房地产企业预算管理
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房地产企业预算管理范文第1篇
从房地产企业的产业性质角度分析,财务状态是否健康,对于其行业发展具有重要影响意义。在这种情况下做好对房地产企业的财务预算管理能够帮助房地产企业实现多方面的良好发展,具体益处表现在以下几个方面:
1.实现科学的财务管理。
财务预算管理是根据房地产自身经营、生产、财务能力以及所承揽项目的实际需求的综合分析而进行的财务管理工作,其能够通过科学的预算方法,来衡量和评价出承揽项目后,房地产企业所需要进行的所有成本投入、资金回收模式、具体周期以及相应的风险等。该项工作不仅能够帮助房地产企业更为全面的了解自身实际能力,同时还能够充分考量房地产项目的实际情况,并对其进行评估,为房地产企业管理者提供科学的决策支持。
2.降低企业的经营风险。
房地产行业是一个经营风险相对较大的行业,在实际经营过程中,管理者的任何一个决策都能够产生非常大的蝴蝶效应,如果决策正确你们企业能够获取效益,如果决策错误那么不仅会亏损,甚至会导致破产,所以说房地产企业的经营风险非常大。在这种情况下,财务预算管理工作能够通过自身科学的管理模式,对房地产项目当中任何产生资金流动的工作内容进行考核、评估,给予房地产企业决策最全面、科学的信息支持,让房地产企业决策者掌握项目风险,并依靠其来降低企业经营风险,以实现对房地产项目的有效建设,获取效益。
3.完善企业的管理模式。
良好的管理模式能够帮助企业实现更为健康、长远的发展。对于财务管理行为决定‘成败’的房地产企业来说,完善的企业管理模式具有重要意义。在实际工作当中,财务预算管理能够为房地产企业提供最科学的财务管理信息支持,并通过切实可行的管理方法来确保房地产企业的财务和其他管理工作能够科学、有序的按照财务预算管理的计划进行,从而为房地产企业提供更为健康的经营模式,确保房地产企业的健康、长远发展。
二、房地产企业现存财务预算管理问题
从房地产企业现存的财务预算管理工作水平来看,绝大部分房地产企业都存在一定的问题,这些问题的存在不仅影响了房地产企业的财务管理效果,更会为房地产企业带来一定的经营风险。房地产企业现存财务预算管理问题主要可以概括为以下几个方面:
1.缺乏专业预算团队。
目前,许多房地产企业的财务预算管理工作都由财务管理人员完成,虽然财务预算管理工作属于财务管理工作内容。但在实际工作行为上,财务预算管理的要求更高,这会在一定程度上出现财务管理人员无法胜任财务预算管理工作的情况,进而为财务预算管理带来更大的工作失误几率和风险隐患。
2.预算编制不够全面。
财务预算管理属于财务管理当中的工作,因此财务预算管理工作都是由财务管理人员来予以完成。但由于房地产企业的财务管理人员有限,而其财务管理工作种类、工作量又相对较大,因此常常会出现财务人员工作负担过重的情况。在这种情况下,财务人员难免>！
3.缺乏科学考核机制。
在企业经营过程中,任何管理工作都需要一定的标准来予以评价,这种评价标准被称之为‘考核机制’。财务预算管理是房地产企业的重要管理工作,其自然也需要考核机制来对财务预算管理工作效果予以评价。但从目前房地产企业的实际工作状态来看,其‘考核机制’更多的是用于房地产项目的生产、质量等方面当中,财务管理预算工作并未归纳其中。这使得财务预算管理工作变得“虎头蛇尾”,既失去了本质意义,又浪费了资源。
三、房地产企业财务预算管理的具体对策
想要提高房地产企业财务预算管理效果,使财务预算管理工作真正的发挥出在房地产企业经营当中的积极作用,房地产企业必须要做好以下几方面工作:
1.提高预算重视程度。
提高财务预算管理工作的重视程度,是房地产企业管理者所必须进行的思想观念转变。财务预算管理对于房地产企业的积极影响前文已经明确分析,为了使企业能够更好的发展,房地产企业必须要实现观念改变,将财务预算管理工作作为企业当中的重要管理工作内容,企业上下共同努力,积极开展和配合财务预算管理工作,使其能够顺利的进行,为房地产企业发展带来帮助。
2.健全预算管理体制。
健全财务预算管理体制是确保房地产企业财务预算管理工作能够有效进行的重要途径,为此房地产企业必须要在提高对财务预算管理重视程度的基础上,结合企业自身的实际规模、经营能力和特点的基础上,制定出健全的预算管理体制,为自身的发展提供支持。从财务预算管理工作的性质及流程来看,其需要预算编制、预算执行、预算监督以及后期审核等多个环节,房地产企业一定要做好各方面的融合,确保财务预算管理工作能够尽快发挥出作用,为企业发展带来支持。
3.提高预算人员素质。
