房地产项目考核管理办法

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房地产项目考核管理办法范文第1篇

关键词：房地产；企业；财务成本管理；管理问题；对策

随着社会主义市场经济的不断发展，我国房地产行业越来越凸显出其重要的地位。行业整体提升的同时，也加剧了房地产企业之间的竞争激烈。应对这样的行业竞争现状，房地产企业只有提高自身的财务成本管理能力和水平，才得以提高自身核心竞争力，增强房地产企业的综合实力。房地产企业针对当下自身的财务成本管理工作中出现的问题和弊端，需要展开综合性和针对性的分析，方能找出积极的干预手段和应对策略。

一、 房地产企业财务成本管理目前存在的管理问题

随着社会主义市场经济的不断发展和商品房交易市场的深化改革，房地产企业无论是从数量上还是规模上来看都在不断壮大，同时房地产企业相互之间的行业竞争也在急剧增强。提高房地产企业的核心竞争力，成为了使房地产企业立于不败之地，同时获取最高的企业经济效益回报的利器。而达到此目标，则需要在房地产企业的财务成本管理上下足功夫。在这种行业客观的发展状态下，一系列的制约房地产企业财务成本管理水平和能力方面发展的管理问题日益凸显。

1. 房地产企业的财务成本管理能力较低且管理办法过于陈旧

当前形势下，我国大多数房地产企业所使用的管理办法和管理手段相当陈旧，仍然按照传统的财务成本管理办法实施成本管理。其过程是依据财务管理部门给出的决算报告对财务成本实施核算工作，这一流程最大的弊端是具有时间滞后性。由于建设项目往往已经处于施工状态，所以一旦在核算工作中发现成本管理问题，若再想实施干预和弥补工作就显得为时已晚，否则将浪费大量的人力、物力、财力且弥补工作也会得不偿失。这一流程的弊端是无法对进行中的项目给以预测和控制，进而造成项目竣工后成本核算只成为了简单的计算，失去了控制和改善的时机，显得异常被动。

2. 房地产企业使用的企业和财务管理体系与财务成本管理体系不匹配

由于房地产企业的规模在近年来不断壮大，很多企业的发展速度远远超过配套管理体系的改革速度。部分房地产企业的财务成本管理无法满足现代化企业自身的发展需求，且一直粗放管理。还有部分房地产企业虽然建立起来一整套完全的财务管理和成本管理的管理体系，但是在发展过程中和具体实施过程中的执行力度不够，导致先进管理制度失效，并未发挥出应该达到的效果。同时，在新管理制度和体系的实施时，房地产企业管理阶层给予员工的刺激和鼓励不够，使得房地产企业的员工没有贯彻实施新财务成本管理体系的热情和干劲，严重地缺乏执行力。这对一个房地产企业的全面发展是极其有害的，会严重阻碍房地产企业提高自身的核心竞争力。

3. 房地产企业未在全项目周期过程中，给予财务成本管理以足够的重视

房地产项目的全周期过程，是以项目的投资决策开始，历经项目设计阶段，项目的招标和投标阶段，项目施工阶段，项目投入使用阶段，项目维护与修理阶段，最终以项目拆除阶段作为终点的一整个过程。在这一整个过程中，财务成本管理理念应该始终贯彻其中。事实是，有些房地产企业对此认识不深入，造成财务成本的管理重点放在了项目设计阶段，而未给予立项阶段和施工阶段以足够的重视，忽视了在项目立项阶段的投资决策对控制财务成本的基础性作用，以及项目施工阶段对财务成本的严格管控工作。

二、 房地产企业在财务成本管理问题上的应对策略

1.增强财务成本管理意识，建立全面系统化的科学管理体制

房地产企业应运用科学管理知识，将企业的财务成本管视为一个全面化的管理工程，而不是阶段性的工程。只立足于全局性的整体角度，才能对房地产企业全面的进行财务成本管理。必须坚持以“对象、内容、方法”全面相结合的原则，在实际工作中对于不同的企业成本使用相应的管理办法和手段。坚持以市场经济为导向，以社会经济深化发展和提高企业竞争力为目的，房地产企业要在考虑物质成本的同时，兼顾到非物质的成本，综合考虑到服务成本、人力资源成本和环境资源成本等各方面成本，才能全面完成房地产企业的财务成本管理目标。

