公司绩效考评实施细则
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公司绩效考评实施细则范文第1篇
Q/BW·G0802-04
部门及员工绩效考评管理制度
1.目的
通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围
适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限
3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。
3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。
3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。
3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。
3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则
4.1绩效考评、考核管理程序
4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。
4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。
4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04
现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。
4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。
4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。
4.2考评、考核管理办法
4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。
4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。
4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。
4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.4考评、考核结果的处理
4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数
为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与
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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。
4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：
部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+
∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。
4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。
4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。
4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。
4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。
4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。
4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。
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4.3考评、考核实施细则
4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。
4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；
4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司
减少或免受损失的；
4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；
4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；
4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。
4.3.2员工奖励种类和标准
4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。
4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。
4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。
4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。
4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；
4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；
4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；
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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；
4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；
4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；
4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；
4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；
4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。
4.3.4员工处罚种类和标准
4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。
4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。
4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。
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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。
4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。
5.相关文件
Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法
Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例
Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例
Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则
Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程
Q/BW·G0803-04员工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.记录文件
GJ0802/01绩效考核表（员工）
GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）
GJ0802/03绩效考核表（部门）
附加说明
本制度由人力资源部编制
本制度由人力资源部负责解释
本标准主要起草人：
本标准主要审定人：
日期： 04 年 5 月 30 日
版本号： G-A
受控（编号/章）：
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附录1、绩效考核表（员工）
编号：GJ0802/01-
（样表）
年 月 日
姓名：
部门：
职务：
考核时间
考核人：
考核人职务：
考核项目
考 核 内 容
加减分标准
该项扣分
考核得分
厂纪厂规
1、迟到、早退
-1分/次
2、中途外出（未经请假）
-1分/次
3、串岗、脱岗
-1分/次
4、其它违纪被公司扣罚或通报批评
-3分/次
5、会议迟到、早退、旷会
-0.5分/次
工作主动性
1、不服从安排（包括临时性抽调）
-3分/次
2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时
-2分/次
3、服务态度差、有投诉
-4分/次
4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调
-2分/次
专业水平
1、进、销、存信息反映不完全
-2分/次
2、储存信息和实物不相合
-4分/次
3、保证24小时手机畅通，发现联系不上
-4分/次
4、错发、不按计划收货
-5分/次
5、帐、卡、物记录不完全、不完整
-3分/次
6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)
-2分/次
7、不按工作程序办事
-2分/次
8、每月大件盘存表不按时交纳
-2分/天
9、每月积压不合格明细表不按时交纳
-2分/天
10、货物摆放不整齐
-2分/次
职业素养
1、思想不端正，有投诉（查情况属实）
-10分/次
扣 分 合 计
奖励情况
1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳
+3分/次
2、为公司工作提供建设性建议并采纳
+5分/次
3、公司级奖励
+5分/次
4、经评议服务态度好
+3分/次
5、在公司《博盈园地》上发表文章
+4分/次
加 分 合 计
公司绩效考评实施细则范文第2篇
通过对公司所有员工实施必要的培训，使其掌握相应岗位需要的技能和服务质量意识，确保员工素质满足服务和管理要求。
2.0适用范围
适用于物业管理公司所有员工的培训工作的管理。
3.0职责
3.1公司总经办负责年度培训计划的制定和监督实施工作，负责公司一级培训的组织工作。
3.2各部门负责人提出培训要求，并按照公司年度培训计划负责组织实施本部门组织的培训。
4.0程序要点
4.1培训管理的基本原则。
先培训、后上岗，培训合格方允许上岗的原则。
4.1.1公司的每一位员工在进行某一项工作之前，必须事先已经过相关的业务培训；培训考核未获通过的员工不准上岗工作。
4.1.2培训对公司的整体工作水平至关重要，必须制度化、法制化、规范化。培训是确保员工工作技能达到工作标准要求最重要的手段。培训必须制度化、规范化、法制化才能确保培训的长抓不懈，从而最终确保培训的质量达到工作。