提高预算人员素质也是房地产企业提升财务预算管理工作水平的重要措施。实际上,在财务管理工作的快速发展背景下,绝大部分财务管理人员都能够具备良好的专业素质。但房地产企业一定要深刻认识到财务预算管理与财务管理工作之间的不同点,在财务管理人员当中选择一些具备更高潜力的财务管理人员进行更为全面和专业的培训,并成立财务预算管理团队
,为财务预算管理工作提供专业技术上的支持。 4.确保预算执行效果。
确保预算执行效果是房地产企业财务预算管理工作的重要一环,如果预算执行效果不好,那么无论财务预算编制多么科学,都无法发挥出实际作用。为此,房地产企业除了要在建设专职财务预算管理团队的基础上,还要做好对企业当中各部门工作者的引导教育,让他们也能够深刻认识到财务预算执行的作用,并能够在工作当中对财务预算执行予以配合,最大限度发挥出财务预算管理工作效果,为房地产企业的健康、长远发展提供最基础的支持。
房地产企业预算管理范文第2篇
一、预算管理概述
预算管理主要是指“企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。”这种预算管理是以企业的发展战略为基础，以货币形式来表现企业自身经济活动的一种方式，预算管理是企业运用科学方式对未来运营情况进行的一种预测，在企业预算管理过程中很有可能会发现企业发展战略中的问题，这时就可以对问题进行演示分析，把不良影响消除在萌芽状态。在房地产企业中开展预算管理工作也是为了消除资金管理中的危险因素，提高投资战略的安全性。
预算管理相对于其他企业管理工作来说，具有自己的个性特征。第一，管理工作全方位性。预算管理工作能够做到全面、全员以及全过程管理，在企业投资活动的任何时间段，对于任何一个人而言都可以进行预算管理。房地产企业中也需要进行全方位管理，把自己的工作人员以及发展资金集中起来，统一进行分析、控制和管理，这样可以通过科学的方法合理配置发展资金，提高投资战略的稳定性和安全性。第二，以现金管理为基础。这是房地产这种大资金流量的企业预算管理工作所普遍具有的特征，房地产行业具有“高负债、高利润、高风险”等特点，如果企业现金流中断会严重影响房地产开发工程的建设，所以，现金流管理是房地产企业财务预算管理的基础。第三，以房产开发工程成本管理为核心。在房地产企业中，房地产开发项目所占的资金比例最大，所包含的工作内容也比较丰富，所以，进行预算管理工作时的难度相对来说也较大，故而，在财务预算管理工作中就应该以房地产开发项目成本管理为核心。
二、房地产企业的财务预算管理现状研究
随着我国经济发展程度的提高，房地产企业对预算管理工作的重要性已经有所认识，但是在实际开展过程中却存在着很多的问题，这些问题的存在给我国房地产企业经济效益的提高、投资安全性等都带来了隐患，因此要针对其存在的问题，加大房地产企业预算管理工作的开展力度。
1、考核机制不健全
在房地产财务预算管理工作开展时没有进行相关责任书的签订，相关的奖惩机制自然也就不健全，这样就给预算管理单位和工作人员以投机取巧的机会，如果没有完成预算指标相关责任就无法落到实处，预算管理人员总是以外部环境为借口进行责任的推脱，并不从自身寻找原因，这种问题的存在是房地产企业预算管理工作所遇到的普遍问题，已然成为了影响企业发展的重要因素，这一问题在未来的财务预算管理工作中不可忽视。
2、执行与监控力度不足
很多房地产企业在开展财务预算管理工作之初都信心百倍，对前期的工作开展力度较强，专门成立预算管理职能部门进行预算编制工作，但是当相应预算计划编制完成之后，开展力度就严重不足，表现出来就是执行与监控力度不足。财务预算管理执行与监控力度不足就会严重影响预算管理实际效果，所以，我们会看到很多房地产企业预算管理工作开展的轰轰烈烈，结果却不尽如人意。究其原因在于房地产企业的经济发展活动步伐要快于企业的管理制度，预算工作的效果反馈不足，财务预算管理职能部门与会计核算部门的配合缺乏协调性。
3、管理机制不健全
有些房地产企业预算执行计划编制科学合理，但是，在实际执行时没有一个专门的组织机构，“没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁、执行和监督。”很多情况下都是把预算管理工作盲目的交给了财务管理部门，并没有制定专门的管理机制对企业财务预算管理工作进行规定。这种问题的存在就导致了财务预算管理工作的开展欠缺长远性与协调性，管理行为缺少科学性。
4、预算管理工作缺乏科学性
