医院绩效考核分配实施方案

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医院绩效考核分配实施方案范文第1篇

一、指导思想：

深化“以病人为中心，以质量为核心”服务宗旨，充分调动各级各类人员的积极性，强化主动服务意识，规范服务行为，改善服务态度，提高服务质量，确保医疗安全，为病人提供称心、舒心、放心的就医环境，让病人享受实实在在的高质量的医疗服务。建立起富有活力的内部约束机制和激励机制，形成尊重生命、呵护患者健康的良好氛围，唱响医院服务品牌。

二、目的意义

推行星级服务，是在现有服务的基础上，进一步提升服务品牌，以“简”（服务流程要尽量简化明了）、“便”（让患者从进院到离院处处感受到方便）、“快”（患者的需求要以最快的速度得到满足）、“捷”（对患者的言谈举止能敏捷理解并作出应对并进行服务）、“好”（患者接受服务后有“物”有所值的感受）的服务要求，让病人及家属满意，使医院管理流程更顺畅。

三、实施办法

（一）星级设置：

根据药械科窗口岗位人员进行综合评定，按三星级、二星级、一星级三个级别进行考核评选。

（二）评定标准：（100分制）

三星级：95分以上为优质规范服务；

二星级：90－94分为良好规范服务；

一星级：85－89分为基本达标规范服务；

低于85分为不合格、无星级。

三星级服务设星级服务牌，并配星上岗。（具体由营销科设计）

（三）考核内容：

1、院内考评：包括仪容仪表、言谈举止、医德医风、专业技能等四项内容（详见评分标准）；

2、院外测评：患者满意度测评。（以患者中肯投诉率替代，每次投诉扣5分）

（四）考评方式

1、药械科成立星级服务考评小组。星级服务考评小组由3人以上组成，负责本科室工作人员的抽查及星级服务的考核。

药械科星级服务考评小组：

组长：

副组长：

成员：

2、院内考评标准分为80分，由星级服务考评小组分别按照《药械科星级服务评分标准》考评；院外考评标准分为20分，测评满意率以患者中肯投诉率替代，每次投诉扣5分。

3、星级服务每个季度考核评比一次，实行动态管理，并按照季度评定配星上岗。

4、医院将定期或不定期检查、监督，若发现考评对象的服务言行不符合标准要求的，按相应考核标准分值双倍扣分，作为季度评星的考核依据之一。

5、接到患者投诉，一经查证属实，扣被投诉人5分。

6、满意度达不到85分的人员为无星级。

7、每季末星级服务考评小组对本科室人员进行考评，考评情况以表格形式报药械科；药械科以星级服务考评小组考评结果为依据，结合医院的考评和日常检查扣分和患者满意度测评，综合评定星级档次。

（五）奖惩办法

获不同星级者享受不同的绩效，结合本科的绩效分配情况，与绩效奖金挂钩，不同的“星级”者应拉开分配档次（详见药械科绩效考核实施方案）：三星8分，二星4分，一星不加不扣分，无星扣8分。本季度的星级评选结果其绩效分配在下季度体现。

四、要求

1、提高认识，加强领导。

充分认识到“星级”服务是促进医院精神文明建设，树立医院社会形象，加强医院内涵建设的一项重要工作。健全评选组织，通过“星级”评选，在药械科员工中形成比技能、比服务、比星级、争贡献的良好氛围。

2、突出服务，严格评选。

将病人及亲属对工作人员满意度作为评星的重要依据，每月累计记分。要保证质量，不可凑数，宁缺勿滥。

3、动态管理，能升能降。

“星级”工作人员可连续当选，可晋升“星级”也可降低“星级”或取消“星级”。对发生违法违纪或工作中出现差错，或病人投诉、医务人员反映较差的“星级”工作人员，经星级服务考评小组审核后，可随时降低或取消“星级”并按有关规定处理。

4、挂牌上岗，接受监督。

医院绩效考核分配实施方案范文第2篇

关键词：二级医院；护理；绩效考核

绩效考核是指运用系统的原理、方法，根据人力资源的需要评定、测量员工的工作行为和工作效果[1]。建立激励性的分配机制，要根据护士的临床实际表现和工作业绩，把考核结果与个人收入挂钩，向临床一线护士、护理骨干倾斜加大绩效工资比例，拉开收入差距，形成有激励、有约束的内部激励机制[2]。我院从2011年起在优质护理病房积极探索绩效考核的思路及方法，2013年推广至全院现总结如下：

1 背景

1.1 传统的绩效考核与收入分配方法是医院以每个科室为考核单元，且护士绩效工资的分配按职称高低划分，在实际工作中往往是高年资护士长期上白班，如总务班、换药班，而一线倒班护士多是低年资护士，不能体现多劳多得、优劳优酬。这样忽略了护理工作的差异性，没有反映出护理工作效率、护理工作的风险与责任、护理技术的难度[3]。

