供应链管理问题
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链管理问题范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链管理问题范文第1篇
一、供电企业供应链管理的发展方向
随着我国供电市场的发展，供电企业供应链管理整合势在必行。供应链管理主要是指对供应链中的物流、信息流、资金流等进行组织和控制的一体化管理。供应链管理的主要作用是实现服务水平的提高和成本的降低，找到服务水平和成本之间的平衡。在进行供应链管理时，需要将涉及到供应链的所有部门都结合起来，确保供应链整理力量得到有效发挥，使所有部门及企业能够获利。供应链管理是对物流和企业的活动进行统一的管理，实现供应伙伴关系的建立，信息的共享等。供电了企业的供应链管理是供应链各方参与利益博弈后的结果，并逐渐发展成战略合作伙伴关系，即纳什均衡状态。
目前我国供电企业正在以厂网分开、竞价上网的改革，从而促进了电力市场的形成和完善，因此我国供电企业非常注重供应链一体化管理。根据对我国供电企业供应链的研究，其发展方向应该构建公里按应企业间的信任机制，即保障供应链的协同性，主要包含有采购协同、生产过程协同、成本核算与控制协同等。供电企业还要与供应链中比较重要的供应商实现信息的共享，即可以通过建立电子数据交换系统实现信息共享。供电企业供应链配流配送要以最先进的理念进行改进，以达到提升物流管理效率和效益的作用。供电企业供应链业务流程需要进行改进，确保项目管理的自动化。在供应链管理中，要采用最先进的信息系统进行管理。
二、供电企业供应链管理与物资供应管理的关系
供电企业供应链管理主要是对物流、信息流、资金流的管理。其中物流主要是指在特点的时期，将物资流动到需要的场所。在物流管理中，需要注重如果使物资流动成本达到最低，流程过程问题达到最小，如果物资流动出现问题需要怎样去改善等。供电企业在产品生产过程中，需要向供应商采购各类材料的配件，此过程的管理称之为物资供应管理，其在物流管理中占据非常重要的位置，物资供应管理的作用主要是实现对供电物资的及时控制，因此需要保证信息的可靠性和及时性。通过上述分析可以看出，物流与信息流具有相关作用的关系。对于供应链中的所有企业，其除了要注重客户的要求以外，还需要注重供应商的供应能力，因此要想做好物资供应管理，首先需要做好供应链管理。
三、目前我国供电企业物资供应存在的问题
（一）虚假的“零”库存管理模式问题
在我国供电企业物资库存管理中，供电企业为了减少库存量和运输成本，一般在采用虚假的“零”库存管理模式。虚假的“零”库存管理模式主要是指供应商根据供电企业的要求，进行物资的组织和运输，在组织和运输过程中所消耗的实际资金经过核算后，形成资金流，此时库存管理为供应商，而对于物资的决策和管理属于供电企业。在此种管理模式中，虽然供电企业也会产生库存占用，但库存所有权归供应商，直到物资消耗后，才能够算入电力企业，致使供电企业出现虚假的“零”库存情况。
采用虚假的“零”库存管理模式，存在非常明显的问题，如供电企业“零”库存的虚假性，即供电企业虽然是“零”库存，但其主要是将库存压力转移至供应商，而供应商在齑嫜沽υ黾拥那榭鱿拢会通过提升价格，增加供电企业的资金压力。该种管理模式还会出现资金积压严重问题，致使供电企业和供应商因为资金问题影响合作关系。“零”库存管理模式使库存分散，从而导致了物流成本的增加，同时还会影响供电企业与供应商的运输系统和资源互补能力。
（二）协同性问题
物资供应协同性差的问题，是目前我国供电企业存在的主要问题。如其不具备完善的信息传递平台，随着信息时代的来临，促进了企业与企业之间信息传递的便捷性，然而目前我国很多供电企业与供应商没有建立高效率的信息平台，致使供电企业与共影响之间存在严重的信息协同性问题，因此供电企业业务流程不服务信息化时代的发展，供应链各企业的信息没有高效率的共享性，导致企业与企业之间，没有办法针对市场做出及时的反应。市处在不断变化中，由于企业难以针对市场做出及时反应，会致使企业出现库存积压、供货不及时都能够问题，从而影响企业的形象。另外供应链个企业之间还存在信任问题，即供电企业链条参与企业成员，相互之间存在利益斗争，致使各企业之间出现对抗行为。不同的企业都有各自的企业文化和战略目标，彼此之间都会以各自企业目标看待企业合作关系。同时企业对其他企业的不信任，还存在担心将企业机密暴露给对方的问题，从而在合作过程中，会严加保守，致使各个企业之间的信任度的大大降低，难以提高供应链的效率。
四、我国供电企业物资供应的供应链管理整合对策
（一）供应商的整合
随着我国电力事业的发展，目前我国供电企业竞争主要表现在供应链的竞争，其中供应商作为供应链管理的基础，对其进行整合，能够有效提高供电企业物资供应的高效率。首先供电企业要注重供应商的选择，即要选择和培养实力较强的供应商参与到供应链中。参与到供应链中的实力供应商，需要考察其信誉、配套能力和协调能力等。考察的主要方向有：①生产质量，对生产质量的考察主要是供应商的产品研发能力、产品检测能力等；②生产能力，对供应商生产能力的考核主要是技术合作能力和制造生产状况；③设计能力，此外还需要注重工艺水平的考核；④业务考评，对供应商的成本、交货质量和创新能力进行考察；⑤健康安全记录和环保记录；⑥经营环境。
