零售业的供应链管理

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零售业的供应链管理范文第1篇

[关键词]大数据；零售业；采购与供应链；供应商

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085

大数据正在逐渐为各行业创造价值，其所积蓄的价值将驱动经营和决策的管理变革、商业模式变革等，它将是创新、竞争和提高生产率的下一个领域，同时也蕴含着经营创新的新市场机会和新利润空间。在各种数据技术越来越成熟的情况下，数据的分析与应用越来越全面，其价值对于各行各业都凸显了出来。那么大数据在零售业的发展中究竟有什么价值，对零售业的采购与供应链管理产生了什么样的影响呢？下面从五个方面来分析这些影响。

1 采购业务流程方面

近年来，越来越多的零售企业运用大数据技术优化其采购流程、变革其采购业务模式，且成效显著。未来零售企业在商业模式转型过程中都将因受到大数据影响而引发零售业采购业务流程的深刻变革，新的采购业务流程将能够为企业降低采购成本、减少采购环节、提高采购效率，还能提供更为准确的预测性采购信息，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。

上品折扣曾是一家实体零售运营商，在电商和大数据的合力驱动下，上品开始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道运营模式，先进的物联网和移动互联网技术的支撑使这些活动顺利开展开来，由此产生的大量的数据信息可以用来预测客户需求，从而能够更精准地预测库存和采购需求信息，这在很大程度上改变了传统的采购业务流程。

首先，传统采购模式下的采购业务流程如下图所示。该流程主要缺点是：缺乏必要的监督和控制机制；容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款。其次，传统采购模式下，业务信息共享程度弱、业务的可追溯性弱，出了问题难以调查；人员的岗位变动对业务的影响很大。最后，传统采购模式下，对采购环节的控制往往是事后控制，会给企业造成不必要的损失。

传统模式下的采购业务流程图

大数据带动企业商业模式的转变，使采购业务活动变成了电子采购。而电子采购有以下优势：第一，采购信息准确全面，方便管理层决策；第二，采购过程公平公正，提高采购透明度；第三，采购业务流程精简，节约时间成本。

2 采购管理决策方面

大数据作为继云计算、物联网之后IT 产业又一次颠覆性的技术变革，对当前的零售企业的管理运作理念、组织业务流程以及营销决策等产生巨大影响，使得零售企业的采购管理决策越来越依赖于数据分析而非经验甚至直觉。传统的零售业的采购活动往往更多地依赖经验，而在有多种技术为支撑的大数据时代，作为企业运作始端的采购活动，其传统决策理念也受到了冲击。

2.1 决策主体由“精英式”过渡到“大众化”

传统采购决策的核心是精英式的企业管理层，而非员工和社会公众。这些决策的依据均是相对静止的、确定的结构化数据。而随着社会化媒体和大数据应用的深入，广大社会公众和终端用户都是数据的创造者和使用者，信息传播的范围和效力更加深远，知识的共享和信息的交互更加广泛，通过意见的表达、信息的传递，迅速形成信息共同体和利益共同体，他们成为企业决策的中坚力量，企业决策主体也从“精英式”转向“大众化”。

2.2 决策方式由“业务驱动”转向“数据驱动”

随着新一代信息技术的创新和应用普及，各种统计数据、交易数据、交互数据和传感数据源源不断地从各行各业迅速生成，种类广泛、数量庞大、产生和更新速度加剧的大数据，蕴含着前所未有的社会价值和商业价值，数据越来越成为零售企业的战略资产和创新的核心驱动力。在大数据时代，零售企业能够通过收集和分析大量内部和外部的数据，获取有价值的信息；通过挖掘这些信息，可以预测市场需求；最终企业将信息转为洞察，从而进行更加智能化的决策分析和判断。

2.3 决策过程由“被动式”演变成“预判式”

