各种事宜，因此委托方也就是房地产公司常常不能对行业市场的情况有很深的了解，进而对经销商的要求也有所降低，因此经销商会存在一家独大的差异感受，使自己处房地产销售渠道中较为被动的一方，全国性的含义就是没有竞争者，因此经销商主动创新和改革的理念就会越来越薄弱，导致企业发展速度的延缓。
（二）区域性的房地产独家销售渠道模式
区域性的房地产独家销售渠道模式同样是需要建立在双方产销平等的情况下，签订合同、制定协议以及履行权利和义务的，在合同的约束之下，经销商只能在委托方规定的区域内进行经济行为，例如提供房源或者是开展合同规定内多种商品的销售工作，这一点和全国式的房地产总经销销售渠道模式有很大的差别，全国性质的销售模式是基本上属于一对一的关系，一旦关系成立，那么双方就不能将手里的权利和义务易主，但是区域性质的销售渠道会被大大的缩水，而且委托方可以在全国各地委任很多的经销商，根据不同省市和区域内部的实际销售空间合理规划该区域内经销商的数量和规模，区域性质的一般由具备销售能力的企业来担任，但并不是说该企业只能做房地产相关的经济活动，而且区域范围内的销售权利能够实现更加有效的管理工作，不论是价格上还是效率上都能提较为合理的保障。但是区
域性质的销售渠道也有其自身的缺点，由于大城市中划分的区域很多，因此在同一个城市内可能存在统一委托方的多个经销商，由于每一个经销商必须有着自己独立的市场范围，那么相对于全国性的销售渠道来说，区域性质的销售渠道必然会变得狭窄，若是员工没有在了解区域的前提下发展了其他经销商的客户，那么势必还会造成撞单的情况，每一个企业撞单机制的内容都不同，但是一般的规律都会保护理应属于该区域经销商的员工利益，因此这种跨区域客户的单子即使是签了也是无效的，势必会影响该经销单位的工作效率。
三、房地产销售渠道模式的影响因素
根据目前的房地产市场发展的趋势来说，影响房地产销售渠道模式的原因有四种，首先是房地产建筑自身存在的问题，并非任何一个区域的房地产销售方式都一样，每一个区域中销售人员手中的房地产产品存在差异，那么房地产自身的价格也会处于不稳定的状态，就房地产商品的价格浮动情况来说，户型较好价格较高的房源往往都能使用间接销售的渠道模式，但是位置较差价格较低的房源就只能采取直接销售的方式提高企业利润，而且房地产的开发量也会影响房地产的销售渠道，数量越多的房地产越会增加自己的销售渠道，甚至会通过中介公司以及其他的方式提高房屋销售和租赁的可能性。其次房地产企业的品牌也是影响房地产销售渠道模式的一个重要因素，很多消费者会冲着房地产公司的名气购买房屋。再次是房地产经销商和中介的自身能力，有一些经销商不论销售任何的产品都有着比较不错的成绩，因此对于消费者消费行为可以形成促进的影响，增加房地产的销售成绩。最后能够影响房地产销售渠道的原因还有其所处环境的变化，房地产毕竟是属于一种特殊性质的商品，受政府政策的影响非常大，因此房地产企业应当根据地方政策的开放性选择经销商，增加房地产商品在经济市场带动下的渠道拓宽几率。
四、结束语
综上所述，我国的房地产销售市场的发展速度自二十一世纪以来一直维持着较高的数据水平，但是房地产价值膨胀的背后也存在着各种各样的问题，很多房地产企业不能从众多的销售渠道中选择较为合理的方式，导致很多房地产企业对于本身定位的不准确以及渠道和模式上都非常混乱，相关部门的研究人员应当就目前的房地产市场形势对市场和消费者进行深入的研究，让房地产的销售渠道模式得到更好的发展，提高我国综合国力的整体质量和水平。
参考文献：
[1]范戈.基于4P营销理论下的逆市房地产市场营销策略分析[D].西南财经大学，2012.