2.提高员工积极性，激励员工配合财务成本管理工作

为了降低财务成本和完成财务目标，不能单纯依靠建立一套管理制度，财务成本管理工作的还要依赖于房地产企业员工的工作积极性和配合程度，因此，建立一套员工激励制度是十分需要的。目前，多数的房地产企业财务管理工作的奖罚机制还停留在建设制度的阶段上，并未切实有效的执行起来。尤其是对于财务部门的工作人员，除了使用《会计法》进行法律约束和职业道德标准进行道德约束外，在具体工作实践中，没有形成一套行之有效的标准化的绩效考察办法，更加没有相关方面的考核程序、考核内容依据和实施细则可以参考。这需要各个房地产企业根据自身的企业规模和企业特点，开发并制定出一整套相关的绩效考核办法，根据绩效考核办法对房地产企业的财务成本管理人员给予相应的奖励和惩罚。

3.强化项目成本管理和控制，结合相应的基督制度

房地产企业的项目成本管理是提高企业核心竞争力的关键所在。企业管理水平和能力的高低，以及企业管理工作开展的好坏，不但影响自身利益获取，还制约着企业根据项目成本基础而制定商品价格的优势。所以，从强化项目成本管理和控制入手，重视和做好管理工作是十分必要的。

在房地产企业开发产品的过程中，应尽量细化进行核算的对象。同时建立既有实权又有执行力度的成本监督机构，在房地产项目的全过程生命周期的各个重要环节中进行成本预先规划，用规划的计划比对世界发生的成本明细，尤其需要注意监督管理成本概预算、竣工决算和工程结算，因为这些环节是在初期控制工程造价、减少项目开发成本和办理施工方款项给付的重要环节。按照已确立的工作目标和监督制度定期的进行检查考核，同时辅以不定期的随机抽查。必须将内部审查和外部监督相结合的财务监督体制实施到监督工作中，力保财务成本数据和账务明细真实有效。

4.实行项目资金的集中管理模式，提高资金利用率

房地产企业在项目工程施工过程中，要实行资金的集中管理模式，强调有计划性的使用项目资金。在使用前，需要制定使用计划并且上报至领导阶层审批。企业根据项目所需资金的额度进行协调，以便于财务部门提前进行资金筹措和分配，达到降低资金使用成本的目的。同时，还可以斟酌各个项目的进度对进行中的几个项目在资金方面达到平衡化，既不会闲置资金，又不至于造成顾此失彼的局面而向外发生款项借贷，从而在提高资金使用率的同时还降低了使用资金的成本。

三、 结束语

根据现阶段我国房地产企业的财务成本管理情况来看，财务成本管理工作将是财务人员和管理人员需要长期面对的一个课题。房地产企业的财务成本管理工作还要非常大的空间可以上升发展，结合房地产企业自身的特色和优势制定管理对策，才能对提高企业经济效益有所帮助。

参考文献：

[1]宋志华. 关于完善中小房地产企业财务管理体系的探讨[J]. 中国外资, 2011,(04) .

[2]田林永. 当前房地产企业财务现状及管理建议[J]. 中国住宅设施, 2011,(07) .

[3]袁斌. 新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J]. 现代商贸工业, 2010,(23)

房地产项目考核管理办法范文第2篇

我国房地产泡沫产生于1992年，当时房地产价格，特别是土地价格涨幅达到惊人的地步，房地产企业的开发资金70%来自银行，当最高管理层意识到房地产泡沫已经严重威胁到整个金融体系时，果断出手切断了银行资金流入房地产的渠道，避免了由房地产泡沫引发的危机产生。