在大数据和互联网共同发力的时代，当前科技正走向跨领域融合，产业界限正在模糊，市场环境瞬息万变，各行业间充斥着大量的结构化与非结构化数据，如何保持竞争力？这要求企业不断调整和完善自己的商业战略，充分对当前数据进行分析和挖掘，对企业的业务发展、客户需求、商业机会进行预判，制定出面向未来的决策。在社会化媒体中发掘消费者的真正需求，在大数据中挖掘员工和社会公众的创造性，为企业的采购活动提供决策依据，推动企业决策模式从“被动式”向“预判式”演变。

3 供应商管理方面

零售企业应与供应商密切合作，建立长期稳定的交易关系，利益共享，风险共担，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，才能实现供应链整体的成本最低、收益最大，并使二者优势互补产生1+1>2 的双赢效果，从而提高整个供应链的效率。在大数据时代，大数据技术的出现和使用使得零售企业对供应商的管理和与供应商的合作变得更为容易、自然且密切，那么应用大数据技术实现这样的供应商管理思想，最重要的是提高供应商服务水平，并与供应商建立长期的战略伙伴关系。

3.1 提高供应商服务水平

需求预测是整个供应链的源头，顾客偏好是顾客满意度的一个重要影响因素，因此，基于客户端产生的大量数据信息，通过大数据分析技术、预测模型可以得知顾客对商品的偏好及该商品的需求量，从而根据商品来自于哪家供应商即可确定企业采购部门应当选择的供应商，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控，凭借大量的数据信息确立更为合理的供应商评价指标体系，对供应商各方面情况进行综合调查，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以便之后进行供应商管理，从而达到择优而录的同时提高供应商的服务水平。这样，不仅可以避免传统采购方式的主观因素、降低采购风险，还能给顾客带来更佳的用户体验。

3.2 与供应商建立长期的战略伙伴关系

企业采购部门通过数据平台给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况，与供应商共享更多的信息，从而与供应商建立良好的合作关系，并利用供应商评价体系帮助供应商建立起促进和保证质量的机制，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

好生活零售超市是一家综合性的超市，最初几年其粮油商品的供货主要由乐万家供货，但由于好生活超市的商品结构与市场需求脱节，一直销售不佳，仅仅依靠供应商的入场费、陈列费等来弥补经营上的不足，导致乐万家等厂商对好生活超市普遍存在敌对情绪，而且供应商对好生活提出的每一次促销策划都只是被动的应付，缺乏与供应商的合作意识。而在近几年由于各种技术的应用，尤其是通过大数据技术的分析预测，另外加之一些其他因素，好生活超市开始主动寻求适合合作的供应商，并通过信息共享以达到信息对称，从而与乐万家等供应商建立长期的合作伙伴关系。

4 供应链管理模式方面

随着人工智能的快速发展，大量内外部数据信息进行深度计算分析后，能够驱动各类智能系统覆盖零售平台，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提出全供应链的智能解决方案，从而提升整体供应链管理的效率。

目前，大数据技术的使用使得供应链管理能够达到以下几个目的。

4.1 更好地预测需求、监测客流

在竞争激烈的零售业中，产品的同质化已成为普遍现象。瞄准特定的顾客群体来进行营销和服务是商家一直以来的追求。零售企业通过大数据分析每个顾客的购物记录为其提供个性化的购物体验，分析出顾客的消费习惯、消费偏好，以此调整正在进行的各种市场营销活动。同时大数据系统的出现可以将海量的数据集成组合或切割分解，让原本需要人力花费无穷无尽时间整理的数据乱麻变得有条有理，再通过大数据技术对这些分析整理好的数据预测客户的各类不同的需求，同时监测客流的变化情况，有针对性地调整商品的采购量。为零售企业和消费者之间提供真正互动的交流平台，从而更有利于深度了解并吸引消费者参与。