1.2 传统分配模式带来不良后果，报酬偏低的护理人员会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬，表现为消极怠工。或者申请调职，离开原有环境。

1.3建立新的绩效考核机制的条件成熟，医院领导大力支持，护理部实施半垂直护理管理模式。信息化系统成熟、完善的，护士移动工作站的建立，为统计护理人员工作量提供准确无误的数据。

2 绩效管理具体方案

2.1绩效考核思路及步骤 制订了"先试点、后推广"稳步推进的总体思路，制定绩效考核工作"三步曲"，即2011年以老年科为试点实施新绩效考核模式；2012年在全院各病区实施新绩效考核模式；2013年实行新绩效考核模式+护理补贴的绩效考核。护理补贴按每床位1.5元/d的标准发放，3.5～4万/月元左右，护理补贴纳入护理部垂直管理。该补贴由财务科按病区床位使用率下发至护理部，护理部以34项护理操作为考核指标，按工作量下发，旨在体系多劳多得的宗旨。

2.2绩效考核目的 调动护理人员 的积极性；提高护理质量，促进医院发展。

2.3绩效考核原则 多劳多得，优劳多得；上不封顶，下不保底；向高风险岗位、

夜班倾斜、向临床一线倾斜。

2.4实施方案

2.4.1确定评价指标及权重 确定护理工作质、护理工作量、患者满意度、护理人员职称、班别、奖励/处罚项目为考核评价指标，其权重分别为护理工作质、护理工作量为30%，患者满意度20%，护理人员职称、班别10%，奖励/处罚项目另外据实计算。

2.4.1.1工作质指标 确定10项指标，分别是基础护理质量、危重患者护理质量、护理文件书写质量、消毒隔离质量、专科护理质量、病区管理护理质、护理安全质量、业务考核质量、夜班工作质量、优质护理质量。其分值按实际考核得分计算，来源于一、二、三级质控考核。

2.4.1.2工作量指标 确定八项考核指标，其中护理操作又细化为34项。分别是包干患者数、入、出院患者数、危重患者数、护理级别数、护理操作数（34项）、转科人数、死亡人数。

2.4.1.3工作量指标赋分 赋分分3步完成，首先护理部按工作的难易度、风险度、耗时、生活类护理予以赋分形成指导意见，分值向操作难度大、耗时长、生活类护理如床上擦浴、床上洗头倾斜。第2步召开护士长会议，发放护理工作量赋分问卷调查表，该表的分值已由护理部制定，由护士长不记名式选择，如不同意的可调整分值，在表格预留的括号内填上修改的分值。第3步护理部统计护士长选择的结果，按选择票数高低、科室实际情况确定分值，如当时定的理疗项目的分值为每人次1分，模拟测算时发现中医康复科因理疗工作量较大，结果导致该科工作量总分处于中上水平，这个结果不符合向高风险岗位倾斜的原则，因此根据科室实际情况调整了分值，调到0.2分（见表1）。

2.4.1.4患者满意度是取护士所管患者满意度实际分的平均值。满意度包括病区、党办、护理部3个层次的满意度调查结果。

2.4.1.5职称及分值 主任护师10分、副主任护师9分、主管护师8分、护师6分、护士5分。

2.4.1.6班别及分值 责护组长10分 、责任护士8分、夜班护士5分。班别分值可叠加，如倒班护士的分值就是责任护士的8分+夜班护士的5分等于13分。其目的是要拉开倒班与不倒班护士的差距。

2.4.1.7在绩效分配方案中增加了奖励/处罚项目，体现优劳优得原则，分别对奖励/处罚项目进行了细化，如患者表扬一次20元、发表核心期刊论文100元，院级三基理论考试或技术操作考核成绩不及格扣50元。

2.4.2计算方法

2.4.2.1第1步确定绩效工资可分配总额，绩效可分配总额 由2部分组成，一部分是各护理单元按医生1.2，护士1.0的比例从科室的绩效工资总额中提取。另一部分是护理补贴由护理部按工作量下发，其金额数=全院护理工作量总分/当月护理补贴金额数×科室护理工作量分值。

2.4.2.2统计每位护士考核指标的分数，职称及班别的分值相对固定，工作质的分值分别来源于一、二、三级质控考核，工作量分值的统计目前我院有两种形式，①是护士每日手工记录于自制的excel表中。②开通护士移动工作站的科室，通过计算机后台统计数据。满意度是取所管患者满意度实际分的平均值。