然而，从2001年年初开始，房地产行业出现某些非理性的发展势头――房地产投资大幅增加的同时，房屋的空置率也在不断上升。根据国家统计局的资料，商品房空置总量达1.2亿平方米，按一套100平方米换算，意味着大约有1000万套的房子闲置，其中有一半的房空置了一年，占压资金超过2500亿元。而房地产开发企业20%一30%左右的资金是来自银行贷款，另外，现在房地产项目多采取由建筑公司先行垫资施工，这部分资金投入大约占到房地产项目总投入的30%――40%，而建筑施工企业亦向银行贷款。再有，至少一半以上的购房者申请了个人住房抵押贷款。几项累加，至少60%的房地产投资金额来源于商业银行。

商业银行的房地产贷款业务曾经是典型的卖方市场，多是开发商找上门来，请求银行给楼盘发放贷款。2001年6月份开始，房地产信贷的市场形势发生了明显的变化，此时正是国内房地产信贷市场供求关系的分水岭，由卖方市场转变成买方市场。对于优秀的楼盘，银行开始主动寻找开发商，甚至形成多家银行争抢一个开发商的局面。商业银行住房贷款成为新的经济增长点，形成的利润非常可观。从资产质量来看，住房开发贷款收息率高，个人住房贷款收息率高，不良贷款率极低。不良资产的下降，与房地产贷款的快速增长密切相关。不过，为了拉拢客户，一些银行不惜降低信贷条件，使银行的信贷风险无形中失去约束。房地产贷款的还贷周期较长，短期内并不会影响银行的信贷质量，其金融风险不易迅速察觉，随着时间的延长，房地产信贷风险的累积效应，将很大程度上决定商业银行未来数十年的信贷资产质量，其影响力不容小视。

目前，我国房地产贷款总额(包括开发贷款和个人住房贷款)比1997年末的余额一路攀升，约占金融机构贷款总额的10%，因而自然令央行对房地产信贷状况高度关注。此后，2002年二季度及三季度的货币执行情况报告强调：“房地产价格上涨、空置面积增加的潜在风险值得关注。商业银行在支持房地产业发展的同时，要切实加强信贷管理，警惕房地产泡沫的出现。”中国人民银行货币政策委员会2003年1月30日第一季度例会强调，要密切关注一些地区房地产投资与贷款增长过快的问题，严格执行房地产信贷业务的有关规定，防范房地产信贷的潜在风险。2003年6月份，央行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》。《通知》几乎囊括了一个房地产项目从建到销的各个环节，字里行间透出央行对规范住房贷款的“重拳出击”。

央行严查房贷业务 地产金融柳暗花明

近年来，我国有关房地产消费的投诉在各类消费投诉案件中的比例居高不下，商业银行发放房地产贷款的门槛相对较低，信贷业务中坏账率较高，与购房者共同承担了较高的风险，均与开发商实力息息相关。于是中国人民银行了《关于规范住房金融业务的通知》，主要有四项：一、是否对“四证”不齐备的房地产项目发放开发贷款或放宽贷款条件，以及在开发商自有资金没有达到开发项目总投资30%的情况下发放开发贷款；二、商业银行个人住房贷款，是否违反《个人住房贷款管理办法》的规定，如零首付、降低首付款比例或其它变相违规行为的问题。购买期房的，是否符合多层住宅主体结构封顶、高层住宅完成总投资三分之二的规定，是否严格执行个人房贷政策，有无擅自提高或降低个人住房贷款利率的行为；三、个人商业用房贷款是否严格执行借贷比不得超过60%，贷期不得超过10年，商业用房应视为现房的规定；四、商业银行分行是否逃避总行授权、授信额度的规定，以流动资金贷款替代住房开发贷款，向开发商放贷的行为。另外，《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》中又对住房贷款补充了新规定：严格控制土地储备贷款的发放，贷款额度不得超过所收购土地评估价值的70%，贷款期限最长不得超过两年，必须是抵押贷款；商业银行不得向房地产开发企业发放用于缴交土地出让金的贷款；商业银行要严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目；商业银行发放的房地产贷款只能用于本地的房地产项目，严禁跨地区使用。