4.1.3理论培训和实际操作培训相结合，培训必须和实际工作需要及公司的整体工作要求相吻合。
4.1.4培训必须经过结果的验证，员工的培训必须和员工的绩效考评相结合。培训结果不验证就无法保证培训的效果；培训不同绩效考评相结合就无法确保员工参加培训的积极性和培训质量。
4.2培训计划的制定、审批与实施监控。
4.2.1每年12月20日之前，公司各部门、各管理处必须制定完毕各自的年度培训计划，报公司总经理审批。
4.2.2年度培训计划应符合下列要求：
a)有明确的培训内容和培训要求；
b)有具体的实施时间；
c)有培训的方式说明；
d)有培训考核的要求和培训结果的验收方法；
e)有培训费用的预算；
f)不违背法律、法规。
4.2.3年度培训计划汇人年度工作计划中报总经理，经总经理在公司经理办公会议上讨论通过后，由总经理审批。
4.2.4审批后的年度工作计划由公司总经办负责实施监控：
a)公司统一组织的培训由总经办具体组织实施；
b)各部门各自的业务培训，总经办一般均应派人到场监控。
4.3培训费用的保证。
4.3.1每年1月1日前公司总经理应当依据公司的年度培训计划，最后确定全年度培训费用额度。
4.3.2经总经理批准后，财务部应当将培训费用列为专项开支，调拨资金、专款专用，确保公司的培训费用落到实处。
4.4培训质量的监控。
4.4.1培训效果的验证
每次集中培训结束后，总经办均应对培训效果作出评价，评价的方法可以是：
a)发调查问卷。就授课的效果征询接受培训的员工的意见；
b)总经办组织专人对培训的质量、效果作出评价。
4.4.2员工培训后的考核
a)每次培训结束后，总经办均应组织对参加培训员工的考试，以验证培训效果；
b)考核可采用书面考试和实际操作考核两种方式；
c)对考核不及格的员工给予一次补考机会，补考不及格按公司《绩效考评实施标准作业规程》和《行政奖罚标准作业规程》处理。
4.5培训的类别。
4.5.1公司没置以下类别的培训：
a)新员工人职培训。所有新人职员工均应接受不少于二日的人职培训。培训后参加统一考试，不合格者作辞退处理；
b)上岗培训。管理处一线员工上岗前应进行严格上岗培训，培训考核不合格者不准，上岗；
c)在职培训。员工在工作期间应按各自部门的《培训实施标准作业规程》接受定期定时的培训。培训不合格按相关规程处理。
d)升职、调职培训。员工在升职、调职报到前，应接受总经办的专项培训。培训考试不合格不准上岗。
4.6培训的组织实施。
4.6.1由公司统一进行的培训由总经办组织实施。这类培训一般有：
a)物业管理基本法规、条例实施细则的培训；
b)物业管理操作实务培训；
c)相关法律知识培训；
d)文化知识培训；
e)礼仪服务培训；
f)外出参观。
4.6.2由部门统一进行的培训由各部门负责组织实施。这类培训一般包括：
a)标准作业规程培训；
b)专业理论、技能培训；
c)实际操作培训。
4.7培训结果作为员工和教师绩效考评和行政奖罚的依据之一。
4.8培训记录的管理。
4.8.1各部门保存本部门组织的培训记录，每季度汇总后报总经办存档。
4.8.2总经办建立并保存下列记录：
a)年度培训计划；
b)公司组织的培训记录；
c)员工培训档案。
4.8.3培训记录保存期：
a)培训计划(三年)；
b)培训人员签到表(三年)；
c)培训记录表(三年)；
d)年度考核试卷(三年)；
e)培训考试/考核成绩汇总表(三年)；
f)员工培训档案(长期，但至此员工离开公司为止)；
g)持证上岗人员培训汇总一览表及资格证件复印件(长期，但至员工离开公司为止
)。5.0记录
公司绩效考评实施细则范文第3篇
关键词：检修 网络化管理 数据
中图分类号：TM774 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）08（c）-0015-02
1 检修试验数据网络化管理的目标描述
1.1 检修试验数据网络化管理的管理理念或策略
根据《企业内部控制基本规范》的框架下，结合集团公司“规范化”“网络化”和“集中化”的要求，构建起以提高检修试验质量为目标，以计划管理为导向，以流程控制为核心，以绩效管理为手段，将风险管理与内部流程控制的理念和方法融入到变电站设备检修试验的全过程， 开展基础资料和信息收集管理、试验工作评价管理，建立起网络化检修试验工作评价辅助系统，指导和规范现场检修试验工作的开展，避免人为原因造成的安全隐患和试验数据失真，实现检修试验数据网络化、系统化管理。
1.2 检修试验数据网络化管理的管理范围和目标
1.2.1 检修试验数据网络化管理的管理范围
（1）检修试验数据系统管理。
（2）继电保护装置试验数据管理。
（3）自动化装置试验数据管理。
（4）变压器试验数据管理。
（5）其它设备试验数据管理。
（6）变电站内无线网络管理。
1.2.2 目标描述
利用网络的强大功能，以智能化变电检修管理系统为载体，主要包含生产计划管理、检修试验全过程管理和绩效民主管理三大部分。以生产计划管理为主线，将工区从计划制订到现场执行再到业绩考核统一规划到一个体系中。不但实现了信息共享，避免了数据的重复统计和录入，更重要的是将初始计划、检修试验全过程、试验数据时时录入、历史数据现场调阅、后期考评等内容有机结合起来，形成闭环管理，从根本上寻求解决检修管理工作的环节纰漏问题。其中，计划管理主要完成检修计划的生成及统计，生产全过程管理主要是对检修工作的全过程有效监管，并对安全生产进行风险管控，绩效民主管理对员工进行绩效考评。
2 专业管理的主要做法
2.1 主要流程说明
流程说明：检修试验数据网络化管理实行班组、车间和运维检修部（检修公司）三级管理体系，基本流程主要包括计划期、实施期和总结期及其下属的各个环节。
2.1.1 节点说明
节点1：由运维检修部组织讨论并最终确定并编制检修试验计划。
节点2：变电检修室根据运维部制定的试验计划，编制车间的月度工作计划，并于每月25号之前组织各班组进行计划讨论，将计划分解到车间各班组。
节点3：各班组根据车间计划向调度中心、变电运维工区提交停电申请、确定工作负责人及工作班成员、办理工作票。