选择供应商的方法，主要有专家评议法、层次分析法、数理统计方法中的主成分分析法因子分析、数据包络分析方法等。在选择供应商时，需要考察供应商是否与国际标准运营一致，最好与供应商统一制定供应物资的生产标准、质量标准和服务标准。最后要进行供应商绩效考核，供应商为供电企业提供质量优、价格低廉的物资，供应链各企业之间也共同享有信息和质量，保证各个企业都有能够获利。企业还需要密切关注市场的变化，改善供应偏差与执行绩效偏差。供电企业需要与供应商以期组织绩效评估会议，从而促进供应商供应水平的提升。
（二）信息化平台的构建
随着信息时代的来临，在供应链中采用信息化平台，能够有效实现信息的同步化，从而保障企业与企业之间信息的共享，保证物资高效率的供应。首先要进行采购内部业务信息化的建立，即通过建立企业内部采购管理信息系统，提高信息的及时性，使企业能够随时根据市场的变化做出反应。企业外部运作信息化主要是指网络采购和供应商信息系统，其中供应商信息系统时供电企业利用网络连接采购信息系统，让供应商参与到供电企业生产体系中。信息化品台还需要注重招投标管理、合同管理、资金管理等。
（三）供电企业物资的供应商管理库存
供应商管理库存是指供电企业与供应商之间形成合作关系，使供电企业和供应商都能够获得较低的成本利益。供电企业根据各部门的物资储存计划，与供应商签订协议，并根据物资的价值，进行保管维护费用的支付。当物资进行升级后，供电企业需要及时支付货款。
供应链管理问题范文第2篇
关键词：供应链管理；绩效；优化
企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。
一、供应链管理的概念
供应链管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一连串有效率的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产并在正确的时间配送到正确的地点，其目的就是在一个令顾客满意的服务水平下使得整体系统成本最小化。依据此定义，供应链包含了从生产至最终产品的运送与服务，成员包括了从最初的供应商到最终的顾客的所有成员。
供应链管理将企业内部和外部、上游供应商及下游渠道顾客间的流程做有效的整合、管理，也就是说不论物料、信息等都能由供应链的环环相扣而达到相互的整合，使企业、供应商和客户间结合成了一个无形但有效率的渠道，再经过一系列有效的规划与管理，企业便能有效的控制供应商的供应流程以达到时间上的效率。
供应链管理能针对顾客反应、市场变化等做出快速反应，并在提高客户满意度、提升市场竞争力、降低库存成本上都有极大的作用。供应链管理的概念最早出现在20世纪80年代末，近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
二、供应链管理的重要性
供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。换句话说，供应链管理希望合作厂商之间能尽早将需求变动的信息传递出去，协调各组织间的企业流程，以减少存货、降低成本，并有效的将产品送到顾客手中。
20世纪80年代许多公司发现新的技术和策略，这能使他们减少成本的支出，并且更能适应于不同的市场上竞争。然而，在那之后许多公司尽可能减少实际生产成本，而有许多进行改革的公司发现，有效的供应链管理才是他们下一步为增加利润并提升市场占有率的解决之道。1997年美国的所有公司花费了8620亿在供应链的相关活动上，占美国国民生产总值的10%，1999年全球的供应链市场，市场规模为38亿美元，成长率为26%，2000年后供应链市场规模成长至54亿美元，成长率约为42﹪，2000年以后的增长速度更为迅速，从1999年的38亿美元发展到2004年的203亿美元。
应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。1990年－1998年的美国厂商的库存管理能力，明显发现英特尔（Intel）、戴尔（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用电气（GE）等美国大公司因力行供应链管理，使周转天数由52天缩短为24天。1984年美国成衣纺织业，当时因为面临东南亚国家低成本、高质量的竞争压力，于是结合产业上下游的厂商，运用供应链整合的方式，缩短了产品上市时间，从125天减少为30天，每年节省了125亿美元的成本。
产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击都说明了供应链管理的重要性，面对如此激烈的竞争时代，企业之间如果不采用快速流程方法，很有可能会面临被时代淘汰的命运。除此之外，全球化、国际化的企业已成为目前主要的企业形态，因为许多的合作关系都是来自于各个国家，或是企业本身有许多海外分支结构，所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。