其实许多房地产公司自有资金只达到了总投资的10%，然后就去银行贷款进行房地产开发。住房贷款政策的规范对避免房地产行业的大起大落，挤压房地产行业的泡沫具有积极的意义。但对房地产公司来说无疑是一个打压，因为房地产开发是一个资金密集型的行业，在开发市场上，能够单纯依靠自有资金实现整个开发过程的企业是微乎其微的，绝大多数企业必须依靠各种融资手段实现“借鸡生蛋”。2002年12月，信托公司不约而同相中房地产业高盈利性而设立房地产资金信托，掀起了新一轮开办新业务的热潮，相继推出了房地产信托计划。对于急需资金的房地产公司来说简直是求之不得，是在利空过后来了利好消息，是在解地产公司的燃眉之急，为地产公司开辟了一条新的融资渠道，降低公司整体融资成本，节约了财务费用，而且期限长，有利于公司持续发展；同时是在不提高公司资产负债率的情况下实现了融资，优化了公司资产负债结构。房地产金融格局面临一次重新洗牌，间接推动开发市场的优胜劣汰进程，众多实力不强的小企业要么快速消失，要么通过整合之路走向壮大，适应今后的市场竞争。

策略防范金融风险 引导地产良性循环

一方面，把压缩房地产不良资产当作头等大事来抓，策略防范和有效控制房地产开发和建筑业各类不良贷款额的上升。

建立和完善回收不良贷款的激励机制，严格房地产信贷业务新老账资产质量分开考核，将“不良贷款回收率”指标纳入考核内容。避免由于房地产信贷参与人的不诚实或居心不良，故意促使风险发生或扩大损失程度的道德风险因素。对符合条件的不良贷款加大呆账核销的力度，做到手续完备，不出差错，力争抓一个项目就落实一个项目，上报一个就核销一个。

建立房地产信贷风险预警监控机制，对贷款客户的经营状况及资金营运情况做到全过程动态监控，及时反馈房地产信贷风险管理信息，特别是加大对大户、集团客户、多头授信等风险源的监控和管理，避免由于缺乏必要的审贷、监控、财务、法律、专业技术及资讯和技能的支持而形成的技术风险因素。对违约客户进行详细调查，确定清收贷款方案，科学分类，明确任务，责任到人。采取提前介入、上门催收、法律诉讼等手段，大力清收逾期贷款。避免房地产信贷业务人员因主观上的疏忽或过失，如审贷不严、不按程序行事、轻信借款人、粗放经营等造成信贷资金损失。

另一方面，央行以政策引导地产金融步入理性运行的轨道，改变把房地产信贷当作低风险品种开发的观点。既要支持好的有前景的房地产项目和个人购房，又要严防房地产泡沫积聚的潜在风险。对目前出现的房地产虚热要适当降温，不要忽视风险，唯利润而利润。按照有关规定，严格审批手续，严格控制不具备房地产开发资格的企业或个人开发房地产项目。对资本金达不到规定标准、行为不规范的开发商和个人购房者，不得审批和贷款。加强贷款管理，当开发商卖楼所得款项超过了贷款额时，再把全部贷款拨付给开发商。这样可以避免“烂尾楼盘”的出现。适当提高个人购房首付款，抑制开发商利用假按揭套取贷款，使消费者更为理智地进行住房投资消费，防止投机行为。

目前国内房地产开发和个人购房的资金主要来源于银行间接融资方式，在房地产信贷占款规模居高不下、金融风险增大的情况下，应大力拓宽房地产直接融资渠道，实现资金来源多元化的格局，以分散日趋严重的房地产信贷风险，填补风险控制手段的不足。我国3万余家房地产企业中只有50多家实现了在证券市场上市融资，其数量与其在国民经济中的地位极不相称。要大力推动房地产证券化，向社会大众筹集开发资金；将房地产信贷风险在全社会进行分散；建立房地产信贷风险事后财务补救措施，即科学计提房地产信贷风险准备金，以弥补各营业年度的房地产信贷风险损失，稳定银行经营。引导比较稳定、数额巨大、运用周期长，比较适合投资于住宅产业开发的保险资金进入地产金融市场；鼓励房地产企业发行公司债券，在资本市场上发行，将分散的资金集中到房地产建设中来；可以利用公积金贷款具有政策补贴、利息低的特点，以满足部分居民的购房需要。

房地产项目考核管理办法范文第3篇

Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.