节点4：临时性缺陷，无法列入停电计划处理的，由各班组根据具体情况确定检修试验工作。例如突发性设备故障。
节点5：由检修试验工作负责人确定检修试验项目，根据具体检修设备和相关试验设备生成标准化作业指导书，检修试验作业现场严格按照标准化作业指导书的流程和内容进行作业。
节点6：严格执行车间管理人员到位监督制度，车间管理人员不到位工作不开工，并以拍照、录音等形式进行确认。
节点7：依照标准化作业指导书进行检修试验工作。
节点8：根据工作得出相关试验项目的结果。
节点9：工作班成员通过网络现场查阅历史检修记录和试验数据，与现场试验数据进行对比，通过与历史数据的对比，确定现场检修试验工作的准确性和可靠性。由车间管理人员进行车间级验收，并将现场试验记录和数据通过网络时时上传。
节点10：由运维检修部进行验收。如通过则由班组终结工作票，进行工作总结。如未通过，刚返回班组，对检修试验项目进行重新修改，并履行其下流程。
节点11：由班组提交工作总结之后，车间进行质量考评，分别从工作的安全、质、量、期进行考评并打分，存档。
节点12：由运维检修部存档。
2.1.2 关键节点说明
节点6、节点8、节点9及节点12是检修试验数据网络化管理的关键节点，在此有必要做详细的说明。
节点6：开展作业安全风险辨识，执行车间管理人员到位监督制度，做到车间管理人员不到位、不开工，车间到位管理人员以拍照、录音等方式进行确认，并上传至公司安全监督管理系统中。在工作完成后，车间管理人员进行车间级现场验收，提高了管理效率，降低了管理成本。
节点8、节点9：创新提出现场化、网络化历史数据对比分析与检修试验记录与数据在线存储理念。利用网络的强大功能，实现了变电站CAD版一、二次图纸及具体设备的检修试验工作和数据记录的网络，方便了工作记录和试验数据的现场调阅，便于不同工作人员的查找，并且相关工作记录的试验数据直接根据工作计划和相关设备生成，避免了人工后期录入，节省检修工作后期维护成本，确保了数据可靠、准确、来源唯一，从根本上改变了资料手工管理的弊端。提高变电检修精细管理、科学决策的水平。
节点12：通过系统建设实现了检修工作和绩效工作的统一、融合，保证了绩效考评工作的客观真实性，减少了绩效管理的工作量，实现了员工绩效考评成绩由网络系统根据工作任务和工作绩效评价自动统计计算。
2.2 确保管理正常运行的人力资源保证
2.2.1 组织机构
检修试验数据网络化管理的组织机构由生产副总经理直接管理，主管部室部门为运维检修部，变电检修室管理人员全面组织协调管理工作，变电检修室的二次检修班、变电检修一班、变电检修二班、电气试验班负责具体工作。
2.2.2 岗位设置及说明
运维检修部（检修公司）：熟悉国家电力生产、电力建设安全工作的方针、政策和法规；熟悉安全生产监督规定，安全生产工作规定、电力安全工作规程、集团公司《反事故斗争二十五条重点措施实施细则》、电力生产事故调查规程以及与电力安全有关的其他规程制度，熟悉供电专业技术，具备大专及以上学历或工程师以上职称。
变电检修室管理人员：熟悉该车间的生产流程和与安全生产有关的标准、规程、制度；有相关专业工作经验；熟悉检修工作项目化安全管理的流程和具体执行措施，具备必要的信息化应用知识，具有一定的组织协调能力。负责检修工作项目化安全管理培训及现场安全指导、监督。
各班组成员：各班组成员：熟练掌握检修工作具体流程，具备相关专业知识、技能，以及信息化应用基础，熟悉变电站内所负责的相关设备。
2.3 检修试验数据网络化管理绩效考核与控制
2.3.1 绩效考核的组织机构
公司成立由分管领导任组长，运维检修部、人力资源部等主要负责人为成员的绩效考核小组，对检修试验数据网络化管理进行考评。
2.3.2 绩效考核细则
检修试验数据网络化管理实行绩效考核，按照绩效考核细则由车间自查和运维检修部专业考核相结合，并将考核结果纳入公司的月度绩效考核。
2.3.3 绩效评价方法
依据日照供电公司的检修工作专项管理制度及绩效考核方法，由运维检修部牵头组织，运维检修部运行专工、继电保护专工、高压监督专工负责实施，对检修试验数据网络化管理主要指标进行定期检查，同时对各班组的自查结果进行考评，将检查和考评结果汇结成考核意见，经公司分管领导批准，纳入公司月度绩效考核。
2.3.4 绩效评价结果的应用
通过运维检修部（检修公司）对检修工作的各项指标进行科学的绩效考评，对检修试验工作数据网络化管理工作进行总结、评价，最终与变电检修室管理人员及各班组一线生产人员效益结合，很大程度上提高了员工的业绩目标和个人能力水平。通过激励与约束机制的调整，促进持续提升个人、班组和工区的绩效，形成工区和员工个人的“双赢”局面。
3 评估与改进
3.1 专业管理的评估方法
检修试验数据网络化管理是一项长期的、需要不断积累的工作，运维检修部、车间和各班组根据变电站内不同的设备类型进行分类评估。
一是公司内部评估，根据设备类型、电压等级不同进行关键指标评估。二是借助兄弟单位优秀的典型经验、同业对标等活动，交流经验，查找自身不足，不断努力学习，争取提高检修试验数据管理水平，以优秀的管理理念引导现场作业，提高检修质量。
3.2 管理存在的问题
（1）检修试验数据网络化管理目前并未实现所有变电站现场检修试验工作的覆盖，诸如更改二次设备定值、保护压板投退等二种票工作。检修试验数据网络化管理内容有待进一步拓宽。
（2）一部分年纪较大的老员工，工作现场对网络数据化应用知识匮乏，应进一步加强网络化管理技能培训，提高网络化应用业务素质，以更便捷的管理理念提升现场作业工质量。
3.3 今后的改进方向
3.3.1重视现场检修试验纪录的积累与网络化应用
以智能化变电检修管理系统为载体，不断深化检修试验记录积累和网络化的应用，提高变电站设备的检修试验记录网络化应用覆盖率。
3.3.2努力培养高素质检修人员
加大培训力度，重点对车间管理人员和班组工作负责人进行专项培训，加强检修试验纪录网络化管理培训，注重网络化应用的便捷性管理理念与数字化管理方法的理解，提升检修技能，提高检修质量。
参考文献
[1] 高令，封孝成，王冶宇，等.基于试验检修的电力设备综合信息管理平台[J].天津冶金，2013（2）：28-32.