4.2 更快地优化库存、适时促销

大数据时代的采购管理是根据销售需求及预测安排采购运营的，利用大数据技术和平台可以与供应商实时共享信息和数据，供应商通过实时掌握零售企业的库存、销售预测及采购需求，而合理安排生产及供应，这样可以大大降低库存量、库存成本，提高库存周转率。另外，在此基础上，企业还可以根据实时库存信息来合理、适时地安排促销活动，从而达到减少库存量、提高库存周转率的目的。

4.3 更优地定价、最大化收益

在对客户需求预测基础上，应用大数据技术还可以分析顾客对于质量与价格之间的偏好，分析其中的关系就可以进行合理的定价。

乐购（TESCO）已成为英国领先的零售商，并跻身全球三大零售企业之一。乐购不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引领创新潮流。乐购目前已经开始运用大数据技术采集并分析其客户行为。乐购首先在大数据系统内给每个顾客确定一个编号，然后通过顾客的消费金额、消费商品、售后服务等行为采集他们的相关数据，再用大数据系统建立特定模型，对每个顾客的海量数据进行分析，分析出每个顾客的消费习惯、近期可能需要的商品、对商品价格的偏好等，并用商品知识库的数据分析与其他商品是互补还是替代关系，以此合理地制定商品价格并且有针对性地及时调整促销计划。从而在合理定价的基础上，提高销量、降低库存，最终达到收益最大化。

4.4 更深地整合、打通供应链各环节

发挥行业协会、产业联盟等中介组织的力量，以大数据应用为牵引，能够加强数据采集、存储、应用等供应链上下游企业间交流合作，能够共享信息、整合资源，能够优化采购与供应链管理中的成本和资源结构，还能够打通供应链上的各环节，让每一环节都能更有效的运行。

物流也是零售企业供应链的一个环节，而如今的物流虽然快速发展着，但是物流成本的问题仍未得到很好的解决。但是，目前已经成功转型的苏宁的物流系统在大数据的支撑下已经提高到一个非常有竞争力的水平。苏宁IT总部相关负责人指出“如何在商品调拨、班车路线的排程以及整个路线的规划上做到更高效，一方面让用户有很好的购物体验，另一方面在成本上能进行有效的控制”，这是物流配送的关键点。苏宁正是基于这两方面，进行相关数据挖掘，并基于算法和模型进行优化。

由此可见，大数据在零售企业后台的应用，能够对整个供应链进行深度整合，令供应链各环节都能更为高效地运转，同时也为各环节存在的问题带来了更好的解决的可能性。

综上所述，大数据分析方法与技术的应用，能够推进零售企业的采购与供应链的转型，能够优化其采购与供应链管理中的成本结构，能够有效配置供应链上有限的资源，能够做到人财物最大化利用，对零售业产生了深刻地影响。虽然大数据的应用才刚刚起步，在应用过程中存在着一些问题，但不可否认的是，大数据分析与应用必将对零售业采购与供应链管理的可持续化、规模化发展起到核心的驱动作用。

参考文献：

[1]王德禄，王智勇，李明.大数据的现状与展望[J].经营与管理，2015（5）：76-78.

[2] 维克托・迈尔・舍恩伯格，肯尼斯・库克耶.大数据时代：生活、工作与思维的大变革[M].周涛，译.杭州：浙江人民出版社，2013.

[3]李学芸，吴江，李琛.大数据成就采购新优势[J].首席财务官，2014（9）：78-81.

[4]郑淑蓉.零售业大数据：形成、应用及启示[J].理论探索，2014（2）：90-94.

[5]高志飞.浅谈沃尔玛的采购管理对我国大型零售业的启示[J].商业经济，2013（4）：56-58.

[6]王雪，李艺，等.网购热潮冲击：传统实体零售业该何去何从[J].中国市场，2015（24）.

