绩效考核办法和考核细则
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绩效考核办法和考核细则范文第1篇
一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。
二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。
考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。
绩效考核办法和考核细则范文第2篇
首先要提高认识、坚定信心。事业单位绩效考核是一项创新性工作，绝大多数部门、单位甚至领导干部对党政机关目标管理绩效考核工作比较熟悉，也比较重视，奖惩的力度也比较大，而对于事业单位绩效考核相对比较陌生，重视程度还不够，普遍认为党政机关目标管理绩效考核基本覆盖了县属部门、单位，没有必要再拿出人力物力财力开展这项工作，对于编办作为事业单位绩效考核工作的牵头部门也不是特别理解。针对上述认识问题，我们没有等待观望，而是从学习中找到解决问题的办法。先后组织学习了中央省市有关事业单位监督管理的政策规定和全省事业单位绩效考核工作会议及培训班讲话精神，牵头组织相关部门赴东营、潍坊等地考察。通过学习和考察，我们充分认识到了开展事业单位绩效考核是加强事业单位监管的重要抓手，是健全综合考核体系的重要补充，是新形势下建设服务型政府的重要举措。我们将有关文件规定、领导讲话、外地经验等汇编成册报送给县委、县政府有关领导和相关部门负责人，对开展事业单位绩效考核逐步形成了共识，县编办也增强了履行职责的信心。
其次要精心谋划、争取支持。事业单位绩效考核涉及考核哪些事业单位，考核指标怎样科学设计，考核工作如何顺利推开，考核结果如何合理使用等一系列问题，这些问题直接关系到事业单位绩效考核工作能否扎实有效地开展，如果不提前谋划这些问题，或者哪一个环节考虑不周全、哪一个部门的积极性调动不起来，就会使绩效考核工作出现梗阻。对此，我们将全县510家事业单位进行了梳理分析，提出了“分类实施，宜合则合，逐步覆盖”的工作思路，即对公益性强、服务范围广、独立运行较好的教育卫生系统事业单位率先全面启动，对规模较小、业务较单纯的事业单位整合纳入部门考核体系，对城建、农业、文化等领域相对集中的事业单位逐步覆盖。在此基础上，我们将调研情况、工作思路、成效分析等积极向党委政府的主要领导、分管领导汇报，引起了领导的高度重视，作出了“机构编制部门牵头抓总，积极做好事业单位绩效考核工作”的指示要求，并列支80万元作为考核奖励基金。正是由于领导的高度重视与相关部门的大力支持，才推动了我县事业单位绩效考核工作的顺利实施。
第三要用好结果、注重实效。结果使用如何决定着事业单位绩效考核工作能否具有持久生命力，只有落实好考核结果，严格兑现奖惩政策，确保事业单位考核实效，才能充分调动事业单位参与绩效考核工作的积极性，激发事业单位干事创业的激情，才能不断规范行业运行，提高公益服务水平和群众满意度，否则，事业单位绩效考核工作就会陷入被动。省政府《关于加强事业单位监督管理的意见》对提高考核结果的使用效力作出了明确规定，要求把考核结果作为事业单位法人履职评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。我们严格按照规定，结合工作实际，以县委、县政府名义出台了《事业单位绩效考核办法》，在考核结果的使用上，提出了“五个挂钩”，既体现了精神奖励，又体现了物质奖励。 一是与考核奖金挂钩。设立绩效考核奖励资金，对考核等次为A级的单位，按照年末在职在编人数给予一次性奖励；二是与干部使用挂钩。连续两年考核等次为A级的，按照干部管理权限，同等条件下，单位主要负责人或法定代表人可优先提拔重用。当年被定为C级的单位，由主管部门对事业单位主要负责人进行约谈。连续两年考核等次为C级的，给予单位通报批评，对事业单位主要负责人或法定代表人及有关责任人员，按照干部管理权限，给予降职、免职或解聘；三是与奖励指标挂钩。绩效考核结果作为对各事业单位表彰奖励及确定评先树优指标的重要依据。定为A级的单位，主要负责人年度考核可确定为优秀等次，工作人员考核优秀指标定为16%；定为B级的单位，工作人员考核优秀指标确定为13%；定为C级的单位，主要负责人年度考核不得定为优秀等次，工作人员年度考核优秀指标确定为10%；四是与机构编制挂钩。定为A级的单位，在政策允许范围内优先给予机构编制方面的支持，当年度的事业单位法人信用等级评定直接确定为“五星”级，定为C级的单位，由县事业单位监督管理局发出整改通知，限期进行整改，并取消其当年度事业单位法人信用等级评定资格；五是与个人奖惩挂钩。被考核单位要结合《考核细则》，制定本单位工作人员考核办法，按月或季度考核，年终累计考核得分与个人奖金分配、绩效工资、评先树优挂钩。我们提出的“五个挂钩”，有力度，符合实际，易于操作，只要严格地兑现落实，必将形成推进这项工作的长效机制。
绩效考核办法和考核细则范文第3篇
关键词：企业 绩效考核 特色做法
1. 绩效考核管理特色做法
山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的 520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。
甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。
1.1 工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。
1.2 管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。
1.3 隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。
1.4 考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。
强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。
加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。
2. 绩效考核管理办法新举措
为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：
增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。
严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。
考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。
绩效考核办法和考核细则范文第4篇
一、2004年各项指标完成情况
1、产量：2004年计划生产原煤29.79万吨，实际生产原煤30.81万吨，超产1.02万吨。其中y252（2）实际生产原煤19.75万吨，y262（1）实际生产原煤11.06万吨。
2、材料费：2004年y252（2）计划材料费229.07万元，实际发生材料费223.71万元，节余材料费5.36万元，其中y252（2）计划128.38万元，实际发生材料费126.26万元，节余材料费2.12万元，吨煤计划材料费6.50元/吨，实际达到6.39元/吨，吨煤节余0.11元/吨。其中y262（1）计划100.79万元，实际发生材料费97.45万元，节余材料费3.34万元，吨煤计划材料费9.28元/吨，实际达到8.81元/吨，吨煤节余0.47元/吨。材料费节余的主要原因是超产1.02万吨产量所致。
3、工资：2004年计划265.85万元，实际发生工资268.88万元，超计划3.03万元，人均收入达1.49万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产1.02万吨产量所致。
4、工效：2004年平均计划工效6.169吨/工，实际达到7.2067吨/工，超1.0377吨/工，完成年计划的116.82%。
二、2005年矿下达各项经济指标及各班组分配指标
1、产量：2005年计划生产原煤28.82万吨，其中生产一班10万吨，生产二班10万吨，生产三班8.82万吨。
2、材料：2005年计划材料费295.69万元，其中生产一班材料费102.60万元，生产二班102.60万元，生产三班90.49万元。
3、工资：2005年计划工资257.16万元，其中生产一班工资76.67万元，生产二班工资76.67万元，生产三班工资67.65万元。其它辅助工资35.97万元。
4、工效：2005年计划工效6.133吨/工，其中生产一班工资7吨/工，生产二班工资7吨/工，生产三班工资7吨/工。
5、块煤率：2005年计划块煤率49%，其中生产一班块煤率51%，生产二班块煤率51%，生产三班块煤率51%。
6、质量标准化：2005年工程质量优良品率90%，其中生产一班优良品率达到95%，生产二班优良品率达到95%，生产三班优良品率达到95%。
7、设备管理：设备完好率90%，五小电器合格率90%，电缆合格率90%，其中机电维修班每周二检查设备完好率92%，五小电器合格率95%，电缆合格率95%。
8、党建达一类党支部，其中每月考核都在一类支部行列，精神文明建设得分在90分以上，党建得分85分以上。
三、积极探索研究分配机制，推动传导型绩效考核工作向纵深发展。
（一）、现状：2004年以前实行的经济责任制考核只有8名同志参与分配，其余员工都没有涉及到。超额工资的分配主要是每位员工出勤得分，以分计奖在考核方面主要是依据工长对班组长的考核、班组长对员工每天劳动纪律，工序操作等情况进行考核，月底兑现奖惩，奖惩的比例大约是30%左右。2005年实施的传导型绩效考核涉及到全队每一位员工、每一个岗位，从原来有奖30罚20的考核办法，变为对每一个岗位员工每天工作业绩和工作态度只罚不奖的考核办法（每天进行百分制打分，月底汇总兑现超额工资）
（二）、传导型绩效考核的管理流程：
每天发放日考核表----队长、书记----技术员、工会、团支部负责人、材料、核算员，副队长、工长----溜子司机、泵站司机、班长----放炮员、组长、----二工、小工----第二天收集上机汇总----月末核算员核算每人的超额工资。
（三）、具体的操作方法：
1、从2004年12月份到2005年2月份对传导型绩效考核办法进行宣传学习。
形式是：每周学习日、班前会。
主要解决的问题：一是传导型绩效考核办法学习、贯彻