预算管理工作应该是具有全方位性的，在房地产企业开展的各个阶段都应该进行，这样其开展的实际效果才会好。但是，有些企业预算管理工作缺乏科学性，在实际执行过程中，执行者单纯的依靠编制的预算管理计划进行，并没有对企业发展过程中所发生的实际变化、市场环境等的变化进行深入分析，预算管理工作并没有与房地产企业的实际投资活动相联系，往往是以过去的经营状况来简单预判下一年度的预算指标，这种预估的方式缺乏科学性，实际执行起来会给企业的发展带来很大的障碍。
三、房产企业提高财务预算管理效果的有效措施
房地产企业要想提高财务预算管理工作的实际效果就需要适应时代的发展积极改正所存在的问题，以实现全方位的财务预算管理，进而为房地产企业的长远发展提供稳定的基础。
1、完善考核机制
房地产企业在开展实际的财务预算管理工作之前，就应该把责任落实到不同的单位和个人，并制定完善的责任制度，规定好责任制度以及奖惩机制，对于预算管理工作执行到位的要给予物质和精神奖励，对于没有执行到位的也要进行相应惩罚，这样就能够提高预算管理工作的执行力度和执行效果。考核机制建立过程中要时刻以“公平公正”为基本理念，以科学的考核原则为基准。考核机制完善后工作人员的工作灵活性和工作效率都会有所提高。
2、健全预算管理体制
管理体制的建立是以科学观念为基础的，因此，房地产企业在发展过程中需要时刻更新自己的管理观念，树立全面管理理念，即“财务预算理念、业务预算理念、资本预算理念以及筹资预算理念。”在理念树立之后就需要对房地产企业发展的实际状况进行科学分析，以企业原有管理方式为基础，建立新的适合房地产企业当前以至于未来一段时间发展的预算管理体制。
3、完善实际预算管理工作
完善实际预算管理工作主要就是指要细化预算管理目标，把总体目标根据工作内容不同划分为多个小目标，并把这些目标归结为责任单元并配合以监督和奖惩机制。与此同时还要进行房地产企业的内部财务控制，尽量把企业所有活动都归入到预算管理工作中，这样通过“自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度”，能够让财务预算管理部门分清职责。
完善工作还需要对预算管理组织体系进行完善，也就是说管理体系的监督、控制以及管理考评职能要充分发挥出来，设立专业化的管理部门，为房地产企业财务预算管理工作的开展提供更有力的后盾支持，同时还要求会计核算部门、企业内部的财务管理部门等积极配合财务预算管理工作的开展，尽最大努力提高预算管理工作的实际效果。
4、积极应用计算机网络技术
当今是信息大爆炸的时代，任何企业的发展都需要足够的信息量进行支持，房地产企业财务预算管理工作的开展也不例外，因此，在预算管理工作开展时也需要用计算机网络技术进行科学的分析和信息的整理。尤其是在会计核算工作中应用会计电算化这一科技手段能大大提高工作效率，提高核算质量。同时，通过计算机网络技术还可以建立完善的预算管理网络，把房地产企业内部信息录入到专业化信息分享平台上，各个部门对财务预算管理工作执行的效果以及执行过程中所遇到的问题都可以表达在这个平台中，其他部门工作人员或者专业人士可以通过这样一个网络平台给予解决，切实打破了预算工作时间与空间上的限制。
房地产企业预算管理范文第3篇
【关键词】房地产企业 全面预算管理模式 项目预算 成本控制
房地产行业已经成为我国经济的支柱产业之一，房地产企业规模逐渐扩大，逐步形成了开发范围广、组织机构集团化的特点，带来的管理难度日益增加。全面预算管理作为全员参与、全面覆盖、全程监控的内部控制管理系统，可以利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标（范勇梅，2007）。房地产企业面临着严峻的形势，尤其应充分运用全面预算加快推动企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变，加快提升企业管理水平。
一、房地产企业全面预算实施中的主要问题
1.年度预算与项目预算脱节。目前许多实施全面预算的房地产企业还在采用传统的预算方式，仅将企业年度经营计划逐级分解、汇总编制企业年度预算。殊不知，传统的预算方式虽可按照会计周期（月、季、年）进行成本效益预算，而房地产企业的一个个独立项目的建设周期较长，需在项目决算时才能最终确定其实际的成本、利润，因此并不适合采用一般会计周期进行成本效益预算。如人为地将年度预算与项目预算完全割裂，仅编制年度预算而忽视项目预算的方式，使得企业无法对项目整体的盈利状况进行总体和阶段性的把控，从而无法确保企业中长期战略规划的落地。