零售业的供应链管理范文第2篇

关键词：沃尔玛；供应链管理；零售业

中国加入WTO后，我国零售市场已经全面对外资开放，目前，如何在竞争中生存和发展并进一步的打入国际市场，这是摆在我国零售商面前的一个大难题。本论文主要是从分析沃尔玛的成功奥秘：有效的供应链管理入手，揭示我国零售业在供应链上所存在的问题，并通过这样的对比论证，指出我国零售业优化供应链管理的途径。

一、沃尔玛供应链简介

目前有两种型号的供应链管理模式，一是推进式的供应链，另一种是拉动式的供应链。推动模式的供应链以制造商为中心，把产品销售给零售商，并把产品推向终端用户。它的特点是存在高库存以响应整个供应链和不断变化的需求。另一方面，拉动模式的供应链是以最终用户的需求为导向。沃尔玛的供应链就是拉动式的供应链，拉动模式的供应链管理要求在供应链中的所有企业必须满足最终用户的需求，企业战略的焦点必须是它的顾客。

二、我国零售业供应链的主要问题

（一）供应链管理疲软

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的企业具有供应链管理，但他们所理解的供应链管理部门是物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

（二）缺乏对合作伙伴与供应商的合作

调查显示大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率．62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

三、沃尔玛供应链成功对我国零售业的启示

（一）加强供应链管理意识

传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。所以零售企业要积极转变赢利模式，由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌赚取溢价”。

（二）加强与供应商的战略合作

沃尔玛的供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。沃尔玛全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

（三）加快信息化

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。

有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。

四、结束语

作为二十一世纪增强企业竞争力的管理体系，目前，供应链管理已的到国际学术界和企业界的广泛关注，从传统的供应链转变成现代的供应链是我国零售企业增强竞争力的一个必然选择，也是我国零售业进入国际市场并拥有较强的国际竞争力的必然要求。

参考文献：

[1]彭磊.外资商业企业在华直接投资分析与本土商业企业竞争力研究[J]，财贸经济，2009，（1）.

零售业的供应链管理范文第3篇

[关键词] 零售业 供应链管理 信息化管理 核心竞争力

我国零售业在成功入世后面临的挑战，可以从中外零售商的对比中了解不足，找到差距。

第一，国外零售商拥有国内零售商无法比拟的规模优势国外零售商资本实力雄厚，规模庞大，拥有强大的资本运作能力。

例如，世界级的大的连锁零售商一般在全球已拥有数千家分店，员工百万万人，销售额就达到千亿美元，相当于我国全国商品零售总额的三分之一，其规模之大，是我国目前任何一家大型零售商都无法与他们匹敌的。中国最大的连锁零售企业――上海联华超市有限公司，拥有店铺数百个，年销售额仅百亿元人民币。可见，外资零售业雄厚的资本实力，巨大的流通规模正是我国零售业的“短腿”。加入WTO意味着彻底冲垮商业的保护壁垒，具有强劲资本运作能力的外资零售企业将大量涌入，这无疑会对中国稚嫩的商业资本营运能力形成挑战。

第二，国外零售商经营业态灵活多样，业态特征鲜明;相比之下，中国零售业态混作一团，在经营形式、商品结构、服务方式等方面存留着许多传统单店的特征，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”，“便利店不便”，“专业店不专”等业态特征不突出，竞争能力不强等问题，从而成为中国零售企业难以与外资零售业抗衡的一个重要原因。

第三，国外零售商与国内零售商相比具有科技含量大、网络化、智能化程度高的特点。

国外零售商依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。而我国目前大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。

我国零售业的供应链管理现状是:97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的物流建设却是重复和低效的。

在库存管理上，只有3.0%的企业开始实行尝试供应商管理库存。一些企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内，52.2%的企业周转天数在21天～60天，15%的企业在60天以上。

73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象，说明供应链上物流不畅。调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。 造成产品在各节点上库存积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零售商那里找不到货物。 虽然制造商有足够的生产能力满足顾客，即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅。致使产品出现市场缺货。供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。 中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。