关键词： 房地产开发项目；全过程；责任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。

1 全过程责任成本管理的概念

①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。

②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。

④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。

⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：

1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。

2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。

3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。

4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。

全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。

2 房地产开发项目全过程责任成本划分

2.1 按照全过程责任成本生命周期划分

参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：

①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。

②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。

③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。

④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。

⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。

⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。

依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。

③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；

④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；

⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。

另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。

3.5 产品销售阶段的责任成本

产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。

此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。

3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本

产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。

此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。

4 房地产开发目标成本及相应的责任部门

4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。

4.2 案例

①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。

②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。

5 全过程责任成本的控制方法

①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。

控制方法：趋势法、类比法。

②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。

控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。

③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。

控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。

控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。

⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。

⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。

6 全过程责任成本管理体系的建立与考核

建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。

提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：

①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；

②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；

③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；

④分析各期《项目动态成本分析报告》；

⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；

⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。

在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。

7 结束语

全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。

参考文献：

[1]温海明.施工企业项目成本控制及对策[J].财政监督，2009（4）.

[2]李威.探求企业在全面预算框架下的全面成本管理[J].科技风，2011（9）.

[3]城云.责任成本管理的“123456”模式[J].施工企业管理，2013（9）.

[4]项海勇.基于网络平台的房地产投资实训设计研究[J].科技创新导报，2009（11）.

房地产项目考核管理办法范文第4篇

关键词：房地产开发；设计阶段；成本控制

引言

房地产开发在设计阶段的成本控制是为了实现项目开发全过程的事前控制，其目的是为了最大限度的减少建筑施工过程中不确定因素导致的事后变动而带来的成本增加，具有高屋建瓴的作用。在房地产开发的整个项目的成本预算中，设计费用占其中很小的比例，只有1.5%--3%左右，但是其对项目开发成本的影响深远，可影响整个房地产项目的75%以上，所以设计阶段的成本控制具有十分重要的地位性作用。合理科学的设计阶段成本控制，能够在一定程度上非常有效的降低工程造价。其基本的控制控制设计原则为：科学、周密、系统的规划设计、方案的科学讨论总结、严格的预算审批制度。然而目前在房地产项目的实际施工建设中，设计院、项目开发单位、施工单位大多重视建筑技术，而轻视工程造价带来的经济效益，对项目经济上的合理性和科学性考虑的不够周全，从而造成建设成本上的浪费。其中对设计阶段的成本控制轻视度更大，造成了项目成本的浪费。合理科学的房地产设计可大幅降低造价成本。因此，设计阶段对项目投资的影响是房地产项目成本控制的关键与重点。设计阶段成本管理的总体思路为：以技术可行性分析为前提，以设计的过程控制为主线，以方案设计阶段成本控制为重点，以成本经验数据库为支撑，以设计招标和限额设计等为手段，构建有效的成本管理体系。

一、 成本控制的概念

广义的成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制。【2】所谓的设计阶段成本控制，是在房地产建设项目实际投产之前，对项目的可能投入成本进行科学、系统的规划，通过各项数据的分析评估选择最佳的成本设计方案，通过设计方案来规范和指导项目的实际建设所需要整合的各项资源来编制成本预算。其实质是针对一个项目，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本控制目标，及时发现并纠正偏差，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

