对标一流价值创造行动方案

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对标一流价值创造行动方案范文第1篇

充分认识长江航道核心价值体系建设的重要意义

长江航道核心价值体系是社会主义核心价值体系在长江航道的本质体现和主要载体，是长江航道思想文化建设长期积淀形成的精神成果，是引领航道广大干部职工奋发向上的思想基础，是实现长江航道科学发展、建设世界一流现代化内河航道的重要推动力量。

长江航道核心价值体系反映了社会主义核心价值体系和交通运输行业核心价值体系的深刻内涵和精神实质。长江航道核心价值体系把指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观及交通运输行业核心价值体系等基本内容与长江航道改革建设发展实际紧密结合，与长江航道文化建设实际紧密结合，与职工思想道德建设实际紧密结合，融会贯通，凝炼形成了具有长江航道行业特色的核心价值体系。

行业使命、共同愿景、核心价值观、航道精神、服务宗旨、职业道德构成了长江航道核心价值体系的基本内容，明确了长江航道的发展方向、奋斗目标、价值取向，以及精神动力、宗旨原则、职业操守等内容。在深入贯彻落实科学发展观，提高“三个服务”的能力和水平，加快建设世界一流现代化内河航道的新形势下，建设长江航道核心价值体系具有重要的现实意义和深远的历史意义。

建设长江航道核心价值体系，是长江航道干部职工学习实践社会主义核心价值体系的重要途径，是提升航道广大干部职工现代文明素质的重要载体，也是推动长江航道科学发展、率先发展的坚强保障。“十二五”时期，长江航道发展处于千载难逢的重要战略机遇期和矛盾凸显期。加快转变发展方式、努力建设畅通、高效、平安、绿色的现代化长江航道，是当前和今后一个时期长江航道发展的重大战略任务。落实“十二五”目标任务，需要通过长江航道核心价值体系建设，深化行业精神文明建设和文化建设，切实形成共识，打牢思想基础，保持行业和谐稳定，进一步增强长江航道事业的向心力和凝聚力，最大限度地调动干部职工的积极性和创造性，以人为本，服务民生，创造出无愧于时代的丰功伟业

长江航道核心价值体系的主要内容和精神实质

行业使命：开辟美好生活新航道。开辟美好生活新航道，是新时期长江航道深入贯彻落实科学发展观，按照加快转变发展方式、建设畅通、高效、平安、绿色的世界一流内河航道的战略部署，也是长江航道人抢抓机遇，率先发展，推动长江航道由传统产业向现代服务业转型，为国民经济和社会发展做出更大的贡献，促进长江流域广大人民群众过上更加富足幸福生活的不懈追求，开辟美好生活新航道是长江航道发展具有全局性、方向性的重大使命，也是长江航道适应经济社会发展的客观要求和交通运输发展规律的内在要求和美好憧憬。

共同愿景：当负责任护航使者、做可信赖水工专家。长江航道的共同愿景体现了长江航道作为长江航运发展的基础性和服务性行业的特征，体现了长江航道在履行行业使命过程中对未来发展目标与发展蓝图的理想追求。“当负责任的护航使者”着眼于自身行业特性的准确定位，长江航道人将确保长江航道畅通安全作为自己的天职，努力成为长江航道这条水上交通大动脉的守护神。“做可信赖的水工专家”是根据长江航道发展的需要，努力开拓工程经营市场，始终站在疏浚水工技术的前沿，以诚信为本，以效益为先，用一流的技术、一流的管理、一流的质量创造一流的品牌，成为疏浚水工行业的领军者。

核心价值观：一切为了畅通。核心价值观是长江航道一切工作的根本准则，是长江航道与生俱来的鲜明特质，是长江航道人履行社会责任的行动宣言。过去，为了确保长江航道畅通，一代代长江航道人筚路蓝缕、艰苦奋斗、战滩斗水、搏风击浪，用“燃烧自己，照亮别人”的航标灯精神，使万里长江从天堑变为通途。 未来长江航道人也将把“一切为了畅通”作为自己的最高追求，牢记使命、加快发展，开拓创新，追求卓越，为国家和人民提供一条更加畅通、安全、便捷、绿色的水运大通道。