存在着供应链管理观念落后，所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

在部门设置上，虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高，但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门，只有6.3%的企业按照品类来设定部门，50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策，但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联系，即企业内部的供应链脱节的情况（制造业有3.5%，零售业有13.5%）。

存在着支撑技术应用不足，61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率，62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够高，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环，传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。 转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。 零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。 企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

电子商务，其内容包含两个方面:一是电子方式;二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。

电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在INTERNET技术上的。所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNET COMMERCE）。从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次，较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过INTERNET一气呵成。要实现完整的电子商务还会涉及到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构的加入才行。由于参与电子商务中的各方在物理上是互不谋面的，因此整个电子商务过程并不是物理世界商务活动的翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的不可或缺的作用。

设立虚拟商店国际零售商和中国零售商只在一个方面处于同一起跑线,那就是电子商务。这也是大家共同的机会,是从发展的角度来看所拥有的机会。尽管电子商务从美国起源,其基础环境优于中国,但毕竟刚刚开始,还处于摸索阶段,更何况要把电子商务搬到中国来。如果我们按传统的方式,通过开店面来追逐国际商界巨贾,要追上他们可谓天方夜谭。沃尔玛和其他几家大零售商已把世界主要的零售市场抢占完毕,同时,对发展潜力极大的中国市场虎视眈眈,欲蚕食分割。所以,和外国零售资本一争高下的有效方式就是开展电子商务,设立虚拟商店。这并不是说自己非开个网站不可,而是说要充分利用电子商务的手段,开展网络营销。即使拥有千家传统店,其商圈也是有限的,而一个虚拟的网络商店,可以使世界上所有的网民足不出户进行访问。虚拟商店没有传统的时空观,无论你在世界上任何一家地方,任何时候都可以实现购物愿望。而且,一个网络商店的投入运行费用远远小于同等规模的实体商店的投资,还可以通过拉手消费,使商品价格大幅降低,所以虚拟网络商店符合了开店的最基本宗旨,满足顾客对便利的追求,非常富有生命力。网络商店对任何人来说都是初来乍到,尤其在中国市场,就看谁能抓住网络革命带来的商机,这是中国零售商走近中国乃至世界每个消费者的眼前的一次机会,抓住它，加速零售业发展，,就等于抓住了民族商业的振兴机会。

零售业的供应链管理范文第4篇

关键词:供应链;横向一体化;阿迪达斯

一、前言

长期以来,出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性,而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此,越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造,把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,与这些企业形成了一种水平关系,人们形象地称之为"横向一体化"。供应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

然而,经济全球化和一体化深刻影响着经济形态,商品、服务、资金、思想和信息的流通比过去更加自由、快捷,带来生产的全球化,贸易的全球化,金融的全球化,投资的全球化,消费的全球化。空间距离极大地缩短,技术传播周期越来越短,对资本的要求越来越高,竞争更加激烈。经济一体化是经济全球化的深化,不同的一体化形式带来竞争要素的不同,影响着跨国公司的贸易选择,质量差距日益缩小,这对跨国公司的产品成本和响应时间提出了更高的要求。此时,许多跨国公司在全球范围内加强了对供应链的控制,出现复古化趋势,如钢铁企业大肆收购铁矿山,服装行业的供应链越来越"重",而实行供应链管理最彻底最明显的汽车行业,各汽车巨头却不断发生产品召回事件,对中国企业奉为圭臬的"横向一体化"供应链管理模式产生了冲击和疑问。

二、阿迪达斯的供应链改造

在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算,初期更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。

进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右,为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。ADIDAS在各地疯狂布局。产地更加多元化,可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况,减少企业压力。如09年,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。

2009年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开,全球销售业务由HerbertHainer亲自督战。最为关键的是,阿迪达斯将销售部门分为"分销"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的"地产团队"。在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,"公司已经进化成有相当零售能力的公司";从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%。