[2]于洪志.提高房地产市场营销水平的若干问题――成都房地产市场的营销活动分析[D].西南财经大学，2000.
[3]徐圣军，苗维亚，王英.房地产销售渠道模式探讨[J].经济体制改革，2004（02）.
房地产销售客户管理范文第3篇
1、房地产营销渠道的选择要以顾客的需求为核心
在买方市场条件下,房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心,以消费者为核心,并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择,更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面：
1.1分析顾客的服务需求
房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。重视物业的可靠性和完善性,并为购房者提供各种附加服务,包括向客户提供贷款、质量担保等服务。
1.2顾客渠道偏好调查
最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户,分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响
1.3考虑顾客购买准则
在评估新的渠道机会的时候,重要的是用创新的方法接触到顾客,分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。
1.4监控顾客购买行为的变化
企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化,随着消费者对产品的认知和了解的提高,客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好,没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。
1.5提供灵活的渠道选择
不同的用户,他们的购买准则也不同,所以需要给客户提供相应的选择机会,如果客户觉得自己没有别的方式可以选择,他会觉得自己受到限制,客户满意度也就大打折扣。
2、房地产渠道选择与房地产企业定位
当市场被细分为不同的用户群体后,每一个群体都有一系列的服务产出要求,渠道管理者要为每一个细分市场确定最优的渠道形式,即渠道定位。优化渠道设计被视为由必要渠道流所定义的第一步和最重要的一项工作,因此必须要执行这一步骤来满足细分市场对服务产出的特殊需求。渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动,即,产品的促销、谈判、财务、订购和支付等等。渠道结构的设计包括两个重要的方面。首先,渠道设计者必须决定渠道成员的组成。渠道管理者还必须决定渠道的每一个层面上渠道伙伴的角色定位。一个公司在不同的情况下为其产品进入的市场选择渠道时,关键的决策是选择怎样的分销商将产品销售至市场。这个分销商必须与渠道伙伴在目标市场中有非常好的关系,能够对产品成功进入市场有非常明显的影响。
设计渠道结构的另一个重要的方面是决定在渠道中同一形式的渠道成员应有多少,也就是渠道密度的决策。在一个给定的市场中,消费品的销售是应该利用密集分销,或是利用选择性分销,还是独家分销？对这一问题的回答取决于效率和执行等多种因素。大量的密集性分销可以使产品很容易地接近目标市场的终端消费者。设计渠道结构时对渠道成员的形式、地位和密度等的决策都要以渠道流成本最低化为基础。即每一个渠道成员都被分配一定的渠道任务,理想的任务分配应使得在总成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠运行。因此,渠道管理者需要决定以哪些细分市场为目标市场。因为这样可以将渠道重点放在那些可以通过销售取得利润的细分市场上。