2.4.2.3第3步计算单项考核指标的每分值 工作质每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作质总分；工作量每分值=绩效可分配总额×0.3/全科护士工作量总分；住院患者满意度每分值=绩效可分配总额×0.2/全科护士满意度分；护理人员职称每分值=绩效可分配总额×0.1/护理人员职称总分；班别每分值=绩效可分配总额×0.1/班别总分。

2.4.2.4汇总每人绩效工资总额 护士绩效总额=工作质总分×工作质每分值+工作量总分×工作量每分值+患者满意度每分值×患者满意度每分值+护理人员职称每分值×护士职称总分+班别每分值×班别总分±奖励/处罚金额。

3 取得的成效

制定护士绩效考核管理办法，使每位护理人员得到公正、公平的评价和认可的机会，从院级层面上来看，护理补贴金额数排在前三名的是护理人员公认的最繁忙、最辛苦的科室，如神经内科、心血管内科及内分泌肾病科。从科室层面上看，倒班护士、工作量大、管危重患者多得护士绩效工资高。在绩效分配上，体现多劳多得、优劳优得的原则，护士满意度提高了，消除了个人在群体组织中的惰性，激发了大家为完成组织目标的进取精神，极大鼓舞和调动了护理人员的工作积极性，使职能管理更趋科学，也在护士之间、护理单元之间形成了良性的竞争机制形成良好的管理导向。通过利益的调整正确引导护士合理流动，保证护理队伍的稳定。

参考文献：

[1]仲丽.建立三级医院护士绩效考核指标体系和绩效结构的构思[J].中国实用护理，2009，25（11）：62-63.

医院绩效考核分配实施方案范文第3篇

【关键词】基层医院；医务人员；绩效考核。

【中图分类号】R19 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）02-0672-02

1 目前我院绩效考核的做法

1.1突出目的性和原则性，有效推进绩效考核。

实施绩效工资要坚持突出公益性，强调公益目标和社会效益，防止单纯追求经济利益的倾向，保证单位和工作人员全面履行职责；坚持体现激励导向，通过考核结果引导多劳多得、优绩优酬，调动单位和工作人员的积极性。

1.2加强组织领导，做好绩效考核指导规范工作。

加强对绩效工资工作的组织领导，提高基层医院对绩效工资的认识和了解，是促进绩效工资的有效落实的重要保证。一是构建了多部门考核工作协调沟通领导体系。二是开展前期培训指导工作。

1.3突出激励导向，保证绩效考核深入持续。

基层医院本着向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场工作、承担公共卫生服务和临床一线任务的岗位倾斜，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，制定单位内部人员绩效考核细则，做到考核方案充分发扬民主，广泛征求职工意见，在充分讨论的基础上满足大多数人意见。

1.4实现考核内容程序结果科学量化，建立良好绩效考核运行机制。

绩效考核内容，按照各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况确定岗位分配系数，重点向贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位倾斜，合理拉开分配系数的档次，在保证生活津贴和岗位津贴能两个方面的基础性绩效工资的基础上，突出奖励性绩效的积极性，以个人在岗位上的工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工给群众的满意度等方面，体现多劳多得、优绩优酬。

考核采取听汇报、查阅资料、现场检查、走访调查、召开座谈会等方式进行综合评价。基础性绩效考核周期每月1次，奖励绩效考核，原则上每个季度进行1次，季度末完成。

绩效考核结果，基础性绩效考核不设考核等次；奖励性绩效考核由自评、科室评、考核小组按考核实施方案综合评定为步骤，结果进行公示。公示后上报上级卫生行政部门审核后方可发放。

1.5加强考核结果管理和过程监督。

考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，绩效管理必须与薪酬、表彰等激励机制相挂钩，才能体现其价值。因此，必须重视考核结果的管理运用。

绩效考核的内容更多的是日常工作开展情况的考核，在重视考核结果的管理运行的同时，加强日常工作的监管是保证绩效考核到位的有力支撑。何况绩效考核政策性强、涉及面广，关系到单位和工作人员的切身利益。单位要高度重视，精心布署，认真做好绩效考核工资的组织实施，把绩效考核作为深化医药卫生体制改革的重要措施抓紧抓好，明确专人负责，严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取单位和个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。

2 推行绩效考核中存在的主要问题

绩效管理在医院作为提升整体协调性和管理水平的重要切入点，在规范绩效工资和加强控制等方面发挥了重要作用，但是目前在医院的绩效管理中，因为客观条件的限制和理解的片面，还存在许多亟待解决的问题。

2.1 “大锅饭”现象仍然存在

我院未开展科室成本核算且基础较弱，由于一些考核指标在实际操作中受一些局限因素的影响，绩效仍然存在按职工人头平均分配现象，甚至超额完成工作量在资金分配方案中政策体现不明显，导致有些职工上班闲却有绩效，超额劳动的职工资金未必多的现象，挫伤了职工的积极性，阻碍了医院的发展。