二是只罚不奖考核观念的转变。
存在的问题：缺少传导型绩效考核配套措施，主要是解决奖的问题，比如帮助完成任务，临时加班，但又不够一个工作日的情况。
2、考核办法：按照传导型绩效考核的考核细则、考核人资格，把日考核表发放在每个考核人手中。按工作业绩80%、工作态度20%，每天对考核的各项目进行打分，月底汇总，个人绩效考核月度得分=所得总分除以工作日就是本人本月绩效考核得分。超额工资的计算方法是当月分值*岗位总得分*绩效得分/100。结果就是每一个岗位员工月度超额工资。
存在的问题：每天对每一个工作岗位考核需164份日考核表，用纸量大、汇总、统计工作量大，需要队上安排专人负责。
（四）为确保以上各项指标的顺利完成，必须做好以下几方面的工作。
1）劳动力管理方面：紧紧围绕“以人为本”的原则将上级劳动部门及集团公司、矿两级单位关于加强劳动力管理方面的政策、法规、规定等一系列规定，在全队员工范围内进行贯彻学习，使他们充分掌握本职岗位所需遵守的规定，做到用政策指导纪律，以纪律来规范员工日常行为。2005年我队规划员工培训率100%，员工流失率5%，员工出勤率达到95%，持证上岗率100%，我队将紧紧围绕上述几个指标开展工作，全队范围内营造一个公平、公正、合理的工作环境，对成绩突出和低劣的员工做到奖罚分明，并用队务公开的形式公示于众，让每个员工都清楚在做每件事前，会产生什么后果，自己会担什么责任，逐步在我队日常管理工作中渗透。
2）安全方面：坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，贯彻“管理、培训、装备并重的原则”。我队在元月19日发生了一起片帮煤伤人事故，造成了很坏的影响，我们将以此为教训，在员工中开展一次问卷调查的方式，元月19日片帮煤伤人事件的认识和你认为我队怎样抓安全，避免安全事故的发生，队上将根据问卷调查情况改变现有安全管理工作中的不足。对鼓足干劲把今后的安全工作抓紧、抓实、抓牢。
3）工程质量及工序操作方面：严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》（试行）的要求，细化、量化工程质量，在每一个工序操作中着重加强过程管理，避免出现返工现象，树立“返工质量不是标准”的思想，确保一次合格率，在工程质量、工序操作方面我队根据实际情况制定并实施了“五比”劳动竞赛，每月一总结，以奖优罚劣、奖勤罚懒为指导，突出重点管理。在工序操作方面，抓住采煤工作面的关键工序、重点岗位，尤其是放炮工序、回柱放顶工序，强调安全操作距离方面的规定，严格执行放炮段长、放炮警戒的具体规定，落实班组长盯炮机制度；回柱放顶工序要着重抓好三人配合作业、先支后回、隔离支柱的正确打设方面。
4）机电设备方面：落实机电三率90·5·1的要求，加强日常检查、维修、保养力度，对出现问题按照“五定”的要求进行处理，并如实填写好四层次记录，做到有据可查、有案可稽。
5）块煤生产是我矿创收的主要环节，作为主产块煤的区队，我们肩上的责任重大，针对我队爆破工分布情况并结合采煤工作面煤层赋存地质条件，制定了采煤一队炮组人员考核管理细则，加强过程控制，提高单循环块煤产量，在日常工作中严格要求打眼工、装药工、放炮员严格执行《煤矿安全规程》爆破管理规定及《作业规程》爆破作业说明书的要求进行作业。近期Y262（1）采煤工作面伪顶赋存面积增大，给块煤生产带来了影响，根据这种状况，我们经过现场调查到证，对打眼眼距、距顶距离、距底距离、装药量进行了调整，取得了良好的效果。
6）我队在抓好安全、质量的基础上，必须注重经营管理工作，我队紧紧围绕“安全、生产、经营”这条主线，重点抓住材料消耗、劳动用工等方面，以三级核算为手段，落实各班组经营责任，提高各生产班的劳动积极性，增强职工劳动的主动性。
我队各项工作的开展，以质量管理体系关于四层次记录的要求组织，做每一项工作都要留下记录，记录要真实、及时、完整。并能确切地反映出我队开展的每一项工作，以此来促进、改进、提高我们的工作效率、工作方法、工作能力。
四、加强劳动力管理，合理组织生产，确保2005年生产、经营目标的完成。
2005年在四五月份放假安装的情况下，安排我队28.82万吨的原煤产量，生产任务相当艰巨，（主要是元月份欠产4700多吨，2月份又实行两班生产），为确保28.82万吨产量任务的完成必须做好以下几方面的工作：
1、我们将严格按照矿上每月下达的生产经营指标，分解到班级组，按照传导性绩效考核办法调动每一名员工的工作积极性。
2、加强劳动力管理，用《劳动合同》和《员工奖惩21条》和队上配套的措施规范员工行为，鼓励多上班，多挣钱，对上述学习，队上计划在每季度第一月第一周学习一次。
3、对一些不好好上班的职工，多家访谈心，掌握思想动态，为他们解决一些实际问题，转变不好好上班的恶习。
4、制定与传导性绩效考核相配套的措施，对班组、个人超额完成生产任务和材料节约的班组、个人按50%的比例奖罚。
5、鼓励职工合理化建议、小改小革工作，对具有直接经济效益或提高生产效率的好建议，队上设立专门的奖励基金，根据效益多少奖励100-300元。版权所有
五、2004年生产管理中成绩和不足
2004年我队在生产管理过程中，职工合理化建议中提出改变网子规格，从根本上扭转班班披网的弊端，提高了工时利用，保证了安全生产，降低了生产成本，这是好的一面，另外，机电维修方面加强设备的日常维护管理，减少了自身的影响，为完成全年生产任务做了了积极贡献。