当某一特殊细分市场的服务产出要求并没有更具竞争力的提供物来满足时,渠道管理者就应意识到存在着一个尚未被开发的市场机会,并建立新的渠道服务于这些细分市场。在市场上,抢先满足那些未被满足的服务产出需求,是建立一个忠诚的、可带来利益的顾客群的一种强有力的竞争战略。因此,企业必须了解消费者对渠道流的性能和渠道结构的反应。
3、房地产渠道与顾客购买行为
顺利实现房地产销售是渠道管理的终极目的。因此房地产企业有必要研究顾客购买行为及其对渠道选择的影响。
3.1房地产销售点的选择原理
房地产销售点是房地产企业实现自己经营目的的前沿阵地,房地产企业的产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特色的销售点,然后通过有效的销售渠道管理来实现销售目标。
房地产企业销售点的选择要考虑消费者的购买心理和购买行为的变化及其规律性,对销售点的选择主要取决于：①商品最充分展现,让更多人认知的地点要求。②树立商品形象的地点要求等。房地产企业应根据目标市场的特征及竞争状况、自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业所处的外部环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。
3.2消费者对房地产销售现场的认知
销售现场上销售人员的衣着、谈吐、工作态度及各种硬件设施的先进程度,开发商所采用的促销手段,以及其他配套设施的完善程度等都会作用于每一位前来光顾的消费者,当一个消费者对自己的心理活动进行整合之后,就形成了自身对开发商的看法和态度,这一看法和态度又将决定或在很大程度上影响着消费者的购买行为。
4、房地产渠道与产品
在现实生活中,识别产品本身的复杂性以及与渠道的良好适应性,对于企业选择渠道至关重要。
因此,房地产分销渠道的选择必须考虑产品的特性。
4.1产品识别
房地产属于低识别度产品。这类产品没有解释是很难了解的,通常需要专业化的服务,特别是要有经过训练的专业人士参与销售过程。这类产品需要直销,或者有附加值的商业伙伴,它们很少通过大规模市场分销渠道销售。
4.2服务要求
产品服务性越强,渠道越短,而服务性差的产品则需要长的渠道。房地产属于服务性强的产品,需要提供专业性的服务,因此适合采用短渠道结构。
4.3客户购买风险
房地产属于高风险产品,需要直接销售队伍、有附加值的伙伴或是小规模的分销商群体,需要一个有知识的经过培训的人介入销售过程解释这种风险,帮助客户明白如何克服风险事件。
4.4产品的生命周期
产品处于生命周期的不同阶段对房地产渠道选择有本质的影响：在导入期,房地产销售量较小,增长缓慢。产品在引进期需要很高的客户教育,一个直接销售队伍或有附加值的商业伙伴是必需的。在成长阶段,随着市场增长迅速,开发商需要扩大规模,渠道结构也会随之调整,这时分销商进入,并且数量可能会逐渐增加,从独家转为多家制,竞争开始变得激烈,渠道呈网状结构,各种渠道开始相互冲击。在成熟期,利润开始下降,在高成本渠道中的产品支持能力受到了影响。市场竞争很激烈,只有最有效率的、最有规模的分销商才能生存下来,分销商的数量也不会很多。在此阶段的关键措施是精简渠道成员和集中精力支持有能力的伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。在衰退期,利润和销售量都在下降,产品对渠道成员的吸引力日益下降。如果没有得到持续地渠道支持,产品很容易退出市场。
5、渠道与沟通
来自销售渠道的信息,是房地产开发企业的指南。没有了这些信息,开发商就无法制定正确的渠道战略。开发商应注意收集信息,加强与经销商、消费者及其他相关主体的信息沟通。
5.1收集与销售有关的一切信息
（1）宏观信息。政府的经济管制、优惠政策、法律措施、经济周期性变化、消费特点及趋势、科学技术、行业现状、发展趋势和市场结构。
（2）竞争对手信息。渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势及目标市场定位。