2.业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门只是协助配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至有人认为，全面预算就是财务预算，理应由财务部门制定和控制。这种失去了真实完整业务数据支持而编制的财务预算只能沦为一种数字游戏，预算编制后的执行控制管理成为一种空谈，企业经营管理目标也无法保证实现。
3.预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核应紧密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理体系的全面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题包括：一是没有清晰地划分项目开发管理链中各个责任单元以及各责任单元职责不清；二是考核指标的设置只注重了短期利益，没有实现项目短期利益与企业长期发展之间的平衡；三是项目考核与组织考核之间未实现有机结合等。
二、房地产企业全面预算管理模式的选择
预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控制，不同的市场环境、不同的企业规模以及企业产品生命周期的不同阶段，预算管理的重点和模式也是不同的（张云亭，2003）。通常，全面预算管理主要分为以下四种：以销售为核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模式、以成本费用控制为核心的全面预算管理模式、以现金流量为核心的全面预算管理模式（张玉清，2007）。企业可以根据行业及自身组织特点选择多种类型，形成综合、系统的全面预算体系。
不同于传统行业，房地产企业具有鲜明的行业特点：（1）建设周期长，经历多个开发阶段，少则一年，多则数年才能完成，在项目决算时才能最终确定其实际利润；（2）销售受国家政策和金融市场影响波动大，经营风险高，企业把控难度大；（3）开发经营业务内容复杂，涵盖了从征地拆迁、勘察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（4）开发投资额大，资金密集，负债程度高。基于以上特点，决定了房地产行业不适用于以销售和利润为核心的全面预算管理模式，而应采取“以项目成本控制为核心，现金流量管理为重点”的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本应作为主要考核指标纳入预算考核体系，同时运用现金流量预算来监督控制项目投资成本。以上项目成本是指贯穿整个开发周期的综合成本，包括土地、设计、前期、建安工程、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用及各类税费等。
三、房地产企业全面预算实施的改善方法
1.构建预算管理基础。一个成熟的房地产企业预算管理基础应由三部分构建而成：一是营造全员参与的管理氛围和企业文化，使公司上下在预算管理上达成共识，这是决定全面预算管理能否取得实效的首要因素；二是建立预算管理的组织体系，该体系既要依托于企业组织结构，又需要保持相对独立，这是决定全面预算管理能否有效推进的关键主导因素；三是健全预算管理的配套管理制度，作为完善全面预算管理制度后的必要补充，这是决定全面预算管理能否持续改善的关键配套工具。该配套制度应包括：明确企业中长期战略规划、成熟的成本管理体系、稳定的组织架构和清晰的岗位职责划分、预算绩效评估机制、完善的项目开发成本科目体系以及会计信息系统等。
2.建立二维预算体系。即通过项目预算和年度预算两个维度实施全面预算。项目预算是对房地产开发项目整个开发周期成本效益的预算，强调的是目标和实现目标的规划，既摆脱了会计期的限制，也避免了年度预算管理中重短期利益、轻长期发展的缺点，因此，房地产企业编制全面预算时应首先以项目预算为龙头，以项目开发进度为依据，深化项目收入、成本费用及现金流等各项预算，形成贯穿项目开发全周期的整体预算。项目预算是房地产企业全面预算的基础，将各个项目在每一个预算年度的相关预算数据汇总编制即形成对应年度的公司全面预算。
3.把握项目预算管理核心。房地产项目在方案设计、施工图等多个阶段均需要编制项目整体预算目标，包括目标成本、目标利润等，尤其是施工图阶段的项目目标一经确定即不得随意改变，它将作为项目后续预算分解、动态管理控制和分析的主要依据。根据确定的项目整体预算目标，应进行横向与纵向分解。横向是将所有预算内容分解至项目开发全周期内的各月、季和年；纵向是各预算责任部门将其预算责任范围内的预算内容分解至收入和成本费用等各预算细项。以上项目预算内容包括业务经营计划（比如工程进度、可售供应计划、预销售进度、合同付款计划、融资方案等）和财务预算，以业务经营计划为源头，以财务预算为成果，方能形成落实到数据的业务和基于业务的预算。