由此可见供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，他会使消费者在规定的时间内即使收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；他更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及可以帮助企业形成无法复制的核心竞争优势等。
越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长，从2000年以后企业对供应链管理支出的增加比例不断上升。造成目前发展现状的原因一方面是因为技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具，另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而造成了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。
三、供应链管理对企业绩效的影响
供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。
供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约，例如节约物流运输成本、生产成本、采购成本等。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行，另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到收款部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。
优化供应链的手段是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。
1、有效降低企业运营成本
传统的计划经济条件下基本的经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但就目前正在高度发展的市场经济而言，情况则完全不同，相应的经营模式也有所变化。现在的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，具体的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。例如对生产容量的优化利用，或者选择直接向客户发货的方式，直接国际运输成本等。企业更可以通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付帐户、意外管理等重组关键业务流程，来获得可持续性的成本节约。
2、适当并适时减少资金投入
企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。一旦出现商品的滞销，势必会使企业蒙受销售业绩的损失。因此，要做到减少投入资本，可采取相应的措施，比如尽量使工厂网络合理化，综合从定单到现金的时间以改善物流绩效等。
3、合理增加收入
企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。?3?企业通过实施供应链管理，可以极大程度的缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速响应消费者的需求，获得市场竞争优势。
企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。
全球经济一体化的脚步，企业之间竞争的白热化，也加速了供应链之间的竞争，即看谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的网络，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。据有关调查表明企业在供应链领域具有比较优势，那么依据它们所处的行业不同，它们的市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。
通过供应链管理整合，可以把许多企业的生产力量与以集中，不但可以消除多余存货，节省存货仓储成本，更可提高顾客满意度，增加顾客忠诚度，进而提高销售量，同时可分散资产的拥有风险和降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势等。这些种种利益都促使供应链管理在企业间形成一股强大的旋风。而我们都了解无论是营利或非营利企业都非常重视绩效，一个或一组绩效体系就是用来说明一个系统的效率，因此供应链管理对企业带来的绩效影响是评价整个供应链管理优劣的现实标准。
国际著名的企业如联想、IBM、戴尔（Dell）等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。
参考文献：
[1]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略[M].北京：电子工业出版社，2003.16-36.