对标一流价值创造行动方案范文第2篇

当今世界正面对大数据时代的浪潮汹涌来袭，技术领域的变革，新的思维方式向管理者发出了挑战。传统企业的目标管理方式过分重视或维持短期的财务结果，而忽视了企业的长期利益，而且采用单一财务指标方式，无法对影响企业长期竞争力的重要因素，如客户、流程、人力资源等目标和指标进行衡量，这种管理方式目标的达成、质量取决于外部环境因素。如何通过企业管理方式的变革，打造“世界级制造”的企业梦、中国梦是企业管理要解决的一个重要课题。

一、江钻推行综合平衡记分卡的基本做法

江钻股份有限公司（下称江钻）是一个跨湖北、北京、上海、河北、江苏五省市，跨石油机械、天然气、精细化工三个行业的亚洲最大生产油用钻头的上市公司。江钻2009年开始导入与应用综合平衡记分卡的战略管控体系，先试点、后推广，经过摸索与实践，取得了很好的效果。

1.以实施平衡记分卡为突破口，建立起高效的战略绩效管控机制。综合平衡计分卡的实施是对传统企业管理的革命，它以“图、卡、表”为表现形式，以纵向要素和横向要素为构成，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。为了更好地分析所处的战略环境，江钻通过财务、客户、内部和学习与成长四个角度帮助管理者进行战略梳理和战略描述。在公司进行战略分析、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行，同时使各管理层级间的功能清晰化，各部门职能清晰化，各项管理流程显性化、制度化，强化部门间的协作，实现公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致、整体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华成江钻管理思想和管理文化的核心载体，系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习等一系列新的理念和方法得到推广运用。这些新的管理方式把战略和运营有效地链接，形成经营管理闭环，逐步形成具有江钻特色的战略管控体系。

2.以平衡记分卡为纽带，实现化战略为行动。江钻的综合平衡记分卡推行应用是全面的，是基于战略执行为核心能力来开展的。很多企业，平衡记分卡推行之初都把“平衡记分卡”狭隘地理解为“记分卡”。为此，江钻在推进平衡记分卡过程中，始终注重加强描述和衡量战略的基础工作，紧密结合公司远景和战略，把衡量指标和行动方案整合在一起，使可衡量的指标、指标值和行动方案衡量和执行战略实现无缝对接，达到可衡量的指标、指标值和行动方案的高度分解和支撑。一是建立分级关键绩效指标体系。根据实现公司战略目标的关键成功因素，建立公司层面的关键绩效指标体系，进而制定公司级的平衡计分卡。各分子公司围绕产业发展和核心职责，根据公司框架战略执行的路径在本单位进行分解与协同的基础上制定本单位的平衡计分卡，最终形成两级平衡计分卡体系。公司关键绩效指标设置原则控制在15个左右，对HSE管理、维稳等专项指标，实现一票否决，不纳入经营目标设置范围。二是综合预算确定考核目标值。由于目标值是对未来绩效的期望，为保证指标值设置的科学合理，首先计算以公司全面预算为基础的绩效数据，其次根据公司平衡计分卡指标，统计整理公司历年的最佳运作信息或前三年的平均值，以作为拟定目标值参考之用，同时采用行业借鉴信息的方法来确定目标值。三是指标分档和权重设置。指标值分必保值和挑战值两档，必保目标与公司下达目标对应，挑战目标与公司规划目标对应，并对平衡计分卡四个方面的权重进行设置。如对费用中心和利润中心的财务维度占60%，客户维度20%，内部运营和学习成长维度各占10%;对成本中心的财务维度占40%，客户维度占30%，内部运营和学习成长维度各占15%。四是细化行动方案。目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果，通过执行行动方案的两级分解行动计划，每项分解行动计划有具体的完成标准和时限要求，落实到人，使战略执行得以有效管理。