在此基础上，应进行以合同管理和现金流量管理为手段的动态成本监控，从而实现对项目预算的控制。动态成本是指项目开发过程中已发生的合同成本、非合同成本，以及未来可预见的合理的待发生成本，通过实时监控，将项目动态成本控制在目标成本之内。同时根据构成动态成本的各个合同、非合同的付款要求，项目进度计划以及销售回笼计划，融资方案等，定期编制现金流量表并实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更或销售回笼不能满足付款内容时，应及时调整预算。
4.充分运用业绩考核手段。全面预算是企业实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使企业对员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面预算的闭环管理（张玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。绩效考核应以经审计的财务报表为依据，针对房地产行业经营特点设定合理的考核机制，比如为实现长、短期利益的平衡，应同时实施年度经营考核与项目整体考核；为了对各责任单元做到奖惩分明，可根据各责任单元在项目管理中所承担职责的程度，采用部门间、部门内考核分权重的考核机制等。
5.实施预算管理信息系统。借助计算机技术， 实现全面预算信息化，可将业务经营管理的流程、经验及知识固化，是企业规范化、精细化管理的必然选择。目前许多房地产企业都已使用了财务软件、房地产成本软件和CRM软件，实施全面预算管理信息系统，可以将预算管理系统与各业务系统、财务系统互联，将各个独立的信息岛有机结合起来，实现信息的集成、协同和资源共享，为企业决策层提供更及时全面的管理信息。
全面预算管理强调全员、全方位、全过程，是一项系统工程，它要求各业务部门长期高度协同合作。房地产企业应当根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理模式，狠抓项目成本与现金流量管理，充分运用全面预算管理手段落实企业战略，强化经营过程与控制，促进资源整合与业务协同。
（作者为财务经理、会计师、CPA）
参考文献
[1] 潘爱香，高晨.全面预算管理――整合“四流”、创造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2002.
[2] 张云亭.顶级财务总监：战略、资源、理财与控制[J].北京：中信出版社，2003.
[3] 范勇梅.某通信企业全面预算管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学硕士论文，2007-11-01.
房地产企业预算管理范文第4篇
关键语一：预算管理作为一个有效的运营工具，应该结合公司的战略规划、业务计划、现金流管理于一体，通过预算的执行、修正、实施，最终使得公司的运营朝着既定的战略方向行进。
关键语二：预算管理不仅是行为的管理，更是长、短期利益的协调统一。
关键语三：以现金流管理为主线的滚动预算。
预算管理作为一个有效的运营工具，应该结合公司的战略规划、业务计划、现金流管理于一体，通过预算的执行、修正、实施，最终使得公司的运营朝着既定的战略方向行进。作为一个房地产企业，由于目前宏观调控形势多变，如何研究出适合本行业特点的预算管理工具显得尤为重要。
1 房地产行业预算管理的难点
1.1 收入预算易受国家宏观政策影响，波动幅度巨大，难以准确预估
作为一个房地产企业，在取得项目土地之后，其开发建设的节奏是可以由企业自行控制的，但其产品的销（预）售很容易受到国家宏观政策的影响，这就使得企业制定的收入预算波动很大，预算执行率降低。如，2008年底房地产企业在制定2009年预算时，基本会以当时的经济形势来预估收入预算，这样制定出来的收入预算在2009年的执行过程中肯定偏差极大，最终实现的收入会远远超过预算金额。同时由于是按2008年形势制定的来年收入预算，那么据此预算而做出的投资预算，肯定是偏保守的，而在2009年销售形势一片大好的情况下，企业为今后战略实现所做出的投资预算就显得准备不足，在形势产生巨大变化的情况下，迫于发展压力所做出的投资决策就会隐含巨大的风险。同样的，这种截然相反的变化在2011年也出现了。2010年4季度，房地产行业余热尚存，若在制定2011年预算的时候错误估计行业的发展方向，那么在2011年极可能出现资金链断裂的悲剧。