存在的问题：
1、班与班之间协调不够，上班为下一班创造的条件不够，存在扯皮现象。
绩效考核办法和考核细则范文第5篇
关键词:绩效评价管理激励 绩效管理体系
一、绩效评价概念及绩效管理作用
（一）绩效评价概念
企业绩效是指企业在一定经营期间的经营效益和经营者业绩。企业绩效评价是指对企业经营期间的经营效益和经营者业绩两者的评价。
（二）绩效管理的提出
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。
（三）企业绩效评价作用
企业绩效评价的行为对象，即绩效评价的客体。它可以直观地发现企业财务和资产管理中的薄弱环节，可以全面系统地剖析影响企业经营和发展的诸多方面因素，全方位判断企业的真实状况，从而提高企业的整体效益。
（四）实施绩效管理的基础。
撇开技术上的因素不谈，企业要真正开展绩效管理，至少有两个关键动因：一是企业文化因素，企业须形成以“目标达成”和“持续改进”为主题的文化氛围。二是行业背景因素，理论上讲，只要组织存在目标，绩效管理就会有意义；而企业中存在大量知识型员工、自主型员工，其工作绩效有很大弹性存在的时候，实行绩效管理对企业更有必要。
二、管理激励理论和绩效评价过程的比较
（一）科学管理的兴起为激励和绩效评价结合提供了契机
19世纪末和20世纪初的美国正处于资本主义工商业发展迅猛、企业规模扩展较快时期，但是由于工人劳动时间长且工资较低，所以工人对管理层有极大的不满，劳资关系紧张。为了有效的提高工作效率，实施超额奖励工资制度，完成作业标准的员工给予30%―60%的奖励，完不成作业标准的扣工资。科学管理理论将工资奖励作为激励手段，提高了员工和企业利益的一致性，但是忽略了员工的其他需求和激励的效果。
（二）行为科学是丰富激励手段和提高绩效评价的理论依据
行为科学认为，企业的员工不是孤立存在的，是一个有所归属的群体――“社会人”，其改变了泰罗的科学管理理论中提出的“经济人”假设。因此有时使用非物资和非经济方式来调动员工的积极性能达到更佳的绩效。
三、绩效管理体系的实施过程
随着供电处规范管理意识和科学管理水平的日益提高，各级管理者越来越认识到绩效考核在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势等方面的重要意义，绩效考核作为人力资源管理的一个核心内容已被提上各级管理者的重要议程。从2007年4月份开始，在实施绩效管理过程中，供电处突出以下几个方面：
1、做好绩效考核前的各种准备工作。首先得到了企业决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。实施绩效考核是处长的倡议，得到了领导班子的一致同意，为以后的实施奠定了坚实的基础和大力支持。其次做好考核的宣传、动员及员工的思想工作。
2.内部培训阶段。在经过理论学习之后，管理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，部门负责人、科长们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是科长们成为专家还不够，科长们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由科长和员工共同完成的事情，不是科长的一方情愿。但是从员工方面来看，存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。我们通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的真正目的是发现问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有效的管理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，帮助员工提高能力，改进绩效。
3.岗位分析阶段。岗位分析是绩效管理实施的基础，绩效考核说白了就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。在绩效考核办公室的指导下各部门对每个岗位进行了认定，编制了详细的岗位说明书，对岗位的任职资格、职责进行了明确。
4.考核办法制定阶段。岗位分析结束之后，绩效考核办公室就正式着手设计绩效考核的方案了。通过借鉴其他企业成功的案例，结合供电处实际，制订了考核办法：（1）基本原则。客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“以岗定薪、岗变薪变、薪酬靠绩效”的管理宗旨。考核采取公平、公正、公开的方式进行，逐步建立起岗位绩效考核、团队绩效考核与企业经济效益紧密挂钩的评价机制。
（2）考核的程序及内容。部门对员工的绩效考核的供电处绩效考核工作的核心。对员工考核主要依据是员工的岗位标准、工作任务、业务水平、职业道德和6S行为规范。部门要根据定岗定员情况，认真制订包含岗位职责、工作标准的《岗位说明书》，从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容，结合本部门实际制定本部门的《绩效考核办法》，并报处绩效考核办公室审查通过后执行。对员工的考核方式必须采用日清―周评―月结的形式。