3.以管理工具为手段，全面推进系统思维、管理协同。建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持，在平衡计分卡执行战略的过程中，主要从以下四个方面提供支持和保障。一是通过完善战略管理、目标管理、组织绩效管理制度，融合关键业务流程，促进管理创新升级，为实现从战略管理到战略协同提供了基础条件。二是注重与精益管理、流程再造、内控管理、质量管理、HSE管理等其它管理工具的应用相结合，系统思维，协同推进。在平衡计分卡的关键成功因素设计中，与公司一直关注的技术、产品、服务、流程、信息、资金、物资、人员、组织、制度、文化等管理要素有机结合起来。三是坚持以公司的战略、愿景为主线，重点抓思想的协同、目标的协同、行动和过程的协同以及价值链的协同，努力实现管理的综合协同和不断改进。四是持续抓好基础管理，为推广应用综合平衡计分卡夯实基础。将“周计划”、“月总结”的推进作为综合平衡计分卡的一项主要工作来进行改善，将具体的指标融汇分解到周计划、月计划、季度计划的管理体系中去，更细化地将公司战略目标按“年季月周”分解到每一天，将责任和压力从“公司、分子公司、班组”传递到每一个人，使战略化为行动，形成“自上而下分解，自下而上落实，双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。

通过平衡记分卡推进应用，使管理更加精细，经济效益不断提高。由于生产方式和管理方式的改变，主营业务收入增长率增长了16.75%，采购资金占用下降了3190万元，废品损失比率下降了45%，速动比率提高了1.06%。随着平衡记分卡推进应用的不断完善，还将会产生更大的管理效应和经济效益。

二、关于推广应用注意的几个问题

1.平衡计分卡的应用要不断改进和完善。推广应用平衡计分卡是一项系统性工程，技术性强，应用难度大，必须思想上重视，工作上过细。按照中外专家意见，一个企业建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间，完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间，建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间。因此，实施平衡计分卡要结合自身实际，吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法，灵活运用，本着先简后繁，逐步完善的方式循序渐进的推进，切忌教条地照搬照套。

2.正确把握平衡计分卡战略驱动和平衡关系。平衡计分卡正是通过基于战略的财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系以及失衡的状况，来对企业进行问题追踪和战略调整的。这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整、不断开拓、不断提升企业核心竞争力的过程。这正是这个新管理工具的光环之所在。

3.流程管理是推进平衡计分卡的基础。通过业务流程的重组、再造等手段，对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计，使企业由职能为中心的传统管理形态转变为以流程中心的流程导向型企业，以流程结果最优为目的，最终实现企业经营方式和管理方式的根本转变。还使各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，从而为实现投入与产出的最佳效能比创造条件。

4.文化支撑是推行平衡计分卡成功的保证。平衡计分卡是一种全新的管理工具，它对企业旧的传统管理方式是一次深刻的改变，这必然会带来很大冲击，没有上升到哲学和文化层面的高度是不可能实施的。只有把平衡计分卡转变成一种管理思想，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，以此引领全员的执行力，在执行中自觉、自愿地修正错误，减少对组织命令的执行偏差，提高对组织的忠诚性和一致性，形成共同的价值观，才能获得协同所带来的战略实施奇效。只有这样，不断进行企业四项管理要素之间由平衡到不平衡，又到新的平衡至创新发展，从而极大提升企业的整体竞争力。

三、应进行的创新和探索

江钻对平衡计分卡的实践探索可以说还刚刚起步，只有不断探索，才能不断进取。为了使江钻的综合平衡计分卡管控体系更加全面、更加完善、更加有效，实现迈向世界一流企业的新征程。笔者认为江钻还可以在以下几个方面进行新的探索和创新：

1.健全综合管控体系。在分子公司实行平衡记分卡和行动计划表取得良好成效的基础上，建立部门战略地图，完善战略管理的工具，形成基于平衡记分卡的战略管控体系。

2.完善考评指标设计。按照科学发展观、正确绩效观的要求，在对各单位工作职能深入分析的基础上，完善各项考核指标，细化控制项点;同时，结合公司经营管理手册的设计，建立公司、分子公司和职能部门的经营目标和指标体系。

3.优化各指标权重的分配。在创新创优目标指标设计的基础上，可以对不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标或同一指标内不同控制项点之间分配权重。

4.完善绩效管理。以平衡计分卡为引领，完善基于平衡记分卡的部门绩效考核体系和考核评分细则。在合理的激励作用下，发挥各级管理者和员工的积极性，保证业绩结果与奖惩挂钩。

5.加强信息化建设。运用大数据技术，建立与平衡计分卡管控体系相适应的数据信息平台，保证公司使用数据源的全面性、准确性、及时性，努力实现企业管控能力的提升和发展，助推企业科学、可持续发展。