供应链管理问题范文第3篇
【关键词】办公用品；采购；管理；问题
1 办公用品采购集中管理
大型企业在会议接待、会展制作、用车采购等，都采取统一的管理模式，也取得较好的成效。在办公用品的采购中，因项目多，需要分散采供的因素，纳入统一管理范畴，还是有一定的困难。
办公用品可区分为高值管理品、低值消耗品两类。低值消耗品包括：签字笔、圆珠笔、打印纸、便签纸、记事本、计算器等低价值的日常办公用品。高值管理品包括电脑、投影仪、空调、档案柜等。在办公用品的采购管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，这也是不可忽视的一笔企业开支。从一家上市公司的子公司财务账单中得知，2012年的办公用品采购中，仅低值消耗品就高达25万。
零散的办公用品，采购频率高。入手公司没有相应的管理，就只有各个部分分散采购。在采购统一管理的趋势下，该上市公司也决定采取统一管理模式。这样的管理为企业所带来的好处很多：办公效率更高，确保企业业务加快运作速度。改善原本分采购下，采购价格高昂、设备维护成本高等情况，避免在行政安排过程中，浪费企业的财力、物力，直接减少企业成本。
2 规范化办公用品采购管理
因办公用品的采购繁琐、项目多，采用规范的办公软件，可达到精确管理效果。以库存管理为主，从采购、领用、发放等流程中，都能够实施有效的管理，可避免办公用品分散性采购中，出现闲置浪费、人为分散情况。
目前该公司已经将办公用品采购系统正式投入正常运作，前后效果有一个较为明显的比对。原本很繁琐、混乱的办公用品采购事宜，开始变得井然有序，效率明显增加。在增加企业效益的同时，也能够节约成本，将节约进行到底。在此调查中，该上市公司的经济效益相比之前，已节省了上百万之多。
2.1 供应商选择
采购供应商需要采购部门选择，然后统一品牌、统一商家、统一标准。从2008年开始，该公司更换原本的供应商，采取招投标的方式，从中选择质量可靠、价格公道的供应商。通过竞标后，最终选择一家民营办公用品的供应商家。其公司囊括办公用品、礼品、电脑周边等，有强大的经济实力，企业信誉度较高。
2.2 构建采购体系
企业采购管理需要形成一套体系，运用EBP系统，可将申购、批示、供应商招标、报价等，都可在系统中完成，避免许多繁琐环节。在产品和型号、价格需要采购部门人员，及时与供应商协商，并将其公布于公司内部网络，相关人员可通过系统，来获得所需要的信息。
该企业在各个部门的采购中，都设立了一位授权人，可以通过系统对采购信息进行查询，在系统中，可直接显示出产品的价格和相应的图片，一目了然。授权人发现系统中没有自己所要产品，可直接联系采购部门，获取相应的信息。在部门授权人提交申购报告后，系统自动根据其价格限额，发送到不同领导层，提醒相应的领导进行审批。在审批之后，采购部门才开始着手联系采购部门，进行采购，在确认订单后，供应商开始发货。
该公司以这样的内部采购管理模式，可做到每一笔采购清单都是清晰明了，账目清白。快节奏的采购模式，最大限度上，降低工作人员的工作负荷。供应商针对该公司的订单情况，统一进行订单确认，从早上9点开始，一直对其系统订单进行确认。供应商家有多个仓库，订单信息会根据情况，查询各个仓库情况进行发货。一旦有缺货、库存量少的情况，应选择距离最近的配送中心，先将订单货物调配，在将订单确认完全后，会及时将产品配送。一般数小时配送一次清单，随即开始包装上哦，并及时向公司所在地发送。该公司的配送商因送货量大，一般是配送前一天订单，根据楼层开始送货，分送到相关部门，确保商品的正确和完整。最后在系统上确认收货，采购信息会直接记录在公司账目中，月底采购部对信息进行确认，然后支付账款。