5.考核的实施阶段。各部门严格按照部门的《绩效考核办法》，采用日清―周评―月结办法对员工进行考核。日清―周评―月结是岗位绩效考核过程的重要依据，涵盖了事前控制、事中控制、事后控制三个环节，一个阶段的终点即为新循环的起点，动态管理，螺旋上升，自始至终体现PDCA循环的要求。主要内容是：日清。对员工当班绩效进行评价，做到日清日结。由员工填写《日清表》，由部门负责人依据每个岗位的标准进行考核并从工作任务、工作质量、职业道德、业务水平、6S行为规范等内容确定员工的格次。周评。由部门负责人根据《日清表》反映出的员工一周表现，利用每周一的班前会，对员工一周的工作进行讲评:一是讲清上一周工作完成情况以及这一周工作重点；二是对优秀员工和合格员工的表现进行讲评；三是明确努力方向和具体要求。周评要认真作好记录，填写《周评薄》。月结。部门在月末对日清周评情况进行汇总。由部门负责人对月工作进行总结，安排部署下一月的工作，并就汇总结果进行交流，实行局部微调、纠偏，最后双方对评价结果形成共识。部门负责人根据综合得分，采用分级法，按照优秀员工、合格员工、基本合格员工对本部门的员工进行排序，并公布员工当月排序。
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。所以，在考核中，各部门根据各个岗位特点设计考核标准，开展有针对性的考核。
供电处按照《绩效考核办法》和《绩效考核细则》对各部门进行考核。前几个月，把部门内部绩效考核的实施作为对各部门的考核重点，看各部门绩效考核程序是否规范、考核步骤是否到位、考核结果是否运用。在实践中，逐步完善KPI关键绩效指标体系，着重于对部门团队绩效的考核，通过近一年半的实施，绩效考核已真正融入到管理之中，并不断促进管理和业务流程的优化。
6、考核结果的确立。绩效考核结果需要被考核者的确认才能真正得到运用。在实践中，供电处不断营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制。
（1）绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，部门负责人时刻注意与员工的沟通。在确定工作目标时双方经过充分沟通，共同确定和完成。
（2）绩效面谈。绩效面谈是部门负责人与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。在与员工面谈的时候，科长不仅仅告诉员工一个考评结果，而且告诉员工为什么会产生这样的结果，应该如何避免出现，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划。
（3）绩效反馈。绩效反馈是绩效管理的核心环节，当面谈时，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
7.考评结果的应用。部门为每个员工建立了绩效考核档案，员工当月的绩效考核结果直接与工资挂钩。2008年5月份，同样的外线电工岗位，有两位员工的绩效工资差距达到800元。年度的绩效考核结果与员工的评先评优、晋升、外出培训相挂钩。
8、持续改进。虽然这是质量管理原则，照样适用于绩效考核工作。供电处绩效考核办公室在考核中认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断对绩效考核进行改善，使之更加具有可操作性。
四、绩效管理体系取得的成效
通过一年半的实施，绩效管理的作用初步显现。
1、调动了员工的积极性
在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，拉开了绩效工资分配档次，真正体现了向苦脏累险和关键技术岗位倾斜，形成了按责任和贡献大小分配的管理模式，极大调动了广大员工特别是业务技术骨干、干事者的工作积极性、主动性。
2、促进企业和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的阶段性（每季度、半年、全年）企业、部门和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；部门负责人通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对部门或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确部门和个人对企业的贡献，激励高绩效的部门和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标。
3、促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，一方面提升了部门的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
4、保证企业目标的实现
当前，企业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了供电处的发展，三级绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。
【参考文献】