（3）客户信息。销售能力、忠诚度、信用度、渠道贡献、合作诚意和需求等。
（4）公司信息。渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、市场机会和市场威胁等。
5.2房地产企业应掌握信息沟通的方式或途径
（1）内部报告制度。公司产品开发部门、人事管理部门、销售部门和财务管理部门等都有责任提供本部门运作信息,形成内部报告制度。
（2）客户数据库。客户数据库是近几年在国外大型企业中刚刚出现的客户资料保存形式。运用现代计算机技术发展成果建立客户数据库,具有在客户信息存储内容、规模和查询使用等方面的强大功能。
（3）销售代表的例行巡视和拜访。很多开发商都设有销售代表职位,承担区域市场经销商管理、市场助销等项职责。销售代表是公司在区域市场的代言人,负责向客户传达公司营销政策；同时,定期将市场开况、竞争情况报告给公司。
（4）渠道成员会议。会议是房地产公司与客户正式会晤的方式,通过定期或不定期会议,公司与客户应进行有效的沟通。
（5）互联网络。房地产企业内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通,使企业的渠道政策有效地传输给渠道成员,提高渠道整体运作的效率。经销商、商、各网点的销售情报、竞争情报、需求和建议等也可上溯到企业,便于企业做出正确的决策。
（6）公司简报。房地产公司简报作为渠道信息管理的得力工具,房地产公司应及时将简报送给公司的经销商及重要客户,并将他们的意见反馈给决策层。
6、利润：渠道选择的经济标准
营销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应。因为房地产企业是追求利润而不是仅仅追求对企业销售渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用销售商。判别一个方案好坏的标准,应是该方案能否使企业取得最大利润。
渠道赢利能力通常可以通过费用收益比率（c/R）来考察。在任何一个单个市场中,一个渠道的费用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定单金额。较低的费用收益比率支付的销售成本较低,从而每笔交易获得的利润也就较高。
渠道赢利能力分析的三个主要组成部分包括：
（1）渠道的每笔交易成本。渠道的每笔交易成本等于全部销售成本除以交易数量。
（2）将每笔交易的成本作为比较渠道赢利能力的基础。一旦得出每种渠道的每笔交易成本后,就可以计算市场上每种渠道的费用收益比率。在选择分销渠道时,不一定是费用收益比率最低的,但必须是企业能够接受的。
（3）营销渠道选择的收益能力。在评估销售渠道时不仅要考虑渠道成本,而且要考虑渠道获取期望收益的能力。看新的渠道是否能够在市场上实现预定的销售目标。忽视渠道达到收益目标的能力会在渠道选择中产生严重的后果。
总之,每一个单个渠道都有自己的成本和投资收益。在可行的渠道范围中,可选择的渠道的经济效果是渠道选择决策的最后裁决者。
参考文献：
[1]贾士军。房地产项目全程策划[M].广州：广东经济出版社,2002.
[2]纪宝成。市场营销学教程（3版）[M].北京：中国人民大学出版社,2002.
房地产销售客户管理范文第4篇
会上的《2015中国房地产品牌价值研究报告》、《2015中国房地产服务品牌价值研究报告》显示，中国房地产品牌价值稳步增长，品牌溢价能力快速提升。受到新房市场规模增速放缓以及新型营销模式和营销介质等多种因素影响，房地产销售服务品牌企业的市场份额有所分散。
房企构建“品牌+”新格局
中国房地产品牌价值研究成果显示，2015品牌企业呈现出以下特点：品牌价值稳步增长，品牌溢价能力快速提升；深度挖掘全产业链价值，“品 牌+”助推无边界品牌大融合；精准投入提升品牌三度，借势“泛传播”增强品牌推广效果；基于互联网思维创新品牌管理，优化组合促进业务协同发展。