3 采购供应问题
在此次调查中，还是发现一些该企业在采购供应上所存在的问题，如下所示：
3.1 处理订单问题
目前供应商和采购部是采用传真方式对订单进行确认，可保障信息的准确性。然而，传真并不优化，供应商没有将传真与网络连接，这样就造成供应商无法及时收到订单，并及时将订单下达的问题，在运输操作的时间上也造成了巨大的麻烦。
3.2 协调偏差问题
在室内的配送过程中，办公用品有大的保险杠，也有一块小橡皮，在配送过程中，可能会导致协调偏差问题。
3.3 运输管理
在产品的配送过程中，对于一些紧急需要产品，因对运输管理不到位，导致在运输过程中滞留时间过长，效率无法得到提高。
3.4 办公用品储备
在储备过程中，如果没有大的储备仓库，储备环境不适宜，都会造成产品质量出现问题。在急需时，因为仓库距离太远，调货时间长，也不方便。
4 解决管理问题
根据以上所提出的采购问题，做出相应的改变、措施，解决原本所存在的问题。
4.1 及时更新电子设备
供应商所提供的目录，上面将设备的价格、照片、信息公布，采购人员可快速查阅。每季度供应商都会推出新产品，将其发送到企业采购人员手中。企业供应商应及时根据企业目前情况，抓住最佳时机，选择最符合实际需要的电子设备，满足企业需要。该企业采购人员，选择成本较低、性能高的产品，为企业在保障正常运作的同时，可节省大笔开支。
4.2 供应商与公司实现网络连接
传真确认订单方式效率低下，可尝试供应商与公司实现统一的配货体系，采取网络连接方式，彻底杜绝原本所存问题为公司所带来的影响力。
4.3 及时供应
许多部门因为没有仓库，所以，都是需要用时才会采购。然而，很多部门却抱怨供应商无法及时将产品送到的情况。而供应商反应，不是所以产品都在就近仓库，而这样就产生了潜在费用。缺货、高库存已经成为目前许多大型企业的通病。据悉，目前供应商的管理还较为落后，信息无法及时反馈。应及时采用联网模式，让相应的数据可以采用网络及时传播，这样就可以确保库存、供货能够建设网络桥梁。
能够让供应商和企业采购人员及时沟通，这样便可以节约企业的仓库使用，也可以避免供应商与企业采购方产生不必要矛盾，大家协调解决。
5 结语
办公用品的采购是企业中至关重要的环节，也是成本控制不可忽视的部分。然而项目繁多、供应商分散等情况，让办公用品的采购变得极其繁琐。本次研究中，根据一家上市公司使用EBP系统，改善原本采购状况进行调查，在管理上确实有了显著进步，然而，也还有些许问题存在。针对相应问题，本文也提出了解决措施，希望可以为企业的办公用品采购提供一些建议，完善采购供应链。
参考文献：
[1]朱晓萌.办公用品采购供应链管理及问题分析[J].科技创新导报，2012，（8）：213-214.
[2]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，（12）：68-69.
[3]刘绍君.基于现代电子商务环境下的企业采购供应链全流程管理[J].企业家天地（下旬刊），2011，（9）：62.
[4]岳建秋.供应链管理环境下包钢采购物流化问题的研究与应用[D].东北大学，2007.DOI：10.7666/d.y1844632.
[5]葛兵.基于ERP的采购与供应链管理研究[D].山东大学，2004.
[6]宋海燕.建立采购供应链管理模式[J].冶金财会，2010，（2）：43-44.