三、阿迪达斯的启示

1.由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化,运动商品企业对成本敏感性越来越高;而且随着竞争的加剧和时尚潮流的快速变化,鞋型的销售周期和生命周期大大缩短,所以供应链的保障功能就犹为重要,各大鞋业巨头都纷纷增加生产网点,尤其注重在亚洲新兴经济体的布局,以降低生产成本,保障供应,由此Adidas和代工企业研发必须保持互动,以提高敏捷性和响应速度。

2.对于阿迪达斯的渠道整顿,从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%,可见,零售业务的销售毛利率远远高于分销业务,可以打造成另一个"金库";从战略上看,笔者认为,开展自有零售业务更有利于提升品牌溢价,塑造自身的独特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲这些顶级奢侈品品牌,都建有豪华旗舰店,再联想到国内的美特斯邦威也投入巨资跑马圈地打造旗舰店,实体化运作,可见,零售终端对品牌的塑造和提升具有直接影响,通过旗舰店,全面的展示品牌,通过豪华的环境来营造和渲染,提供品牌溢价和影响力。

3阿迪达斯由第三方物流变为自建物流,而且自建零售渠道,这无疑与当下流行的物流外包和虚拟化运作背道而驰,与供应链管理的理念似乎截然相反。供应链管理强调专注于自身的核心竞争力,砍掉不擅长的领域,以增强自身的风险抵御和市场竞争能力。但是,企业的核心的竞争能力是否是一成不变的呢?在一定条件下,是不是应该改变呢?这是目前供应链管理实践中的误区所在,即更多的是从战术角度考虑供应链问题,没有或者说很少从战略上进行把握。

4既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化""虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事",培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变,不断求变。

参考文献:

零售业的供应链管理范文第5篇

关键词：低碳经济；零售企业；绿色营销；竞争力

低碳经济其本质就是绿色供应链管理。零售业作为连接生产和消费的中介，对我国经济发展有着较强的影响，经济的发展又可以促进零售业的发展，同时又会带动消费的增长。随着全球气候变暖，环境污染日益严重，资源稀缺，这必然要求整个社会重视可持续发展，而企业是社会活动的主体，零售业在国民经济中占有非常重要的地位，这必然要求零售企业重视低碳经济的到来，应该开发低碳产品，开展绿色营销活动。零售企业绿色供应链管理其本质是要求所有的供应、生产、销售等环节注重成本的节约，提高节能效果，降低能耗，以促进整个社会发展和生态环境保护双赢的状态。

1零售企业绿色供应链管理实施调查情况

本课题组于2016年7月至8月对广西部分零售企业比如南宁朝阳沃尔玛、南宁百货大楼、南城百货等大型零售企业就绿色供应链管理实施情况进行了随机抽样调查，调查方式主要有问卷调查、网络调查和访谈调查，在问卷调查中总共发放200份问卷，回收200份，在被调查对象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被调查者年龄在20岁以下有18人，占9％，21—30岁之间有90人，占45％，31—40岁之间有50人，占25％，41—50岁之间有40人，占20％，50岁以上有2人，占1％，从这一数据反映出零售企业一般都是以年轻人为主。在“您对绿色供应链的了解情况调查中”，回答了解一点占44％；不了解占43％；没听说过占13％。从这一数据反映出企业基本上都采用了绿色供应链管理的相关措施，员工也了解绿色供应链管理，但了解情况不是很深，说明了企业应该更加进一步让员工参与到绿色供应链管理的行动中来。在“企业是否重视与供应商的关系”的调查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。这说明了零售企业要实施供应链管理必须重视与供应商的合作关系。在“企业是否开展绿色办公相关措施”的调查中，回答否，没有开展绿色办公措施的占15％；回答是已经开展绿色办公相关措施占54％；回答不清楚占31％。说明了企业都已经实施绿色供应链管理。在“企业采取哪些措施提高员工环境意识”的问题中，回答没有开展相关活动占20％；回答环境理念和技能培训占45％；回答开展公司内部环境宣传占20％；其他占15％。从这一情况反映出，企业要重视员工环境理念的培训，让员工树立正确的环保意识。在“企业开展哪些措施支持环境公益活动，提高公众的环境意识”的问题中，回答没有相关活动占16％；回答号召员工参与环境相关公益活动占52％；资助环境相关公益活动10％；参与环境保护相关公益活动占22％，从这一调查数据表明已有过半的企业开展了号召员工参加环境保护的公益活动。