二、 设计阶段成本控制的必要性

随着我国市场经济的迅速发展，越来越的房地产建设工程陆续登场。由于目前建设行业的竞争激烈程度以及工期的需要，导致房地产建设项目重视宣传、效果以及建设周期，而轻视了建设成本的造价控制。设计单位技术水平和管理能力参差不齐，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，使得设计保守、不合理、浪费大。我国目前的房地产建设工程设计单位对建筑和结构负责，经济指标并没有作为考核设计单位综合实力的指标，设计单位为了企业效益在设计人员的编制上节省开支，常常有担任负责多项目设计，对设计人员的待遇和地位认知比较低。建设单位的普遍意识是设计阶段的概算管理只是一个参考，对其重要性没有足够的认识，在一定程度上忽略了设计阶段的成本管理和控制。此外另一方面，面对目前房地产市场的空前繁荣势态，房地产建设单位在利润的诱使下纷纷成立。面对市场高度竞争带来的压力，只有降低项目施工成本才能使企业在市场竞争中保持优势地位。一个科学、合理的设计阶段成本控制方案是项目获利的基本保障，项目成本控制要设计出项目开展所应采用的建筑结构形式、建筑布局、建筑材料、施工队伍组建、项目管理制度等，项目设计负责单位对建筑设计方案进行选择和组织专家会审以取得最优的建设方案，科学经济的设计不仅在居住条件和功能设施上能满足用户的实际需求，而且具有很高的可销售性，能够在总多房地产项目中脱颖而出，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求的基础上还能大大降低工程造价。

三、 设计阶段的成本控制措施

1、 推行设计方案招标

房地产建设项目的设计单位选定必须采用竞标性的制度，对设计方案的可实施性、经济合理性进行审核比较，择优选择具有设计优势和经济优势的设计单位。规划设计阶段通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。建设单位设计部门负责项目的整体规划，在仔细研究定位报告的同时结合当地竞品楼盘指标分析的基础上撰写设计任务书，由战略合作设计单位根据设计任务书提交规划设计方案。方案汇报阶段各部门各司其职，设计部复核设计参数，营销部负责核对产品定位，成本合约部负责根据方案进行造价比较，给出费用最合理的设计方案的建议，最终综合多个部门的建议确定设计方案。【3】积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等综合一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新。

2、 设计阶段成本控制的组织措施

在项目组织构架内，明确造价管理、设计管理、技术管理及设备管理等各专业管理部门或专业管理人员在设计阶段成本控制中的职责、任务和相互协调配合关系，编制本阶段成本控制的详细工作流程，包括在设计招标、设计合同签订、设计审查、概预算审查及设计方案优化比选等方面的工作流程及各自岗位的分工协作。从设计阶段开始参与设计方案技术经济比较分析、优化等。越来越多的开发商开始重视设计参与工程管理，并在现场提供服务，及时解决现场设计问题。

3、开展限额设计，有效控制造价 ，并做好限额设计的复核工作

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。开发单位的设计任务书中应明确提出限额设计的指标，如：含钢量、含砼量、墙地比、地下停车位单方指标、软硬景比例等，设计合同中应明确限额设计复核的奖惩方法激励设计人员。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，熟悉当地设计规范和造价指标，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。

4、引入设计咨询单位对设计进行全过程监控

设计咨询单位的主要工作目的不是仅对设计院工作提出异议，而是受建设单位的委托重点对设计阶段全过程中的指标复核、方案优化等，设计咨询单位在建筑风格、材料选用、结构优化等方面可以通过建设单位向设计院提出合理的意见和建议，或者通过专项研讨确定经济、合理的设计方案以达到降低成本的目的。

5、严格控制设计变更

在项目实施前要制定工程变更管理办法，要求所有变更不得影响工期、不得超出造价指标，按照“先批准、后变更，先变更、后施工”的规定，按规定的程序完成变更审批后再进行施工【4】设计变更是影响工程造价的重要因素。不同阶段发生的变更，其损失费用并不相同，变更发生得越早，损失越小。对于使设计、建设更趋于完善的设计变更，在一定范围内是允许的，当施工图设计变更涉及建设规模、产品方案或设计方案重大变更，使原初步设计失去指导施工图设计的意义时，必须重新编制或修改初步设计文件，并重新报原审查单位审批。

参考文献

[1] 牛季收，何平. 价值工程在施工项目成本管理中的应用[J]. 建筑经济. 2007（02）

房地产项目考核管理办法范文第5篇

结合中国交建项目案例，从项目全生命周期总体开发经营方案编制的必要性、编制原则、调整办法和项目考核进行详细介绍。并通过南京海峡两岸科工园项目的运用实例分析，实践效果等方面进行全面分析和阐述。力争通过管理创新，制度上提供保障，加强投资项目全生命周期建设管理。