在“互联网+”时代背景下，品牌企业构建房地产“品牌+”的新格局。第一，品牌企业加强同行业内外优秀企业的合作，充分发挥自身及合作伙伴品牌资源优势，实现资源分享与优势互补，优化经营模式以及提升自身综合实力，品牌合作引领行业转型新风向。第二，品牌企业深化品牌运营模式，通过轻资产模式，扩大 规模和品牌效益。第三，品牌企业围绕产业链上下游挖潜和产业外跨界扩张进行品牌延伸，实现集群化发展。
行业领导公司品牌中海地产、万科、保利地产品牌总值首次超千亿元，行业强势领导品牌地位持续彰显。三家企业继续在价值创造、规模效益和成长速度方面实现突破。
全国品牌TOP10企业2014年销售额均值达609.62亿元，平均进入46.7个城市，2015品牌价值均值为128.75亿元，同比增长 13.43%。 2015中国房地产行业领导公司品牌
规模效应加速服务版图重构
经济结构转型、消费模式转变以及新技术的应用，为房地产服务业带来巨大发展空间，引发了资本市场对房地产服务业价值的重估，房地产服务品牌企业借势资本市场，创新升级服务品质，进一步拓宽了市场空间，积极寻求合作、收并购等方式加速项目和区域的外拓，实现对目标市场的有效覆盖，凸显规模化效应与品牌溢价能力。大数据、云计算等信息化新技术为规模化扩张后的管理优化、资源整合、服务升级提供了有力工具。
报告指出，2015全国性销售服务品牌企业的品牌价值均值持续增长，达到32.25亿元，同比增长9.21%；区域性房地产销售服务企业与全国性房 地产服务企业相比，在规模和品牌影响力方面均存在一定差距，受房地产放缓的不利影响较大，2015区域性房地产销售服务品牌企业品牌价值均值为7.22亿元，同比仅增长4.79%，较全国性房地产销售品牌企业增幅低4.44个百分点。
2015年，受到房地产市场新房市场规模增速放缓以及新型营销模式和营销介质等多种因素影响，房地产销售服务品牌企业的市场份额有所分散。房地产销售服务品牌企业顺应市场形势，积极延伸拓展产业链，通过移动互联等新技术和新模式，整合现有客户资源和品牌资源夯实原有业务，努力解决交易环节各类痛点，加速销售、金融服务、资产服务和家居装修等业务的融合，实现持续稳定发展，获得了客户的高度认可，品牌价值仍保持了持续增长态势。同时，销售服务品牌企业顺应房地产开发企业进驻海外市场，以及购房者海外置业的各类需求，强化海外房地产服务市场拓展，加快品牌国际化进程。
物业品牌升级特色服务
随着物业服务领域的持续专业细分和服务要求的不断提升，物业服务特色品牌企业围绕专业细分市场深入挖掘，并借助新技术创新升级服务品质，打造专业化服务品牌。物业服务特色品牌企业基于精细化、智能化服务需求，在智慧社区、文化社区等方面不断强化升级特色服务领域，形成独具特色的服务品牌。
房地产销售客户管理范文第5篇
关键词 销售流程 人力资源 广告推广
1 销售流程优化
销售流程贯穿于销售的整个过程中，只有每个环节都做到快速运作、毫不脱节，才会真正地提高生产效益。房地产销售流程中主要环节包括：承接销售项目、项目整体策划、销售准备、销售策划、公开销售、签署买卖合同、合同处理、执行合同、办理售楼手续等大项。而每一个大项又包含5个以上的小项，如果包括产权办理，就更为复杂。每一个项目衔接的好坏，或办事效率的高低，都会直接到整个流程的效率。为此，要想进一步完善整个销售流程，必须注意以下两个方面的。
1.1 模板型与时效型并举
化的大生产，其效率绝对高于手工操作。而工业化大生产的精髓就是规范化操作与标准化生产，即在流水线上按模板化程序进行操作，而这个程序是经过许多优秀的公司或许多年的优秀经验提炼而出的，它必然代表着当时最先进的生产流程。销售部门同样可以推行模板化程序，即建立一整套ISO质量体系，并按照质量体系进行常规运作与管理。这就象要做木桶的每一块木板，就必须做一个标准的模子一样。它是整个企业的基础建设，这部分的投入非常必要。