2零售企业绿色供应链管理存在的问题

2．1零售企业绿色供应链管理意识还有待提高

从我们调查的数据显示，企业虽然已经意识到实施绿色供应链管理的重要性，并且也采取了一些措施，但员工参与绿色供应链管理的实施活动还有待进一步加强。企业也进行了相关的绿色供应链管理的培训，但培训的力度还不够，有部分被调查者表示对绿色供应链管理不了解，对绿色产品也不熟悉，也有被调查者表示企业应该加强员工的绿色环保方面的知识和技能培训。

2．2消费者参与绿色供应链管理的意识还比较缺乏

众所周知，实施绿色供应链需要付出额外的成本，消费者一般也不愿意付出更高的成本来购买绿色产品，消费者虽然对“低碳”已经有了一定程度的了解，低碳意识也逐步加强，但与发达国家的低碳消费还是有一定的差距。在我们的调查中，大部分消费认为“服务价值较高”，这是阻碍消费者践行绿色环保的主要因素。因此，对于零售企业实施绿色供应链管理来说，要提高消费者绿色环保意识。2．3绿色供应链管理成员之间缺乏合作在调查中，零售企业也认识到实施绿色供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系，但是这种合作关系只是处于低层次的合作，缺乏长期合作的稳定机制。根据美国著名的战略管理学家迈克尔．波特的价值链理论，一个企业要想获得长期的竞争优势，不仅取决于内部价值链，还取决于外部的价值链成员的良好合作，这里的价值链成员不单纯包括员工，还包括供应商、经销商以及顾客价值链之间的关系。绿色供应链管理强调绿色，即环保，而绿色的运作在于降低原材料的成本，最终形成整体绿色供应链的竞争优势。

3低碳经济模式下零售企业竞争力提升对策

3．1提高消费者的低碳消费意识

目前消费者对低碳经济的认识程度不高，对低碳消费看法不一致，认为自己作为单个的消费者，与社会强调的低碳经济无关。在我们的调查者发现，消费者对低碳消费的认可程度比较低。消费者在购买商品时也不看重低碳商品，因为标有低碳的商品价格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意购买标有绿色环保产品。消费者在选购商品时看中的是产品的价格、服务质量以及品牌，只有少部分消费者倾向于购买低碳商品，这部分消费者的文化程度比较高。对于零售企业来说，应该要有社会责任意识，教育消费者低碳商品的好处以及提高消费者的社会环境保护的意识。只有公众健康和环境意识深入人心，注重生活品质和身体健康成为人们选购商品的主要因素时才会考虑到低碳商品。全面质量管理强调企业的全员管理，即把顾客也纳入到自己的核心成员，企业应该要有与顾客实现“双赢”的战略思维，把顾客看作是利益相关群体的主要成员，企业在从事生产运营的过程中，对其利益关系人应该负有不可推卸的责任。其实企业在提高消费者的低碳消费意识的同时也是在树立企业自身的形象，对其自身的竞争力提高也是很有裨益。美国玩具制造商美泰公司召回铅污染玩具这个案例，表面上看，美泰及时召回有害产品，但其深层次含义是通过召回有害产品，一方面显示了其社会责任感，另一方面也提升了其在消费者心目中的形象。