1.2 工程支出预算受业务计划影响，存在很大的变动性
作为房地产企业预算的另一个重要组成部分的工程支出预算，其发生与否完全是受业务计划的制约。由于房地产行业的业务特殊性，工程支出预算是以项目建设的进度为基础的，项目建设的快，相应的支出预算就可能提早发生，反之项目建设的慢，相应的支出预算就一定会延后发生。同时，这些支出预算是具有一定程度的刚性的，当项目建设进度达到某一节点的时候，这部分预算必然会发生。在这种情况下，业务计划的有效和严肃就显得很重要了。如果一个公司的业务计划编制得随心所欲或者经常调整重大节点，那么基于业务计划所制定的工程支出预算必然也是不可信任的。
1.3 收入预算与工程预算之间相互影响
房地产企业在运营过程中，经常会发生一些似乎互为因果的事情。比如：当销售形势不好的时候，工程预算受到影响，工程部门会说因为工程支出预算得不到保障，影响了工程进度，影响了业务计划；而这时营销部门会说，就是因为你工程进度太慢，达不到预售的要求，使得营销的业务计划不能按时实施，影响了销售和收入预算的实现。这时如果没有一个科学有效的预算工具，企业极有可能进入恶性循环，最终导致资金链的断裂，走向灭亡。
1.4 长期和短期利益在预算工具上的冲突
房地产行业有一个与众不同的特殊性，企业的当年度会计收入往往是2-3年前项目预售时通过预售的形式锁定的，只要项目能在当年度实现交付入伙，那么通过预售锁定的预收款就能转化为交付当年的会计收入，会计利润也就自然结转出来了。而当年编制的收入预算，基本上是为以后年度的会计收入、利润所作的准备，因此，收入预算更贴切的说是销售现金流入预算。同时，房地产企业要实现战略规划，要实现3年后甚至5年后的会计收入、会计利润，受房地产开发周期的因素影响，必须在现时进行项目储备，如果现时不储备项目，那么想实现若干年后的战略规划无疑是一句空话。但现实的情况又是，要储备项目，就必须有足够的现金流入量，在房地产市场低迷的情况下，企业若按原价销售，平稳渡过调控没有问题，但可能需在二年后才能有足够的现金量去储备土地，这种策略能保证目前项目的会计利润但会使得战略延后实现甚至无法实现；如果采取折扣销售的策略，则能大量迅速回流现金以保证获取新的土地储备，这种策略虽然能保障远期的会计收入和会计利润，但会消耗近期项目的会计收入、利润。正是基于这种长期利益与短期利益之间的矛盾，需要企业在编制预算时要充分考虑均衡这种取舍，做出对企业价值最有利的选择。
2 房地产企业的预算编制思路
2.1 以战略目标为纲领，分解阶段目标至预算工具
一个企业要做到基业长青，必需得制定一个符合自身情况的发展战略，一旦发展战略制定清晰了，那么这个战略就应该成为企业在这一期间的最高行动纲领，其一切的业务活动都应该紧紧围绕战略进行。因此，根据房地产行业的项目特殊性，要达到既定的战略目标，必需在现时进行项目储备，要储备项目，就应进行详细的投资预算，而进行投资又是短期内不产生现金流入量的一项业务活动，这项活动会极大的占用企业的现金量，企业要实现现金流的平衡，就应当将收入预算、工程支出预算等其他预算项目围绕着投资预算来进行，只有当战略目标能分解到每年度的投资预算并得以实现，企业才有可能实现已制定的发展战略。
2.2 根据业务计划编制项目滚动预算
由于房地产项目的周期性长，企业如果仅仅编制了年度预算是不够的，房地产企业两个年度之间的预算通常不具有可比性，因此，对于房地产企业来说，除了编制年度的预算之外，一般都应该针对项目编制全项目开发的滚动预算。当然，这种滚动预算的编制可以在不同的时间区间内区分预算的跨度。只有编制了全项目的滚动预算，才能判断长期现金流是否稳定。
2.3 预算调整以确保现金流安全
在预算编制之后，由于受国家宏观政策的影响，收入预算的执行往往会发生很大的偏差，这就需要企业在预算执行过程中根据形势的变化做出及时的调整。这种调整会涉及正反两个方向，若是销售陷入僵局势必会导致投资预算无法实施，这时企业就必须采取有效的措施来促进销售预算的实现，如果为了现时销售项目的利润考虑而放弃现金的流入量就会使得投资预算无法实现，进而导致战略规划最终的失败。反之依然。这是宏观层面对企业的影响。同时企业出于利润最大化的考虑，有时也会调整销售的进度，这就会对短期资金产生影响。比如，在编制年度预算的时候，计划5月开盘预售，但执行过程中发现9月开盘会对企业更有利，这时是否需要调整开盘计划，就必须考虑短期的现金流是否会出现问题。毕竟对于房地产企业，现金流绝对就是企业里的血液，一旦现金流出现问题，再优秀的企业也会瞬间的轰然倒塌。
2.4 应用信息化系统提高预算执行效率