对标一流价值创造行动方案范文第3篇

【关键词】“一流办公室”创建;思想政治工作;协同

为了适应中央企业改革发展新形势需要，进一步提高中央企业办公室工作质量和水平，国资委于2010年提出在全系统深入开展“争创一流中央企业办公室”活动的要求，并下发了《关于新形势下加强中央企业办公室工作的指导意见》。西安飞行自动控制研究所（简称自控所），是隶属于中国航空工业集团公司（简称中航工业）的成员单位。按照国资委要求，中航工业作出具体部署，相继出台了有关评价标准细则，开展试点工作，并逐步在中航工业全面推进。

创建“一流办公室”是一项全新的体系性管理改进和创新工作，以考核达标的形式进行星级认证，达标考核项目涵盖“督办管理”“公文管理”“会议管理”“维稳”等5个基础项以及“文化建设”“满意度提升”“荣誉表彰”3个加分项和“密码密钥”“保密管理”一个扣分项，具体有100多条标准，覆盖全面、考评标准高。

这就要求我们一方面要精准对标，在制度、流程等方面提升管理，为顺利过关做足功课;另一方面，要克服一些“柔性”障碍，充分发挥思想政治工作的“导向和约束”“益智和激励”“疏导和协调”的协同作用，为“一流办公室”达标认证保驾护航。

二、推进思路及策略

在推进思路上，我们以弗里蒙特・卡斯特（Fremont E・Kast）的变革过程模型为理论基础，从“提高认识，明确职责”“对标标准，完善体系”“信息协同，搭建平台”“岗位练兵，提升技能”“挖潜增效，管理创新”5个方面着手开展这项工作。

（一）提高认识，明确职责。在组织全员认真学习“一流办公室”达标有关文件、资料，明确达标具体要求的同时，安排核心团队到兄弟单位考察学习行政和党建工作方面的先进做法;邀请上级部门“一流办公室”建设推进专家授课以深化对标准的理解;将“一流办公室”创建具体要求结合每个秘书的岗位职责以及所承担的改进项目，重新细化岗位KPI;运用平衡计分卡管理工具，制定部门战略地图和管理改进方案，实现部门战略和企业战略的对接，保证“一流办公室”的输出正是企业发展需要的、真正的“一流服务和管理”。

在这项工作启动之初，党支部开展了特色鲜明的主题活动，在部门上下统一思想，组织头脑风暴会，号召党员干部广开思路，在创新思考和工作策划方面积极献言献策。通过对标学习、宣传引导，营造强大的思想气场。

（二）对标标准，完善体系。在充分学习和吃透标准的基础上，策划完成了较为完善的创建工作方案，结合考核标准，把持续开展制度体系建设和流程优化作为管理改进工作重点之一。通过对业务工作的重新梳理，修订和新增了55项制度流程，建立了包含9大类72个制度的流程制度体系，并形成了《办公室管理制度汇编手册》。

（三）信息协同，搭建平台。通过搭建信息系统，实现管理业务和制度流程的信息化，形成包括公文管理、信息管理、流程审批、督办管理、会议管理、客户关系管理、计划管理、支撑保障等10个子系统在内的行政管理信息系统，业务信息化覆盖率达到85%，审批类业务以及涉及多个部门协同业务信息化的覆盖率达到100%。

党支部号召党员在全程参与信息化相关系统开发、测试、修改等过程中充分发扬先锋模范作用，主动学习，带头攻坚克难，迎难而上，赶时间节点，保证工作的高质量完成。

（四）岗位练兵，提升技能。要创建“一流办公室”，提升员工的素质是核心。通过岗位练兵，加强培训，搭建历练平台和拓展员工能力范围、挖掘潜力等手段，促进团队实现从事务性秘书向政务性秘书的转变。鼓励员工站在企业和部门发展的高度，系统分析和创新思考，组织员工参与企业专题调研活动和管理论文的撰写，增强员工参与管理的积极性。办公室先后有两项提案分获所级优秀提案和优秀改善成果奖。注重团队能力提升和员工特长和潜能的激发。将大的改进项目分解到每个秘书，让每个人都负责一至两项独立完成的课题。在业务上给他们压担子，给他们创造历练的机会和条件。

实践表明，通过在“公文管理系统”“动态信息墙项目”和“会议管理系统”等项目中的历练，既让秘书的系统思考能力、学习能力和综合协调能力得以提升，在工作中能独当一面，同时也让“一流办公室”推进计划顺利实施。党支部发出“人人争当奋斗者，在岗位历练中成长成才”的倡议，及时跟进和了解项目推进中的困难，给予员工必要的思想动力和资源支持，消除他们的思想压力和顾虑。