3．2低碳经济模式下需要企业通过业务流程再造提升整体竞争力

低碳经济是一种运营模式，企业应该全方位的以顾客需求为出发点，为顾客购物带来便利，减少顾客的购买成本，从而降低企业的运营成本。企业应该充分了解顾客需求，与顾客进行沟通交流，了解的需求，对顾客的要求能够及时做出快速反应。低碳需求的满足给企业的整个运营模式提出了更大挑战，要求企业以业务流程为核心，对整个业务流程进行重新设计以此来满足顾客的需求。低碳需求的管理不单纯是营销部门的责任，而应该是企业整个部门和全体员工的共同责任。市场环境的剧烈变化，要求企业应对环境的变化有个快速的反应能力，而传统业务流程是以分工为基础形成的组织形式，这种形式只能适应静态的、单一的营销环境，大大降低了企业对动态市场的反应能力。随着规模日益扩大，企业内部分工不断细化，业务流程应该是以“顾客”的需求为导向，这样才能适应变化的、多样化的、动态的环境，从而能够更好的满足顾客的绿色需求，以此形成企业整体竞争力。

3．3低碳经济模式下需要企业进行战略转型

低碳经济模式要求企业由粗放型向低碳化、集约化、精细化转变。每个企业都不是孤立运作的，在全球社会大环境背景下，任何一个企业都是社会系统的一个子系统，在社会大环境中，必然要受到社会环境的制约，这里的社会环境包括政治、经济、文化、自然气候环境，还包括人文、科技等环境。任何一个经营的企业都或多或少的受到全球“大气候”的影响。这就需要企业必须进行战略转型，需要有社会责任意识。这里的社会责任不单纯是对企业负责，还包括对顾客、股东、社会环境的负责。希望企业在开展运营过程中要有低碳创新思维，开发低碳产品。在动态的市场环境下，市场经济其本质就是竞争经济，企业经营的不确定性因素增加，导致人与人之间的信任度也非常低，企业真正经营的不是简单的产品，而更多地是经营自己的诚信品质。金钱不是衡量企业成功的唯一标志，而永续经营才是企业成功的重要标志。这就要求企业在生产经营中，把眼光放远一点，要有长远的战略思维，只有企业可持续发展好，其利润才会滚滚而来。

3．4低碳经济需要提升产品竞争力

低碳是一种战略思维，这种战略思维最终表现为产品的竞争力。低碳产品通常具有节能环保、减少环境污染等作用的产品。对于零售企业来说，其低碳产品表现为三个层次，第一层次是供应商提供的节能实体产品；其次是自身具有节能环保的营销环境；第三是产品的使用及售后服务要节能环保。低碳应该是品牌的核心价值。对于零售企业来说要进行低碳产品的销售，必须与供应商结成战略联盟的合作伙伴关系。美国著名的战略学家迈克尔．波特提出的价值链模型，指出决定企业竞争优势的价值链有企业内部价值链和企业外部价值链组成。内部价值链成员包括企业的员工、管理层、股东等，外部价值链成员是由供应商、经销商和顾客组成。其中供应商是零售企业价值链的源头。如果零售企业与供应商就低碳产品没有达成一致共识，即使自身具有绿色创新思维，也是无济于事。低碳产品可能刚投放市场，得不到市场的认可，由于消费者受到传统消费观念的影响，对于新型的低碳消费可能还有点适应不了，不过随着时间的推移以及社会的全员推广和政府的政策扶持，低碳产品的竞争力才会慢慢凸显出来。低碳产品要为消费者所接受，必须要有自己独特的卖点，这个卖点应该表现为差异性和独特性，不为竞争者轻易模仿，这样才能从竞争中脱颖而出。总而言之，随着全球低碳经济的到来，企业应该成为低碳创新的领导者，零售企业作为市场经济的运行的主体更应该发挥先锋模范带头作用。零售企业必须转变自身的战略观念，牢固树立低碳运行理念，开发适合消费者需求的低碳产品，以此来培育自己的核心竞争优势。

参考文献

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