2.2完整的绩效管理体系没建立

院领导绩效管理的意识还不够强，绩效管理的认识还不够深，使得争取上级部门的支持和对开展和推动院内绩效管理的支持不够大。绩效管理在医院内部并没有发挥其强大的作用，目前只是停留在绩效评价阶段，基本上还是从人事管理的角度，主要通过年度考核、岗位考核等进行绩效评价，以及进行以经济目标和岗位责任等为载体的绩效考核。

2.3绩效评价指标体系科学性和合理性不足

目前，国家和卫生行业组织还没有制定出具有指导性的统一绩效评价规范，医院在绩效评价指标的选择上，有一定的随意性，内容也有片面性，在评价的广度、深度和远度上都还很局限。由于指标选择和设计缺乏科学的理论和依据，造成绩效评价的可操作性不强，员工认可程度差，而且无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效评价，使考核流于形式，考核后管理也未能达到应有的效果。

2.4 反馈与沟通不够

医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾，由此导致员工对绩效指标尚未形成共识。医院管理者仅为考核而考核，每月只是应付了事，缺乏对下属绩效指导与改进，缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助，仅仅把考核作为一个形式，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。

2.5 绩效考核的结果得不到运用

绩效考核的目的是为了薪金分配、晋升降级、培训、职业生涯规划等，但目前医院，并未将绩效考核结果与这些措施相挂钩，使绩效考核只是为了考核，并未发挥应有的作用。

3 完善绩效考核工作的对策

医院的绩效考核，目的是为了战略性目标、正常工作和运转保障工作，为的是提升医院的市场竞争力和医院长远的发展，为此，针对目前医院员工绩效考核存在的一些问题，提出目前医院要走出在绩效考核中的困境的一些对策。

3.1树立科学绩效观

绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易。医院领导层要坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作[1]。

3.2争取更多的主管部门的支持

在现阶段，要修订好绩效的考核指标，处理好宏观调控和微观管理的关系，政策在监督国有资产保值增值的前提下，逐步放开医疗机构使用资金、投资策略、财产处置的权力，使医疗机构管好用活资金，让有限的资源创造更多的利益，按照企业管理的办法，保证医疗机构积累增长的前提下，给医疗机构灵活的资金分配使用权。

3.3建立科学、合理的绩效评价指标体系

在专业人员的参与和指导下制定绩效评价指标，成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选。针对医院运营管理状况，建立统一关联、方向一致的绩效测评指标体系，实现财务和非财务指标的平衡运用，正确驱动员工行为。

3.4建立有效的绩效沟通和反馈机制

绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使员工能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。及时、准确的反馈机制，能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础。

3.5将绩效考评结果及时、广泛地应用于医院管理活动

绩效考评结果应该能为人事管理、薪酬管理、财务管理和质量管理提供依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理水平不断提升，实现医院的发展战略。

综上所述，通过实施绩效工资，绝大部分工作人员积极性得到了一定的提高，但有些工作人员还是感觉绩效工资未能拉开差距，而且同等级别岗位之间没有差别。只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用[2]，从而利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节。相信随着绩效工资的不断深入，一定会逐渐实现让群众满意的目的，达到让医务工作者受鼓舞，促进医疗卫生事业的健康发展。

参考文献：

医院绩效考核分配实施方案范文第4篇

关键词:绩效管理;绩效考核;薪酬;分配制度;医院

2011年5月14日，上海市政府印发《上海市深化医药卫生体制改革近期重点实施方案》，要求建立以岗位责任、服务质量、患者满意度为核心的绩效考核机制。2012年12月25日，上海市政府印发《上海市进一步深化公立医院体制机制改革三年行动计划（2013—2015年）》，进一步要求完善医务人员绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度。2013年，上海申康医院发展中心制定下发《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见（试行）》，我院全面启动医院内部绩效考核与分配制度项目的实施，并逐步优化[1]。

1内部绩效考核需解决的几个关键问题

1.1解决与收支结余脱钩的分配模式

以往医院实行的收入减支出按一定比率提成的奖金分配模式，导致医疗行为趋利现象，与公立医院公益性相悖。与收入挂钩，即与医疗收费项目挂钩，绩效薪酬的分配受医改对医疗收费项目调价的影响较大，且物价收费一定程度上包含了卫生材料的价值，劳务性的价值在收费项目上不能完全体现。因此，改革核心是实行“两切断、一转变”。“两切断”主要解决切断科室经济收入指标与医务人员考核之间直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配直接挂钩关系；“一转变”是指转变科室收减支结余分配模式[2]，构建新的医院内部绩效考核指标体系、考核办法和与之相适应的收入分配制度。