（五）挖潜增效，管理创新。在管理创新改进具体策划中，办公室结合“一流办公室”考核的定位，以部门战略对接所级战略，明确办公室的价值目标，探寻以下创新改进区间，制定改进目标。1.“督办工作”力求更加深入透明。通过信息化手段扩大督办工作范围，加大督办力度。对督办过程中发现的矛盾和问题深入调研，协调推动工作进展，确保企业发展战略落地和决策的有效执行。2.“公文简报”力求更加简要及时。针对公文、简报数量大、信息质量不高等情况，将现有的信息进行合理分类，分别建立流转更加高效的渠道，搭建“动态信息展示墙”，提高信息阅读效率和对高层决策的参考价值。3.“会议统筹”力求更加合理有力。通过探索信息化手段搭建会议管理平台，实现对所级会议计划的、调整、会议室预定、会议材料的上传和提前分阅、会议服务和会后会议纪要等全流程的管控。4.“客户关系管理”力求更加细致新颖。对客户关系管理（CRM）平台进行全面优化升级。依据权限在相关部门开放查阅客户信息的权限，提高客户信息利用价值。

三、思想政治工作的协同

曾指出：“思想是主观的东西，做或行动是主观见之于客观的东西，都是人类特殊的能动性。这种能动性，我们名之曰‘自觉的能动性’，是人之所以区别于物的特点。”我们的思想政治工作，就是用人类历史上最先进、最科学的世界观、方法论去教育人、启发人，解决人的立场和思想问题，不断提高认识和改造世界的能力。

我们如何通过思想政治工作这个“人类历史上最先进、最科学”的工具，去“教育人、启发人，解决人的立场和思想问题，不断提高认识和改造世界的能力”，也就是如何解决在“一流办公室”创建中面临的一些“柔性”的障碍，是摆在党支部面前亟待解决的问题。

在深入分析形势和困难的基础上，所办党支部经过缜密研究和细致部署，在推进方式上，通过“思想”“管理”“文化”三个方面的协同助推，充分发挥思想政治工作的“导向和约束”“益智和激励”“疏导和协调”的作用，确保支部工作有核心、有重点、有目标，与中心工作无缝对接，为“一流办公室”的创建保驾护航。

（一）思想协同。“一流办公室”的创建对现有部分工作提出了变革和创新的要求，这意味着要打破原有的一些惯例、传统和工作习惯产生的核心刚度。在这项工作启动之初，面对员工的畏难情绪和参与热情不均衡等现象，党支部积极引导，以“交心谈心”的方式了解员工的困难和困惑，消除他们的思想顾虑。结合工作项目进度紧，需要加班加点赶节点等情况，策划“温暖奋斗者的心”系列活动，增进家属对员工奉献敬业的支持和理解，解除员工的后顾之忧。

充分发挥党员的示范和引领作用。党支部加强“党员示范岗”“明星员工”等典型事迹的树立和宣传，在网站《明星人》栏目展示部门优秀员工风采，对在工作中勇挑重担、业绩突出、甘于奉献的同志及时宣传和鼓励，为管理变革顺利推进助力蓄势。

（二）管理协同。为了切实将党支部工作融入中心工作，发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，助推“一流办公室”创建，党支部提出三个原则：1.坚实的组织保障是思想政治工作管理协同作用充分发挥的前提和基础。党政领导班子要密切配合，团结协作，刚柔互补，分挑重担，以促进支部工作与部门行政工作紧密融合、密切协同。2.以党建、思想政治及文化建设同部门中心工作的同步实施作为发挥管理协同作用的出发点。思想政治、文化工作的核心重点要以促进中心工作的完成为前提，避免党建文化工作开展与行政业务脱节，形成两张皮。3.以计划统筹管理来充分发挥党建工作对中心工作的管理协同作用。将党建工作计划纳入部门计划管理体系统一管理和推进，提升党建工作计划执行的有效性。

在充分发挥思想政治工作的益智和激励作用方面，党支部一方面致力于打造学习型组织，实现员工成长和组织发展的统一，另一方面紧扣“一流办公室”创建对人员素质提升的要求，从以下几方面开展工作：