公司绩效考评实施细则范文第4篇
（一）创新管理工作
1不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我更加注重创新与改善的有机融合。重新修订成《创新与改善活动管理办法》进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训。6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告。制订了《年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2加强督导。每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容。细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
2完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处。同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。
3完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人。加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。
公司绩效考评实施细则范文第5篇
关键词：绩效考核；激励机制
中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02
一、引入先进理念，科学设计考核方案
注重取人所长。设计考核方案前，集团公司派专人到多家实施绩效考核的外资企业、国有大型企业实地考察学习，把360考核、KPI考核（关键指标考核）、业绩考核等先进理念、方式和经验，引入集团公司业绩考核方案之中。同时，结合集团公司实际，不盲目照套，以“给总经理一封信”的方式，广泛了解员工意愿。深入征求意见。去年10月，《大连装备绩效奖惩实施方案》和《大连装备绩效奖惩实施细则》（草案）制定后，集团公司先后召开经理办公会、中层干部会、职工代表会、职工大会等30余次会议，集思广益，共征集建议76项，进行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重员工意见，为科学实施考核奠定了基础。坚持定性与定量考核结合。采用定性考核和定量考核相结合的方式，将工作目标、内容、进度、成效等指标进行量化，宜粗则粗，宜细则细，实施量化考核。
二、实施全员考核，形成全覆盖考核机制
集团公司业绩考核工作，区分集团公司领导班子成员考评、中层干部考核、普通员工考核、子公司人员考核（子公司人员考核参考集团公司考核方案）四种岗位类型，集团公司员工全部参与考核，每一名员工既考核者也是被考核对象。每个类型工作岗位，实施不同的考核标准、考核内容、计分方式。对集团公司领导领导班子考评，主要是对接市委市政府要求、市国资委全年工作计划、集团公司全年工作任务，分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次和德、能、勤、绩、廉5个方面，进行全员投票评价，每名员工1票，权重相同；对中层干部考核，按照集团公司全年工作任务，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置工作能力、主要业绩、领导水平、协调能力、工作态度、工作创新6个关键指标，进行全员投票评价。其中，领导班子成员投票占比50%，其他中层投票占比30%，员工占比20%；对普通员工考核，按照集团公司全年工作任务和部门任务分解，分优秀、良好、满意、需改进、不合格5个等级，设置专业技能、团结合作、学习提高、工作质量、工作数量、纪律性、主动性等7个关键指标，进行全员投票评价。其中，集团公司主要领导、分管领导评价占比30%，直管部长占比50%，其他人员占比20%；对子公司测评，将工作业绩情况作为考核的主要指标，参考集团公司的考核方式，由各子公司分领导干部、中层干部、普通员工3个层次进行考核。从而形成了集团公司全覆盖、网络化的业绩考核机制。