1.2设计和优化内部绩效考核体系，体现不同岗位医务人员的劳动价值

运用平衡计分卡绩效考核工具，从财务、客户(患者)、内部流程及学习成长4个方面构建医院目标管理系统。以目标为导向，运用关键绩效指标（KPI）法对不同岗位制定不同考核指标及考核周期，建立覆盖全院职工的内部绩效考核体系。各项指标以权重系数体现医院管理重点，每年度微调，见表1。

1.3将考核与分配相结合

实施院科两级管理，以科室为考核分配基本单元，考核结果以综合计分形式体现，100分为满分。考核结果直接与分配挂钩，以考核比例与预算控制相结合测算而定。

2医院不同类别人员绩效薪酬机制设计

2.1考虑不同类别人员绩效需求特点

我院高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，并作为绩效考核的核心管理机构，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作，并对医院不同类别人员绩效需求进行分析。

2.2把握几个原则

医院内部绩效管理综合考核体系以绩效为基础、以考核为依据，坚持体现公益性和保持高效率并重；在分配中坚持多劳多得、优绩优酬、注重公平；实行岗位聘任制、岗位薪酬管理制，按岗定酬、薪随岗走、岗变薪变。注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，实施全方位考核。考核结果除了作为衡量绩效工资的依据外，还将作为职务晋升、聘用、表彰奖励、科室学科人才建设投入等重要依据。

3医院绩效薪酬分配的基本思路

引入“岗位工作量”概念，实行分类、分级、分等考核。将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬，实行医护分开考核与分配。根据分类、分级、分等的考核原则引入关键绩效指标法理论，分别制定临床、医技的绩效考核指标。从多维度对临床医疗工作进行考核，在分配中运用“岗位工作量”和“护理时数”概念，运用以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）法使考核与分配相挂钩，在分配中体现考核，在考核中体现分配，充分体现分配的激励导向作用。

3.1医生绩效薪酬分配要点

3.1.1分配基础

在确定薪酬结构与水平的基础上，根据工资预算总量，制定各级医生岗位分配基础值，每年作相应调整。不同科室同一职级、同一等级分配基础值相同；医生按聘用职称分级，用不同职级、不同等级确定各自的分配基础值；同一级别按医、教、研年度考核结果分A、B、C、D四等；对特殊岗位增加岗位技术风险系数，主要指创伤性操作科室和具有较强职业风险的科室，一般一年定一个比率，比率根据预算和实际工作量进行测算而得。

3.1.2考核内容

（1）医疗质量考核：主要是病史质量、医疗纠纷及医疗事故等，根据考核结果按一定比例扣减。

（2）服务质量考核：主要是服务投诉、医德医风和患者满意的测评。

（3）科研工作考核：根据科研考核周期确定课题、论文、获奖及专利等不同的科研考核指标，对于达标者予以相应的奖励。

（4）其他考核：医疗费用、质控考核、医保预付制结余考核等及其他专项考核。

3.2护士绩效薪酬分配要点

3.2.1运用RBRVS法

RBRVS法是哈佛大学一个课题组经过10年的努力，研究出的一种新的服务酬金支付系统，其基本思想是通过比较服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，即确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率（RVS），并结合服务量和服务费用总预算，算出RVS的货币转换系数，该系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的酬金价格。

3.2.2引入“护理时数”概念

根据不同护理单元在不同病种下的治疗难易程度、操作难易程度和技术要求以及治疗风险性等，制定不同科室的“护理时数”基准。3.2.3护理人员二次分配按照不同的内部分配要素，进行护理单元内部二次分配，鼓励护理人员能级考核和分配制度的推进。坚持向临床一线倾斜、向夜班护士倾斜、向风险责任和任务繁重的科室倾斜。

3.3医技人员分配要点

引用CCHI方法（中国医疗服务操作项目分类与编码）测算不同医技科室、不同检查项目的工作量点数，即检查项目×（难度系数＋风险系数），按不同核算单位进行累计，形成医技业务工作量。充分考虑同级同类医院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量为基数考核，根据不同的考核结果，予以上下浮动。各检查项目分值由科室与院部讨论核定，一般每一项目设为一个常数，在一定时期内基本保持不变。

3.4行政管理人员

根据行政管理不同属性设置管理和业务类岗位。按管理部门承担的职责不同，向责任大、工作量大的部门倾斜，根据部门内各级人员的管理职责分A、B、C级，确定分配差距，体现管理要素和责任要素。综合医院总体的分配情况，对每一职级设定固定分配值与考核分配值相结合，每年根据医院绩效运行情况调整。