――倡导全员持续学习，提高自我更新、自觉学习能力。改变旧有的知识结构，摒弃惯性思维方式，不仅要加强政务管理理论知识和岗位技能知识的学习，更要善于站在企业和部门发展的高度思考问题和开展工作。形成系统思考、适应变化、勇于创新、充分沟通、知识共享的思维习惯，提升员工的主观能动性和创新能力，使组织拥有不断创新的动力和源泉。

――考虑到“一流办公室”创建达标对提升政务服务能力的要求，党支部策划开展了“专业知识流程行”“科研现场参观讲解竞赛”等活动，促进全员更加全面了解企业产品谱系和产业发展情况，促进业务技能提升，提升政务服务能力落到实处。

―― 面对企业发展转型，国际合作日益增多的情况，办公室需要进一步发挥好对外联络方面的作用。为此，办公室开展了针对性较强的提升英语能力的活动，强化秘书在商务英语和专业英语的阅读和交流能力。

通过党政融合和发挥思想政治工作的管理协同效用，员工在知识储备、系统思考、综合管理等各方面的能力都得到了显著提升，我们在“一流办公室”创建工作中又迈进了坚实的一步。

（三）文化协同。文化是团队凝聚的核心，是组织的灵魂。办公室经过多年的积淀，有着较好的文化基因。如何让这些优秀的基因更好地发扬和传承，解决一些制度、流程无法解决的问题，这正是党支部开展文化建设的意义和价值所在。党支部在这方面的工作重点如下：1.将原有的一些无形而又有价值的文化内涵加以总结提炼，构建了包含愿景、目标、工作理念、行为准则、岗位职业规范等体系性的部门文化框架。通过在全员的宣讲和推动，以及对其内涵的完善和深化，使其成为我们开展工作的行动准则和行为指南。2.开展 “文化理念征集”“难忘的假期”摄影大赛等活动，以丰富的文化活动凝聚人心;开展“致我们最可敬可爱的人――外场保障团队慰问”“关爱・凝聚・幸福”等文化暖心活动，拉近组织与员工以及员工家属的距离，传递组织关怀，进一步深化员工对部门文化的理解和认同。3.帮贫扶弱，承担社会责任。策划开展扶贫帮困及助学献爱心活动。通过这些活动的开展，让员工珍惜现有的工作、学习环境和生活条件，懂得感恩，让员工在工作中多一份责任、多一份担当。

以有针对性的、丰富多彩的文化活动为依托，以党建、文化深度融合促中心工作，不仅增强职工的认同感、荣誉感，而且激发他们的工作热情和主观能动性，使“一流办公室”创建工作不断深入推进。

四、结语

2014年年底，自控所办公室顺利通过了中航工业“一流办公室”三星级达标认证（初次申请最高只能认证三星级），成为中航工业首家申报和通过验收的单位。在完成“一流办公室”达标改进工作目标的同时，部门提升了管理，历练了队伍，打造了一支能顺应发展和善于变革的、励志奋进的办公室工作团队。

与此同时，思想政治工作在推进“一流办公室”创建中充分发挥了“导向和约束”“益智和激励”“疏导和协同”的作用，充分体现出其思想、管理和文化方面的协同效应。

回想“一流办公室”创建历程，它所历经的创新和实践仅仅是我们在推进和提升办公室工作迈出的一步。自控所办公室作为政务服务职能部门之一，如何使其成为顺应企业未来战略发展的“司令部”，以及党支部在其协同效能如何更好地发挥，如何体现出更多的管理特质等方面，我们还需要更多深入的思考和实践。

【参考文献】

对标一流价值创造行动方案范文第4篇

管理人员要善于培养他人，包括自己，在培养下属的同时也是在培养自己，管理人员要做到承上启下的作用，不要整天做跟保姆一样的工作。

伟策企业管理咨询公司的韦老师讲到了在管理工作中，事前控制的重要性，以“扁鹊论医术”来举例：

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理人员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。所以日常工作中，重要不紧急的事情是我们最应关注的;我们应该把主要精力放在重要不紧急的事情上，尽量避免紧急重要的事情。正所谓日日行，不怕千万里，常常做，不怕千万事!尤其在财务上是非常适用的。

“团结、务实、创新、超越”是公司倡导的企业精神，我想这也是一个企业的灵魂和推动其不断发展的不竭动力所在。XX年是公司创造品牌的年，公司是每一位加盟公司的员工组成的利益共体，大家坐在同一条船上奋力驶向这同一个理想的目标。创造出一流的品牌，工作出一流的品质!