关键词管理创新 投资项目 全生命周期项目管理

一、投资业务管理的需求

中国交建投资业务历经多年发展，规模稳健扩大，效益逐年攀升，已成为公司持续健康发展的重要引擎。在新的发展阶段和宏观环境背景下，投资业务将在中国交建整体部署下强化投资业务管理，这既是积极响应十关于国企改革相关精神的主动作为，也是适应中国经济“新常态”的必然选择，肩负着探寻并落实中国交建打造“五商中交”总体战略构想的历史使命。中央政府积极倡导政府与社会资本合作的PPP模式，政府将进一步转变职能，政企合作将进一步深化，企业将更深程度地参与新型城镇化等投资领域，2016年2月29日全国PPP综合信息平台项目库正式上线，首次披露全国PPP项目信息，截至当日，全国各地推出PPP项目总计7116个，项目金额83122.83亿元，涉及18个领域，在7116个PPP项目中，市政工程领域PPP项目最多，总计1877个，占总项目数的比重约26%。生态建设和环境保护项目总计989个，占比约14%。交通运输项目也高达819个，占比约12%，全国PPP项目还涉及片区开发、旅游、水利建设、交通运输、保障性安居工程、医疗卫生、文化、体育、农业、科技等领域，对中交建投资业务发展而言，存在较大的机遇。

投资机会的增加，同时也对投资业务建设管理提出更高的要求，探究有效的途径改善项目管理中出现的问题，主要集中在以下六个方面：一是项目实施方案与原投资可行性评审方案变化较大；二是项目存在不同程度的超概现象；三是项目未进行合理税务筹划；四是部分运营项目缺少初期亏损弥补方案，影响项目正常运营；五是新兴投资项目缺乏合作资源；六是专业化团队运作能力有待提升。

在项目投资决策阶段所编制的《项目投资可行性研究报告》，不能满足指导投资项目全过程开发建设的需要，需管理创新，制度更新，指导投资业务开发建设，投资公司做了探索性的研究，在项目投资决策后，项目中标后开工建设前，依据《项目投资可行性研究报告》为前提和基础，由项目公司编制《项目总体开发经营方案》，经上级公司审批后，指导项目开发建设产品定位、分期计划、年度计划、制定项目公司业务工作计划及管理工作计划的纲领性文件，实现了统一管理思想，建立项目投资决策与实施内容的延续性和可追溯性的目的。

二、全生命周期目标的建立

投资项目在取得批复后，成立项目公司，在各项投资条件基本确认后，包含政府政策，规划设计条件等，在项目确认实质性投资前，分章节编制《项目总体开发经营方案》，对《投资可行性研究报告》的相关内容进行对比、分析和调整，对项目的投资及预期收益指标的变化进行明确的说明，经上级公司审批确认后的《项目总体开发经营方案》是确定项目公司总体经营目标、开发周期及各年度经营目标的纲领性文件，是对主要生产经营活动进行管理和决策的重要依据。

《项目总体开发经营方案》包含内容如下：项目情况概述（包含项目建设内容、公司营目标、与可研对比指标差异及分析）、总体开发计划、采购（销售）回款计划、成本管理、财务税务管理、开发报建、设计管理、工程管理、运营维护管理、风险管理及组织机构和制度保障措施等内容。下面将具体说明如下：

（一）编制原则

1.合理可行原则；2.上下协同原则；3.严肃性原则；4.充分参与原则；5.分级编制原则；6.资源匹配原则；

（二）编制步骤

1.基于《投资可行性研究报告》，并按业务板块进行分解，以此为基准对照建立项目实施期业务计划及目标。

2.市场调研，明确市场需求，进行产品及客户定位，完成项目策划报告。深入调研地方政府环境、融资环境、成本、设计、施工等各项业务板块具体情况，确定准备、策划、设计、施工各阶段的工作时间。