3.5后勤人员

各级后勤人员中可进行工作量考核分配的部门按照工作量核算分配；不能按工作量考核分配的按岗位职责确定固定分配值和考核分配值，每年根据医院绩效运行情况调整。

3.6实验室人员

根据实验室的功能定位和实验室岗位特点，结合实验室（专职人员）科研产出和教学质量的考核结果，实施等级评定，与分配挂钩。每年根据医院绩效考核要求作适当调整。

4医院绩效管理项目成本控制

4.1成本计划与预算挂钩

绩效分配严格遵循上海申康医院发展中心关于市级医院医疗收支预算和工资总额预算的要求，实施“双控双降”预算指标。“双控”是指以控制次均费用增幅为重点，控制医疗收入增长率；以控制人员经费和管理费用为重点，控制医疗成本增长率。“双降”是指降低药品收入和卫生材料收入占医疗收入的比重。在绩效考核体系设计过程中，重点关注预算管理与成本控制指标，如预算完成率、节能降耗指标。

4.2成本差异分析

4.2.1计划成本与实际成本差异

绩效管理项目实施对各部门人员绩效分配产生不同影响。

4.2.2差异原因分析

在工资总额核定范围内，临床分配量增加4.51个百分点，医技下降2.99个百分点，彻底改变长期以来医技科室依靠大型设备及高收费取得较高经济效益的不合理状况。科研部门通过科研产出提升绩效。人力资源配置向临床一线倾斜，行政大部制管理、后勤社会化，人员精简使得分配量下降。绩效管理工作目标效果显著，分配结构趋向合理。

4.2.3调整策略加强成本管理

为有效适应外部环境的持续变化，有利于医院合理配置资源，提高资金有效利用，建立健全激励机制，增强综合绩效管理，国内大多数医院开展成本管理。对此，可借鉴剑桥大学医院联合体在成本管理实践中采取短期、中期、长期相结合的组合策略，积极构建成本管理问题化，吸引全体员工、病人、供应商和合作伙伴共同参与，在谋求共同利益的基础上控制成本，同时引入现代企业的管理经验，特别是目标成本管理、项目管理、标杆式管理等，多种管理工具共同发挥作用，建立起持续性的成本管理机制，为医院转变运行机制、谋求战略发展赢得优势[3]。

5优化绩效管理项目，实施质量控制

5.1通过完善考核体系，树立绩效标杆与导向

为进一步完善考核体系，通过凝炼考核指标、调整分配要素比例，关注指标合理性、敏感度和可操作性，提升指标权重的激励导向作用。临床月度考核指标由原来的13项修正为7项，突出对患者满意、成本控制和医疗质量的考核。工作量考核指标由床日数调整为出院患者数量，体现临床工作负荷程度。临床医技科室增加学科等级系数，体现医院对学科发展的重视和扶持力度，为科教兴院提供有力支撑。

5.2搭建绩效管理网络，贯彻落实医院绩效目标

医院各科室设立绩效专管员，负责科室绩效考核分配事项。建立院科两级间开放的沟通平台，使各项绩效政策的实施与下达有一个畅通的渠道，形成民主反馈的机制。

5.3实施绩效反馈，促进绩效管理的正向引导作用

通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。

6实施效果

6.1业务量提升，

医疗效率与质量稳步提高业务量方面，至2014年底，医院年门急诊量84.6万人次，同比增长8.51%；出院患者数量6.25万人次，同比增长9.6%；手术含操作量3.32万人次，同比增长2.41%；胸外科手术数6855例，同比增长28.83%。医疗效率方面，平均住院日6.35天，较上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06个百分点。医疗质量方面，2014年疑难危重收治病例上升16.66%。三、四级手术率达到79.14%，同比增加7.72个百分点。

6.2医务人员积极性提高

我院公共卫生医护人员成为绩效改革的较大收益者。实施绩效分配新方案后，结核科临床医师和护理人员人均效益分别提高48.1%、20.8%。医护人员积极性得到充分调动，2014年结核科出院工作量同比增长18.4%。医疗队伍趋向稳定，结核科护理人员离职率由9.6%降至3.5%。

7思考

7.1各不同群体间如何达到利益平衡

工资总额核定范围内，各类人员绩效奖金分配量呈现此消彼长的关系，各科室之间、各类人员之间分配水平的合理性还有待进一步理顺。

7.2完善科室两级分配，促进绩效目标有效传导

院科两级考核两级分配制度下，绩效目标最终依靠科室两级分配落实，从实际分配中看出，科室两级分配中按职称、年资作为要素分配的情况仍较普遍，导致职工对于医院绩效改革目标不明确和不关心医院绩效考核问题。因此，完善科室两级考核分配运行机制，提高职工参与度与满意度，对实现医院绩效管理目标意义重大。