三、推行民主考核，发挥员工监督作用
坚持把民主监督和公开公平公正的原则贯穿业绩考核全过程，让集团公司全体员工参与考核工作各个环节，既接受考核，也监督考核。一是开展面对面述职。12月30日，召开了大连装备全体员工及各子公司领导班子绩效考评大会，全体员工及各子公司领导班子成员参加。总经理桂冰带头进行述职述廉并对集团公司2015年工作进行总结，集团公司领导班子成员重点汇报了分管工作及2016年工作设想，各子公司负责人汇报了经营业绩情况，各部门正、副部长进行了个人述职。这种形式，增强了各部门之间的沟通，让员工更加了解干部履职情况，为客观评价员工、正确行使评议权提供了依据。二是实施背靠背评议。在绩效考评述职大会后，由人力资源部和行政部统一发放加盖发放印章的民主测评票，讲明测评有关事项，员工领取测评票后各自返回酝酿和填写；次日统一时间组织进行投票，由党工部和人力资源部验票，加盖收回印章。测评票由公司统一保存并归档管理，允许本人查询。这种方式，既给予员工对照考核标准充分思考酝酿的时间，又解决了聚堆填票时碍于情面，不能如实表达测评意见的问题。民主测评前，集团公司还专门组织了测评工作推演，保证了考核工作有序进行。三是进行一对一交流。集团公司把谈心交流作为考核工作的一个重要环节，以召开集团公司党支部“三严三实”专题民主生活会和组织生活会为契机，结合考核结果，广泛开展谈话谈心活动。班子成员之间、班子成员与所分管人员之间、中层干部与普通员工之间深入进行谈心谈话，听取不同意见，找出存在问题，明确努力方向，有效促进了各项工作的改进。
四、注重考建结合，全面提升发展动力
严格考核标准。集团公司根据自身发展实际，明确了业绩考核5个等级的具体标准。并规定，每年度业绩考核优秀率不超过总人数的25%，其他等级的评比不作比例限定。对民主测评中优秀比例超过25%的投票，按废票处理。支委会审议考核结果时，按照不唯票的原则，对评为优秀的人员不仅看得票数，同时也要衡量其岗位工作是否达标，从而保证业绩考核经得起检验。坚持奖罚分明。把鼓励先进和激励后进相结合，绩效考核与绩效工资、晋（降）职、晋（降）级、岗位调整相挂钩。对评为“优秀”、“良好”、“满意”等级的员工，按档次发放一定的绩效工资；对评为“优秀”、“良好”等级的员工，在晋职、晋级时依序优先考虑。同时，对中层干部，当年评为“需改进”等级的进行诫勉谈话，连续两年评为“需改进”等级的予以降职；当年评为“不合格”等级的，视情节轻重予以降职或免职。对普通员工，评为“不合格”等级的，次年工资降档为原工资的70%；次年评为满意（含满意）等级以上的，恢复原工资待遇；次年评为“需改进”等级，工资调整为原工资的85%；连续两年评为“不合格”等级的，公司与其解除劳动合同。推进制度建设。主要建立健全三方面制度：一是班子成员接受员工评议监督制度。虽然集团公司领导班子成员由市国资委党委考核，在集团公司业绩考核中不享受绩效工资，但领导班子成员每年要参加集团公司绩效考核全过程，特别是通过个人述职、民主测评、谈心谈话等，带头接受员工监督。在2015年度业绩考核民主测评中，对领导班子每个成员、投资总监、总经理助理分别进行了工作评价，有5人评为优秀（其中1人为满票），1名被评为称职。针对员工的意见建议，制订了改进措施。二是岗位练兵和岗位培训制度。随着市国资委对集团公司授权试点工作的展开，需要进一步弘扬创新意识、大局意识和担当意识。集团公司把绩效考核作为推进任务完成的重要抓手， 大力开展岗位练兵和岗位培训，加快提高员工素质，培养一大批德才兼备的员工撑起企业各项工作任务。三是完善绩效考核配套制度。把绩效考核作为一个系统工程，进一步建立健全集团公司工作计划、总结报告、督查督办、员工考勤、岗位职责等日常管理制度。
今年，大连装备投资集团本着持续改进，健全激励约束机制的原则，年初按考核结果，严格兑现了绩效考核制度中的奖惩规定。同时，征求全体员工对2015年考核的意见和建议，并在今年的考核中进行改进。按照考核结果，形成了对每一名员工的年度工作评价，对存在的问题及时提醒并帮助改进，对需要岗位培训的及时进行培训，以促其适应工作需求，逐步实现靠制度管人的良性机制和长期激励、拴心留人的良好环境。
参考文献：
[1]白英姿，马正武主编.国有资产经营公司研究与案例[M].中国财富出版社，2013.