3.编制项目公司部门内部计划。依据职责工作分工，以项目业务目标为依据，编制各部门计划，明确紧前、紧后工作的相关制约，以及各项目工作的必需工作时间。

4.在《项目总体开发计划》基础上编制《项目总体开发经营方案》的其他部分，并进行对照分析，重点关注项目年度利润指标及项目整体收益的调整和变化。

5.风险评估。项目公司应充分讨论计划执行过程中遇到的风险，识别风险因素，评估风险因素对项目的影响，确保计划目标实现。

（三）实施与调整

计划目标列入项目公司、部门负责人的业绩考核内容，计划的执行与绩效考核相结合。在年度工作计划的执行过程中，如遇国家政策调整、融资环境的变化等，项目公司可以申请对年度工作计划目标进行调整。计划的调整一般在年中生产经营工作会后提出，并明确后期实现年度预期投资收益的计划调整措施和方案，同时调整《总体开发经营方案》中的相应部分。公司相关部门对项目公司年度工作计划的实施进行评估和监控。

（四）考核与评价

项目全周期工作的考核，项目的考核分两个维度，《项目总体开发经营方案》各的年度工作完成情况，以及和项目总体完成情况的分权得累加，即为项目周期的考核结果，

三、投资业务项目的管理应用案例

（一）项目概况

南京市浦口区海峡两岸科工园项目于 2011 年 3 月获得南京市浦口区政府核准立项的批复。项目规划编制范围总面积为 13.2 平方公里，约 19744 亩，投资建设内容有：征收补偿和拆迁安置，具体包含道路工程、河道工程、市政公用设施的投资、建设，拆迁安置房的建设、绿化景观及体育、文化、卫生、行政设施等。中国交建负责项目的总体投资建设，总投资额129.45亿元，开发周期7年，分6期滚动开发。

（二）总体开发经营方案的编制

2013年上半年，随着外部银行融资的落实，项目需要根据实际情况，重新编制开发建设计划指导项目后期建设，中国交建组织编写了项目的《总体开发经营方案》，得到了政府方及投资建设方的认可。总体开发经营方案分为编制说明、项目概述、开发整体开发方案与计划、分期实施方案、资金回笼及担保、土地出让及出让底价、财务和税务管理 、开发成本管理、项目管理、风险管理、组织机构及制度保障措施等十个章节，有力的指导了项目的投融资及建设管理。

四、管理创新对项目的效果

（一）切实可行，滚动开发

海峡两岸科工园总体开发经营方案的调整，开发计划由原来的6期调整为9 期进行滚动开发，降低了各期投资资金峰值，确保每期可出让土地覆盖当期投资及收益，及时收回资金并继续下一期投入，有效控制资金峰值进行滚动开发；建设过程中严格均衡每期的投入及产出，降低投资风险，及时收回成本并实现项目收益。

（二）建立城市综合开发商品牌

南京市浦口区海峡两岸科工园项目，从2011年6月开始实施，经过4年多的开发建设，项目进度、质量、安全均达到合同要求，开发成本得到有效控制，开发效果逐步显现，项目首期投资顺利闭合，投资风险始终可控；通过一级开发能有效控制土地资源的优势，成功促成上级公司低价获取科工园园区内二级优质土地，实现一二级联动，达到预期效果。

本项目进行工程全寿命周期总控管理，从科工园工程建设的全局出发，以园区建设的全寿命周期为对象，实施科学、系统、高效的集成化管理，以有效完成项目的总体目标，实现项目经济利益的整体最优。

五、结语

在投资业务编制的《项目投资可行性研究报告》和项目公司编制的《项目总体开发经营方案》为依据，以董事会或投资公司下达的《项目全周期经营目标责任书》为执行基准，动态调整的成本规划和核算管理体系。是确保项目科学分期、分阶段实施，实现项目预期效益目标的保障和基础，是有序、协调开展项目工作的纲领性文件，并或总结固化开发经验，同时也可建立公司标准化，规范化成本归集原则，统一预测成本、估算成本、预算成本归集计算口径，指导项目实施。

参考文献：

[1] 中交集团暨中交股份房地产业务管理工作规程（暂行）.

[2中国交通建设股份有限公司房地产项目成本管理办法.

[3] 中交投资有限公司生产经营计划管理办法.