7.3加强风险控制

基于岗位工作量和工作质量的绩效考核与分配新模式，成本控制考核效用较原“收支结余提成”模式减弱，加之药品加成取消预期，如取消药品加成政策，公立医院补偿主要途径由医疗收入、药品收入和政府财政补偿收入3个渠道向医疗收入和政府财政补偿2个渠道转化[5]。这对公立医院自身经济运行造成很大影响，医院从原来的增加投入逐步转向缩小规模，从控制医疗成本和提高医院运行效率的方式来解决预算资金有限的问题，对医院内部绩效分配预算形成压力，医院财务风险增大。另外，医院在成本控制考核中，要向内涵经济发展方向努力[6]。

7.4加强非经济薪酬激励

非经济性薪酬是指工作环境与氛围、个人能力提高与发展以及职业安全、职业福利等。目前医院所指的绩效薪酬基本上就是指经济性薪酬，而对非经济性薪酬缺少关注。医院在新的经济形势下，面临政府投入资金有限、自身经营效益有限、绩效奖金预算受制约的情况，如何更好地留住人才、培养人才，从“人本管理”理念出发，非经济性薪酬的作用是经济性薪酬所不可替代的[7]。医院管理者应关注绩效管理内涵深入以及外延拓展，采取多方面的激励配套措施，比如进修培训、专题讲座、有效的职务提升等机制和手段，保护职工的工作热情，不断提高个人能力和工作绩效，最终实现全方位的绩效管理，达到医院可持续发展的目标。

参考文献

[1]陈建平，郭永瑾，高解春，等.上海市级医院内部绩效考核和分配制度的实践与探索[J].中国医院，2015，19（9）：1-3.

[2]许岩，罗莉，曹建文，等.上海市级公立医院内部绩效考核体系发展思考[J].中国医院，2015，19（9）：11-13.

[3]程明.NHS筹资模式下医院成本管理策略及借鉴[J].中国医院管理，2015，35（8）：78-80.

[4]赵明，罗莉，邓然，等.上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度参与者评价[J].中国医院，2015，19（9）：8-10.

[5]赵薇，杨练，李见，等.取消药品加成对县级公立医院经济运营的影响分析[J].中国医院管理，2015，35（8）：11-12.

[6]谢世堂，尹金淑，张梦平，等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，35（4）：12-15.

医院绩效考核分配实施方案范文第5篇

关键词 成本核算 绩效考核 医院管理

医院财务管理涉及范围较广，其具体任务主要包括成本核算、成本控制、绩效考评、评估资金效益等。其中，成本考核是医院绩效考核的基础，而成本核算的效果需通过绩效考核实现，二者间紧密相连。广大群众渴求优质、低价的医疗服务，所以“降本增效”已经成为医院成本核算发展的趋势。

一、医院科室成本核算与绩效考核概述

（一）成本核算

目前，医院成本核算的方法包括项目法、全程成本法和病种法。其中，项目法将医疗项目当作成本核算的对象；病种法则是将各种病种按照不同类别分类后再进行核算；全程成本法又称为“科室成本核算法”，是把科室当作一个单元，通过多种方式对医院成本进行核算，实现全面而精确核算的目的，这种方式现已成为最广泛的应用方法。根据全程成本核算的总体思路，可以按照不同的工作性质将科室分为直接成本科室和间接成本科室，而每个科室的成分根据科室项目分类，包括医务人员经费、药品消耗、卫生材料更新与维修、计提的固定资产折旧费用、无形资产摊销、理疗风险基金提取支出以及其他相关费用。科室成本核算首先归集、计算直接成本科室成本与间接成本科室成本，再根据一定方法将间接成本科室的成本分摊给直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本与从间接成本科室分摊而来的间接成本相加，最终得出直接科室的实际成本。

（二）绩效考核

从理论上分析，医院科室成本核算是科室绩效考核的基础，同时也是科室绩效考核量化的重要依据。通过医院成本核算报表体系所提供的各种科室直接成本，综合考虑成本控制以及成本核算的情况，计算成绩效考核的工资发给各医院科室及成员，如妇幼科室绩效工资、医院后勤科室绩效工资、医技科室绩效工资等。不仅如此，在全程成本核算过程中，通过结合科室业务的风险系数、收支比例，建立科室间绩效工资奖励机制，再根据科室内部人员业务水平高低、医疗风险及工作量等方面进行全面考核，以完善绩效工资的分配。