建立起了一整套比较完善的体系，把每个流程模式化出来，这只等于是出了个粗坯。这个粗坯，一定要经过打磨才能变得精细而完美。这就要剔除一些影响效率并无关大局的不必要部分，才能加速流程，节约资源。对销售部门来说，即在销售流程中强调对事负责，而不是对人负责，常规处理过多次的事务，就按标准程序办事，不用事事请示。而且更要减少不必要的繁文缛节。就如人们常说的警察多了会塞车一样，中间环节过多，就会滋生互相推委责任，劲往几处使等等流程痼瘤，长此以往必定象癌变一样影响到企业的每一个单元，而对整个企业产生致命的打击。为此，销售流程必须是模式型与时效型并举的。不讲时效，死搬硬套的模式，是僵化的模式，非但提不高效率，反而会给自己套上层层枷锁而透不过气来。但如果只讲时效，不讲模式，就会如脱缰野马，跑了许多冤枉路，而达不到既定目标。
1.2 均衡发展，共同提高
在销售流程中的每个岗位都是互动的，某一个岗位功力较弱，都会影响到整个流程的效率。也正如学中所论述的“木桶效应”一样，必须要调动一切资源去加长那个短的木板，以避免“水土流失”。这就要求在销售流程中注重每个岗位的均衡发展，实现销售流程的共同优化。
2 节约人力资源成本
实践上，个别房地产的人力资源成本超过了总成本的50%。为此，一些企业曾尝试以裁员或减薪来降低成本，但能达到预期效果的却很少。在更多的情况下却是工作绩效受到了损害，而且还不断有职员对所承受的压力及工作负担发出抱怨。
2.1 注重职位设计，把好人员招聘“入口”关
管理之父杜拉克曾谈到撤消、调整工作乃是削减成本的最有效，而且是惟一可能通过其自身变革来产生持久效果的成本节约方法。房地产销售部门流程复杂、岗位多，一个岗位的设置是否合理，都会影响到企业的经营效益。为此在岗位的设置上，一是要防止以人定岗，以避免机构快速臃肿。二是如前文所述，要尽可能地减少中间环节。如果等“胖了”再减肥，不仅难度很大，而且后患无穷。
房地产销售部门直接面对市场，工作压力大，对“绩效”的要求非常高，同时，也是流动性最大的一个部门。特别是销售管理及营销策划人员，更要求具有较高的个人素质及良好的团队合作精神。这就为企业的招聘工作提出了更高的要求。为此，在人员招聘时不仅要常规性地考察应聘者的学历、专业及从业经验，更重要的是要观察与考核应聘者的个人素质，包括：沟通能力、学习能力、应变能力、创新能力与合作精神等，将“关口”前移，从源头上控制人才的质量。
2.2 实行工资与绩效挂钩，提高人力效益
一份适应市场且合理的薪酬计划，必定要考虑薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最大的销售业绩。邱吉尔、福特和沃克等专家已经过激励销售代表的基本模式为：激励努力成绩奖励满足。
实践证明，在销售部门实行工资与绩效挂钩，让付出的努力与获得的薪酬成正比，是提高个人能动性，提高人力效益最为有力的手段。但这需要管理者“两手要硬”，即在市场调研的基础上，建立严格的制度。对后进者要破釜沉舟，制定只有通过努力才可以达到的销售指标，让其没有退路；对先进者施以重奖，以递增式的佣金激励创造优异业绩。这样或许薪酬会增加，但创造出的价值量将会远远高于工资增加的幅度。
当然世界上没有一种完美无缺的制度，工资绩效挂钩可能会造成个别员工只看业务指标，而不顾一切的作法。为此，还必须建立相应的制度对销售人员的行为进行监控与管理，在激发个人能动性的同时，提高团队的合作能力与销售人员的职业道德水平。
2.3 建立培训体系，使员工在不断地学习中成长
房地产市场快速膨胀，导致营销人员严重缺乏，为了提高人力资源效率，每个房地产销售部门，都想吸引人才、留住人才，然而“树欲静而风不止”，如今房地产销售部门，人员流动之风非常强劲，主要原因就是很少有公司能提供一套完善的学习体系，从而优秀人才很快会感到“口渴”，而不断地需要寻找新的“水源”。为此，加强培训、鼓励沟通、激励学习，将学习能力根植入公司的经营中，不仅是销售部门的一种生存方式，更是抢占市场先机的最大“源泉”。