供应链管理问题范文第4篇
关键词：供应链 供应链管理 绿色供应链
?随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的环境挑战，竞争日益激烈，市场竞争的关键已不是单纯的企业与企业之间的实力较量， 取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式， 由消费者、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。
一、供应链管理概述
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能的网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链中因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链管理是在现代科技条件下，产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。
供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量赢得市场，受益的不只一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。
二、我国企业实施供应链管理中存在的问题
尽管供应链管理的各种技术和方法在我国的一些先进企业中已经得到了初步的应用，但总体而言，我国企业供应链管理面临许多问题需要解决：
1、信用体系不健全。有效的供应链管理要求节点上各企业必须有诚信。诚信对企业所创造的价值是无形的。诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有优势；良好的信誉还可以使企业降低交易成本，提高效率，提高竞争力。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值的10%～20%为无效成本；企业之间“三角债”高达1.5 万亿元，每年因为逃避债务造成的直接损失约1800 亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55 亿元。
2、信息共享不够。众所周知，供应链管理的基本出发点是通过联合计划和共享信息来实现协同运作的效益，但目前我国的企业在这一方面还存在不少问题。中国物品编码中心的调查显示，在被调查的234家企业中，仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品的开发。这说明在新产品开发方面，大多数企业还是单独作战，很少有企业将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来。信息共享也不容乐观。
3、现行企业组织结构与业务流程不合理。现行的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境。随着信息时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，在企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济的情况下，这种片断的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
三、企业实施供应链管理的对策
1、加强供应链成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系。首先，供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。
其次，实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。这种信用对国家、企业和个人都非常重要。信用是一个人的立身之本，一个企业的存在和发展的基础，更是供应链管理的支撑体系。我国应建立和健全信用体系，制定各种诚信经营的政策、法律法规，保证企业诚信经营有章可循、有法可依。工商，税务、银行、物价等部门应加大对企业诚信经营的监管力度，建立企业信用档案，定期公布不良信用企业名单，让不守信的企业难于生存。为确保企业顺利实施供应链管理创造条件。
2、通过利益引导，激励信息共享。要解决信息共享不够的问题，关键在于通过利益的引导去激励方的行为。企业具体可以采取以下策略：
价格激励。例如在供应商和制造商实现信息共享的初期，制造商为了获得稳定的原材料供应，可以采取价格激励，促使供应商加入信息共享中。这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。
减少零售商的提前期。在与零售商的信息共享时，除了采用价格折扣等优惠策略外，还可以采用减少零售商提前期的措施。虽然零售商提前期的减少会导致零售商库存水平的下降，也会影响制造商的库存费用和缺货损失费用，但就供应链整体来看，这一方面有利于降低整体的平均库存水平，另一方面也使零售商订货模型更加稳定，提高制造商生产决策的准确性，实现两者的双赢。
制定信息共享的标准。对有利益冲突的节点企业来说，供应链管理是无法也不应当改变这种竞争关系的。因此，供应链应该制定一定的信息共享标准，下游企业应该依据此标准对所有上游厂商提供统一的信息，而不能有所偏好，保证上游企业间竞争的公平性。
健全监督评估机制。对不合作的节点企业，供应链管理还应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。
3、重建企业的业务流程和组织结构。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。企业应认真清点自己的业务，精心挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能够发挥其优势的核心业务，将那些非核心业务分离出来交由供应链中的其他合作企业去完成。在挑选核心业务后，企业应重建业务流程，以使业务流程更连续化，流程界限更模糊化，流程的生产和服务功能更多样化，流程中员工的权力更大化，员工能够自主决策。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应调整其组织结构。
4、实施绿色供应链管理，最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。
作者单位：贵州财经学院工商管理学院
参考文献：
[1] 吴清一.现代物流概论[M].中国物资出版社，2005，25-27.
供应链管理问题范文第5篇
【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、前言
文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。
二、供应链库存管理的背景
库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
三、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4. 低效率的信息传递系统。
5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7. 缺乏合作与协调。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略
1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法
1.结成战略合作伙伴关系
节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。
2.建立信息共享系统平台
供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。
3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)
六、案例分析
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。
七、结束语
本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。
参考文献：
[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月