当然，一个预算工具是否是适用于企业，其效率也是很重要的。即使一个设计的很完美的预算工具，如果在实务的应用中相当复杂繁琐，不仅不能发挥原有的功能，相反会阻碍企业的发展，使企业陷入一种因预算而预算的困境。举个很简单的例子，假如企业在月度预算的控制执行中约定，所有的支出需逐笔核对预算后方能开支，那么在这种情况之下就需要有一套完善的信息系统来做支撑，让系统来分辨预算的授权问题，不然会造成大量的人力资源的浪费。另外一方面，企业在编制滚动预算的时候，如果没有强大的信息系统做支撑，现在看来简直是无法想象的。即使能编制出滚动预算，其时效性也会大打折扣的。
3 预算的监督检查
3.1 预算工具必须与绩效考核工具结合使用
好的预算工具还需要行之有效的考核工具加以配套，预算作为一个目标，是需要有鞭策的，同时考核工具的应用还应与预算目标紧密结合，预算工具应用失败往往是因为绩效考核工具和预算工具形成了两张皮。
3.2 预算的检查回顾
房地产企业预算管理范文第5篇
关键词：全面预算管理 战略目标 房地产企业
一、房地产企业实施全面预算管理的必要性
近几年，房地产行业发展迅猛，成为我国新兴的国民经济支柱性产业，其快速成长不但为房地产企业自身创造巨大利润，还挖掘了周边产业的潜在商机，拉动了以房地产交易为中心的相关产业快速发展，同时为国家税收也做出了相当贡献。随着房地产行业地位的不断提高，房地产企业数量的大幅增加，房地产企业之间竞争也在不断加剧，如何在这样一个信息爆炸的时代和高速发展的行业中立足乃至领跑，我认为关键在于提高企业内部管理水平。房地产企业涉及资金、成本、销售、税收等多个环节，内外部环境复杂、体系庞大，单靠陈旧的经验来实施管理已难以维系企业生存，更难以适应现代房地产企业发展。房地产企业价值的提升和实现必须要以企业战略目标为导向、企业经营策略为抓手全面、系统地开展，而全面预算管理正是符合上述要求的现代化管理方式。
所谓全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的管理方式。房地产企业实施全面预算管理的必要性主要体现在四个方面：
首先，房地产企业周期较长，项目开发周期一般需要3年以上，对一个中长期项目而言，没有长远、有序的规划难以实现最终目标。全面预算管理正是站在长期规划的角度综合考虑，致力于谋求企业长期发展与短期利益的平衡。
其次，房地产企业投资额大，往往需要巨额银行贷款及其他金融机构融资的大量资金支持，严重的资金断裂将会威胁企业生存，巨额资金吞吐若不加以筹划也将大大增加企业成本，减少企业利润，降低企业价值。全面预算管理从企业整体角度进行资金规划，能避免资金链断裂、降低资金成本，保证资金安全和高效使用，有利于资金管理。
再次，房地产企业内部是通过各个部门协调、全体员工合作而运作的，环环相扣，层层相依。全面预算在综合考虑企业价值的前提下，明确了部门、员工职责，规范企业内部管理机制，不仅提高了整体工作效率，还促进了员工积极性，是企业长期发展的重要保证。
最后，房地产行业属于高风险行业，企业风险识别和风险管控能力的强弱是影响生存的重要因素，全面预算管理从提高企业综合管理水平和加强精细化管理角度，大大提高了风险预判能力，提升了风险应对能力，为企业保驾护航。
二、房地产企业全面预算的内容
房地产企业全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算、专门预算三大部分。
（一）业务预算
业务预算是各项预算工作的基础，主要由各业务部门进行编制，反映房地产企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算，包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、成本预算、费用预算等方面。
（二）财务预算
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕房地产企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、其经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。一般由财务部门以业务预算为基础，根据用款安排融资，并根据各项业务开展情况进行税金预算，最后根据管理的需要以及各项预算编制财务和管理报表，包括融资预算、税金预算、资金预算、财务报表和管理报表五部分。
（三）专门预算
专门预算是指房地产企业非正常经营活动的预算，主要涉及长期投资，又称资本预算，一般是不经常发生的一次性预算，如固定资产购置预算、对外投资预算等。