面对客户与市场，是销售部门最大的特点，客户的感知能力、客户的审美能力，客户的维权意识等都在不断地提高，市场的变化更是令人目不暇接，要想在变化中游刃有余，就是要不断地学习，而绝不能迷恋于“傻瓜机”式的旧有模式放不下。为此，企业不仅要建立一整套适应市场变化、有效且实用的培训体系，同时还要让每一位员工都要有危机意识，担心自己的发展跟不上企业的发展步伐，这样的学习才是有效的学习，也只有这样，培训才不会是领导积极、员工被动的“扔钱”。
2.4 塑造良好的文化，增强员工的向心力和凝聚力
企业文化是立足于企业核心价值观的行为。所以企业的战略，一定要在核心价值观的指引下，才能避免弱点，发挥优势。
塑造良好的企业文化，就是通过不断地沟通，让企业的价值观与员工形成共识，并融入每一位员工的行为之中，让它变成工作或生活中的一部分。此外，还要激励那些有企业价值观的成员，这样才能形成一股风气，从而在塑造深植人心的企业文化的同时，增强员工的向心力和凝聚力。
当今世界的许多大企业都把客户利益放在第一位，把股东利益放在第二位，这就是以“客户至上”为核心价值观的企业文化，这种企业文化使企业的生命周期得到了有效的延续。同样的道理，房地产市场竞争升级，使房地产企业的发展依赖于强大的客户群体来支持，如果客户的利益得不到体现，客户就会转而成为竞争对手的客户。销售部门作为掌握客户和面对客户的终端，就要更加重视客户的终身价值以及开发商的利益，以专业的质素，热情的服务，时刻把客户的利益放在第一位理念，在努力保持和开拓客户资源的同时，树立企业的品牌。
3 创新广告推广模式
近两年，随着市场竞争的加剧，房地产企业的广告投放量明显增加，广告费用普遍占到销售额的4%～5%，而个别企业更是接近10%。广告费用，成为众多房地产商的一块心病。创新广告推广模式，有效提高广告的效益，成为节约销售成本的重要措施。
3.1 广告应起到桥梁作用
只有有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，而沟通的重要桥梁就是广告宣传。作为“搭桥”的销售部门，不仅要了解开发企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。
达到知已知彼之后，广告的策划就需要在坚持原则的基础上，学会向开发企业妥协，向消费者妥协，只有这样才能继续沟通，才能达成共识以制造共赢的局面。妥协并不是让别人牵着鼻子走，而是通过不断地沟通，找出一个尽可能获取最大回报的最佳通道，这样的广告或许得不到创意奖，但它却是切实可行的。
3.2 建立广告效果监控体系，提高广告投入效益
一份没有评判的考卷，如果再做一次，你肯定会犯同样的错误，因为你根本不知道错在哪里。同理，一个几十万元的广告投放出去，如果没有效果的监控，损失将会成倍增加。为此，建立广告效果的监控体系是必要的，也是必须的。当然建立这个体系是个比较庞大的工程，单靠销售部门是完成不了的。而销售部门却具有面对客户的最大优势，可以通过与客户的沟通了解广告的反映。比如建立一份合格的“销售日报表”，绝不仅仅是每天成交了几套单元，销售额与销售面积是多少，还应该有电话及访客的数量，对产品的反映，对广告的反映等一系列，而且要通过对这些数据的统计，从中发现市场的契机与正确的广告诉求点，这样以后才能在市场中拿到更高的“考分”。
3.3 广告投入要为“品牌”这个纲服务，“纲举才能目张”
在战中，最激动人心的场面是广告战。而房地产商所有的广告都要围绕“品牌”这个纲来进行。
下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。销售部门对于“品牌”的把握相对来讲难度较大，因为对于企业、产品宏观的把握可能没有开发商那么准确。为此，许多销售部门可能更注重某一阶段性的销售业绩，或某一阶段性的广告推广效果，而忽略对于“品牌”的保养、维修与维护，从而造成后续乏力的局面，这值得销售部门引以为戒。
3.4 跳出旧框框，寻找新思路
广告推广说起来容易做起来难，很多企业真是“成也广告，败也广告”，第一个“标王”倒下了，第二个“标王”还是倒下了。所以，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