二、医院科室成本核算与绩效的协同

（一）落实全程成本核算，为绩效考核提供数据支持

（1）加强前期工作。全程成本核算应重视前期工作建设，只有打好“地基”才能保证后期核算的质量。例如，某三甲医院将其全程成本核算前期工作分为全面预算工作和各科室数据收集两个部分。其中，全面预算为成本核算提供总体凭据，各科室数据收集则是搜集去年内部服务、物资管理等部门的直接成本和间接成本，使预算更加精确。为确保前期工作的充分性，该医院还搜集了大型医疗器械及医用耗材的市场价格，分析走势，做出预判，从而极大地减少了预算的不确定性。

（2）规范核算执行。根据当前医院成本核算制度应用现状可以看出，各个医院均已形成独有的运行模式及流程。不过比较来看，全程成本核算的效果却不尽理想。所以，如何有效规范科室全程成本核算已经成为现阶实务探索的关键。2012年，我国财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范》，弥补了财务内部控制制度的不足，通过规范理论方法，联系实际成本核算，完善内部制约机制。例如，医用耗材在进行成本核算时，为避免发生成本与费用混乱的现象，耗材成本核算与费用核算已调整为不能由同一人员负责。

（3）健全核算内容。在实际工作中，全程成本核算应具有内容全面性，能够紧密结合医院资深情况，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作为核心，以科室、部门为单元，根据具体情况设立成本核算项目，将科室、部门成本核算进行细化，最终实现全面、细致的考核，但在此过程中应把握核算项目的灵活性。

（二）推动成本核算与绩效考核对接

（1）思想对接。现实中，医院在进行全程成本核算时，许多医务人员并不理解科室成本核算体系具体是什么、绩效考核的方法是什么，这种情况极易造成科室成本核算与绩效考核工作困难。为此，医院可以通过组织相关医护人员听取讲座、大会讨论、文件通知等方式，促进各科室医护人员和行政人员保持学习热情，更加了解两项制度的具体内容、两项之间的相互关系及如何影响到自身利益，更进一步认识到以上两项工作的重要程度。同时，医院还应当针对工作利弊，积极培养成本核算人员的内部控制意识。

（2）指标对接。医院绩效考核指标内容广泛，应通过这些指标多方面衡量员工工作情况。考核指标需考虑各科室的实际状况，在不与基本原则相悖的情况下设置与科室成本核算相协调的指标。以医疗耗材为例，首先应在成本核算时核算医疗耗材耗费的成本，再通过成本分析估算每个科室领用的理疗耗材数量，还需验证领用数量是否合理。需要注意的是，在进行绩效考核时，应将领用情况作为考核指标，作为绩效工作的影响因素。

（3）流程对接。实现流程上的成本核算与绩效考核对接，应分为两个部分：第一，将成本考核中的绩效管理工作制度落实到文字上。同时，可以先开展试点工作，选择某个医疗科室或者医技科室，根据其业务进展情况，将医疗成本归集、分类，并对数据进行处理，接收来自不同方面的反馈，不断完善成本核算中绩效管理工作的规章制度及流程。第二，规范制度实施，严格按照规章执行。在实施内部控制制度的同时，还要做好程序上的规范性保障工作，如公开绩效考评程序、绩效考核结果公布程序等。许多公立医院为确保公开、公正的实施绩效考核，会将考核结果到网站或内部工作管理系统上，让全院人员共同见证，保证措施高效进行，这种是方法值得提倡的。

（4）相关性分析。绩效考核的指标多种多样，然而医院员工的时间及经历有限。所以，在选择考核内容时应抓住与成本核算相关性较大的指标，这样才能实现成本与效益之间的平衡。以医技科室为例，医技科室设备折旧费较高，那么，大型医疗设备的定期维护、使用率等因素就应成为绩效考核时重点考核的对象。

（三）加强成本核算与绩效考核的信息化对接

成本考核与绩效考核均应以真实、全面的数据信息资料为基础，用有效的数据处理方法对两者进行管理。随着电算化的发展，医院成本核算和绩效考核也逐步完成了信息化管理，不过其执行效果并不好，数据丢失、篡改等现象仍然屡见不鲜，使两者协同的阻力增加。所以，医院应加强信息系统管理，规范程序操作流程。及时备份数据信息，提升系统安全性。

三、结语

医疗成本高、医疗服务价格不合理已经成为现在医院财务的主要问题，解决此问题的有效方法是控制成本，应促使科室成本核算与绩效考核相结合，增强医院员工的成本控制意识，从而降低医疗成本，服务广大病人。

（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）

参考文献

[1] 李丰娜.基于财务软件实现医院科室成本核算分析[J].电子技术与软件工程， 2015（06）.

[2] 文芳清.论医院的科室成本核算和科室绩效核算[J].财经界（学术版），2014 （02）.