三、国有房地产企业全面预算存在的问题分析
从目前国有房地产企业全面预算的现状来看并不乐观，虽然企业普遍按国资委的要求进行编制预算并进行了上报，在一定程度上提高了国有房地产企业的预算水平，强化了预算意识。但从实际操作效果看，国有房地产企业从预算机构的机构设置到预算工作的推行、落实都存在一些不足，导致预算难以发挥其效用，主要表现在以下三个方面：
（一）全面预算管理的组织机构不完善
全面预算是为了实现企业长期目标实施的管理活动，它的组织机构设置要求相关人员对公司长期战略有较高的认知度，具备良好的全局观，以及对公司各部门之间的有良好协同能力。目前，国有房地产企业的预算编制部门通常是财务部，编制过程则是由该部门牵头何组织、其他各个部门配合来完成。在这样的架构下，通常会出现部门之间预算分工不明、协调不顺，预算反复调整，缺乏严肃性。这样的结果与全面预算的预期要求显然有差距，原因是财务部在管理层次和管理幅度、以及信息容量上存在一定限制，没有充足的资源来支持和保证全面预算管理工作的实施和推行，不具备预算管理机构的职能，而且还会带来预算仅仅是部分财务工作的误解，不能达到全面预算的作用。同时，这也反映出大多数国有房地产企业对预算工作的认识和重视程度不足的情况。
（二）全面预算管理执行形同虚设
全面预算管理是一项长期而细致的工作，它深入到每个部门甚至每个员工，完成每一步都是更接近企业目标的上升阶梯。目前，许多国有房地产企业的全面预算则停留在纸面上，尽管预算指标已经细致地分解到每季甚至每月，预算执行情况的对比分析也在定期上报，但对于预算与实际的较大差异没有采取具体有效的干预和管理，并存在重视年底预算执行轻日常预算执行的情况，导致预算执行力度较弱，形式上的执行并没有起到实质性的作用，预算没有达到预期实时监控作用。
（三）预算调整滞后，缺乏灵活性
全面预算既有刚性的一面，也有柔性的一面，由于房地产行业受国家政策、市场环境影响较大，预算编制的假设及适用条件也常会发生脱节。在外部市场发生重大变化时，预算也应及时有步骤地更新。在实际工作中，国有房地产企业通常每年有固定的预算调整期，但调整期固定也有弊病，就是会与实际变化不符，导致预算调整滞后，缺乏时效；很多企业在实际工作中，由于对预算重视程度不够，即使外部环境变化也不做预算调整，最后导致实际完成情况与预算偏离较大，使预算失去意义。
四、加强国有房地产企业全面预算管理的对策建议
针对上述国有房地产企业在预算制定和执行中所呈现的问题，可以从以下三个方面着手解决：
（一）提高对预算重要性的认识，完善预算组织管理机构
无论哪一个部门都难以代行预算组织管理机构的职能，应在董事会下设直属机构――预算管理机构对全面预算进行管理。在该机构的统一组织和管理下，明确业务部门预算职责范围，共同参与销售、成本、费用等预算的编制、说明和执行，财务部则参与资金、税收等预算的编制，并对归集数据的处理和报表编制，各部门分工明确、各行其是，从而也避免形成预算只是一部分财务工作的错误观点。
（二）定期检查预算执行情况，并将预算与业绩考核挂钩
解决预算执行流于形式的一个有效方式，就是由预算管理机构明确执行过程中各责任部门和责任人的权、责、利，对预算执行中产生的偏差进行定量、定性分析，对人为和非人为的因素加以明晰，并将预算执行情况融入绩效考核内容里，责任到人，奖惩分明，提升全员参与预算的积极性，加强全员执行预算的力度，提高预算的执行效果。同时，还要将平时的预算执行和年度预算相结合进行考核，建立常态有效的预算管理制度。
（三）深化市场观念，提高预算灵活性，制定预算调整机制
针对房地产企业涉及政策面广、环境影响强烈的情况，对销售、资金等受外部环境影响较大的因素，相关执行部门和人员应提高市场敏感度，通过市场分析做出专业判断，在严格执行预算的前提下，对预算假设偏离较大的应及时履行预算调整程序，经过董事会同意后调整为新的预算，而不是要等到固定的调整期才进行预算的更新，这样一方面提高预算的时效性、可行性和灵活性，另一方面也提高房地产企业的风险应对能力。
五、结束语
国有房地产企业通过科学、完善的全面预算管理工具，能有计划、有步骤地将企业长期发展战略与短期策略相结合，实现企业各项资源合理配置，加强内部协调和管理，提高对外风险防范能力，全面预算管理是国有房地产企业在市场中立于不败之地的保障体系。
参考文献：
[1]张清.全面预算在房地产企业运用现状及对策[J].财经界（学术版），2011（4）
[2]徐庭骅.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].上海地产，2011（08）