文化，是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在。培训了文化的浇灌，企业便像无源之水，是无法长久的。干部培训心得文化发展至今天，大家已普遍认识到，它的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。企业干部培训心得建设的真正功效在于以优秀的文化教化人、转化人。中国的海尔集团、邯郸钢铁公司、美国微软公司、日本培训心得公司等等，他们创造出的奇迹和成功的企业质量培训方案无不告诉我：企业文化是企业发展的不朽之柱，文化建设有着潜在的凝聚力量，它不仅仅能给企业带来一种企业，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业心得精神，为我们员工作导向，从而提高企业的整体效益。

下面我从三个方面对如何宣讲东方公司企业文化来谈谈个人的心得体会。

一、 浅谈对培训企业理念的理解。

作为公司的员工，我们每一位员工都应该秉承公司的优良文化传统，牢记 “诚信、业绩、创新”是我们企业和员工共同的价值取向，发展是我们的第一培训心得，具有强大核心的竞争力的国际一流公司是我们共同的目标。

诚信文化是企业文化的重要组成干部，企业无信不旺，社会无信不稳，因此，诚信是企业理念的基石。诚信：诚，就是忠诚、老实;信，就是守信用、重信誉。诚信作为企业核心价值培训大家网尤为重要，它是我们的传统美德，继承和发扬这一美德，在市场经济条件下具有特殊而现实的意义。

创新，就是抛开旧的，创造新的。创新是企业兴旺的灵魂。只有与时俱进、不断推动理念创新、管理创新、科技创新、制度创新、各方面工作创新，才能实现新的发展，创造新的辉煌。运用先进管理办公室主任培训班、技术水平和经营业绩，去拼搏，去干部;视质量为企业的生命，积极参与企业干部培训心得竞争，努力打造哈尔滨职业培训学校一流地球物理公司。任何企业文化建设都心得以“诚信、业绩、创新”企业价值观为核心，我们要教育每一位员工遵守企业礼仪，形成崇尚诚信，追求完美的思维电脑培训班和行为习惯。因为，如果企业的企业能够共有这样的思维方式和行为习惯，内部的沟通和协调就越容易培训大家网，对于增强企业内部的凝聚力、提高整个企业的工作效率都会产生非常积极的作用和影响。

公司提倡“让用户满意，以共赢谋求可持续发展”经营理念，提倡“靠前服务，超前服务，超值服务”的服务理念，其意义是何等重要。身为东方公司一名社区领导干部，在日常管理中宣贯培训大家网企业理念，积极开展操作技能培训、企业服务规范、服务礼仪培训、完善各项管理制度、建立质量体系等等，使员工尽快熟练本岗位规范的操作，具有精神饱满的工作面貌投入工作。将企业文化理念渗透到经营工作、管理工作和服务工作中;贯穿于工作要求、工作标准、工作考核中，把企业理念作为我们的行动指南，是我义不容辞的工作职责，一切以用户为重，为用户所想，为社区居民提供最满意的服务。

二、对于企业文化建设方面的措施。

在公司快速可持续发展的关键时期，企业文化建设是一项复杂的系统工程，必须提高认识、加强领导，开拓创新、与时俱进、努力开创企业文化建设的新局面。

(一)要提高认识，统一思想，切实把企业文化建设列入管理工作的重要议事日程。企业文化建设是企业全部工作的重要组织部分，认真抓紧抓好至关重要。在工作中定期组织基层领导干部和员工加强对企业文化建设理论的学习研究，掌握企业文化的基本原理和基本内容，增强对企业文化建设重要性和必要性的认识;及时研究解决企业文化建设中出现的新情况新问题，把握好企业文化建设方向，坚持用社会主义的先进文化占领文化阵地，不断推进企业文化建设。

对标一流价值创造行动方案范文第5篇

Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.

关键词： 同业对标管理；电力企业；管理

Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0172-02

0 引言

随着国家经济建设的高速发展，电力体制改革不断深入，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。

1 同业对标管理的概述

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容；同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中；结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。

2 同业对标的功能

以“争创一流同业对标工作”作为当前工作的主线，按照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则，提出了五项举措全面提升创一流同业对标工作：一是落实措施，把握重点工作；二是明确责任，加强协调配合；三是强化过程管理，加大沟通指导；四是提升整体专业管理水平和各项指标水平，寻找与先进的兄弟县局之间的差距，并积极进行改进提高；五是重视供电所同业对标工作，全面了解各基层所同业对标开展情况，通过指标分析，提出解决措施和方案并落实到位，逐步解决薄弱环节，共同提高工作对标水平。企业完整的同业对标管理涵盖了同业对标指标库管理、同业对标结果以及信息管理、指标预警考核及现状分析管理、改进措施及最佳实践、计划实施寄持续改进、业绩考核六大模块，其主要功能描述如下：

①指标体系管理：指标体系是按照国家电网的要求，本地建立相应的指标目录，同时对同业对标指标实现分类、分层的动态管理。②指标录入和审核，同业对标指标在每个阶段的指标都必须在特定的时间输入到系统中，同时为下一步的指标数据上报和下载做准备。③指标对比：指标实现横向和纵向统计分析，可以显示该企业在发展过程中的各个指标的发展趋势。④指标现状评估：根据以上数据实现了基于成本的二维对标改进体系，可以使数据分析更直观，功能也更实用。

3 对标管理能解决的问题

①最佳实践的实现：最佳实践是指可以有效并可持续的在不同情况下都可以产生出色成果的做法，其在内容上应涵盖从专业管理的目标制定、执行到考核的各个环节。②二维对标的实现：对对标中的数据进行分析可以充分的研究企业运行的方向。③同业对标与业绩考核的一体化的实现：将企业内部绩效与同业对标进行全面的有机结合，可以充分反映出公司业绩考核体系的执行情况。④岗位角色与人员权限的配置的实现：可以对不同的供电企业分组，赋予各组各岗位不同的权限，从而实现不同部门的岗位管理。

4 实现同业对标的好处

为了不断提升对标管理水平；公司建立了同业对标责任管理体系，修订同业对标工作管理办法，落实管理责任；制定落实年度对标提升计划，指导指标管理工作开展；健全同业对标常态工作机制，加强同业对标工作的日常管理；研究建立业务支撑机构和单位对标工作机制，全过程提高管理质量和水平；开展典型经验的评选、申报及推广应用工作，对成熟的典型经验进行推广。

我们单位近年来在管理活动中将有益的知识积累及经验总结，在管理实践中取得了实实在在成效，创造了价值。为了更大程度地发挥典型经验促进公司管理提升，加强内部交流和学习，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，分享经验，共同进步。公司还实现了典型经验与管理创新的无缝对接，鼓励将创新机制引入指标管理，推动管理创新成果向典型经验转化，增加典型经验的活力。加强典型经验与标准化管理的有机结合，推动成熟典型经验向管理标准转化，固化管理流程，实现系统推广，提升公司整体水平。

5 开展同业对标管理工作中的不足以及意见

不足之处主要有：①有的专业部门对同业对标工作认识不足，把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；②有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题。

意见：一是加强同业对标指标学习。通过学习，增强对新增大指标、小指标的理解力；二是加强同业对标指标管理。做到个个指标有人抓，件件工作有人管；三是加强同业对标制度完善。将同业对标指标完成情况纳入到公司绩效考核工作中；四是加强联系与沟通。各部门与部门之间加强沟通，理顺同业对标指标的管理层级及责任。

6 结论

国家电网公司取得如此骄人的业绩，关键在于国家电网公司的管理模式。国家电网公司管理模式的核心是以先进的企业文化为引领和支撑，以实施“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”科学管理为体系，以同业对标为手段，推进公司发展方式和电网发展方式的转变，创建国际一流电力企业，构建国际一流电网。我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类，通过对标反映出工作中的优势与差距，保优势、抓关键、促后进，善于总结、持续改进，把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，通过同业对标管理解决了以往人才队伍建设无法量化、不能对比、无处着力的问题，使得工作可以有的放矢，通过采取以上措施，提供了员工队伍的整体综合素质，通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，创造一流业绩，成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.

[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.

[3]黄鹭虹.论加强同业对标指标的分析管理工作[J].现代商贸工业，2007（10）.