如何理解供应链管理

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如何理解供应链管理范文第1篇

【摘 要】随着经济全球化速度加快，企业面临越来越激烈的市场竞争，如何始终保持自身的竞争优势，制定合理的战略目标并不断发展，是企业亟待解决的问题。实践证明，软实力将逐步成为提高企业竞争力的源泉。其中全供应链管理已成为越来越多企业取得成功的有效途径。本文拟将管理会计与企业的全供应链管理相结合，并对其应用进行探讨，以期使其能对企业战略决策及保持竞争优势起到良好的推动作用。

【关键词 】制造业 全供应链管理 全供应链管理 管理会计

一、引言

经济全球化，在企业带来广阔发展空间的同时，也带来了较大的竞争压力。科技进步缩短了产品的生命周期，新产品、新技术被模仿替代的时间差越来越短。因此，全供应链管理，尤其是基于企业管理会计理念的全供应链管理，作为一种新型管理模式，对于保持企业竞争优势及核心竞争力非常重要，可以为制造业企业更好的发展提供保障。

二、全供应链管理的概念及特点

（一）全供应链管理的概念

全供应链管理从广义上理解就是整合从最终使用者到最初供应商之间的各种关键商业活动的过程，包括为客户及利益相关者提品、服务及信息等。而从狭义上可理解为一个包含从原材料、生产、存储、运输、客户及服务的工作计划。

（二）全供应链管理的特点

1、以满足客户的需求为首要任务，同时尽量增加客户价值。在供应链管理中，客户的需求是一切的起点，贯穿设计、生产、销售全过程，协调链条上各企业间的行为。企业应在满足客户要求的前提下尽量减少客户的支出，以达到客户价值最大化，从而优化并提升整条供应链水平。

2、供应链管理把供应链中所有企业、部门看作一个整体，强调发挥整体的力量。供应链管理从供应链整体出发对链条的各个环节、流程进行分析、改善和协调，要求供应链上的各企业行为不仅要顾及自身的利益，更要以整条供应链利益最大化为出发点和目标。

3、强调供应链上各企业之间要建立一种战略合作伙伴关系。即与供应商、销售商间不再是单纯的竞争关系，而是一种新型的相互合作、优势互补的合作型关系。

4、供应链管理具有更高的目标，强调通过管理库存和合作关系增强整个供应链的竞争力，通过提高自身的竞争力来提升整体供应链的实力，而不是仅仅完成一定的市场目标和实现单个企业的增长。

三、企业管理会计的概念及特点

（一）管理会计的概念

管理会计是从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的，将现代化管理与会计融为一体，为企业的领导和管理人员提供管理信息的会计。它是决策支持系统的重要组成部分。管理会计的最终目标是在满足社会需求的基础上，实现价值的最大增值，提高企业的经济效益。为了应对激烈的市场竞争，管理会计已被很多企业广泛使用，借以提高产品质量，降低产品成本，扩大企业利润，提升企业价值。

（二）管理会计的发展特点

1、传统的管理会计主要以企业内部各层次的责任单位为主体，更突出以人为中心的行为管理，同时兼顾企业整体。其工作侧重点主要是为企业内部管理服务，从企业经营管理的角度获取数据，为责任主体制订工作目标，控制责任主体的行为，注重管理过程、结果对企业内部各方面的影响。

2、现在的管理会计不仅局限于单一企业，而是面向整条供应链系统，需要将供应商、销售商、客户及利益相关者均纳入到管理会计的边界之中；同时管理会计逐步形成包括战略管理会计、作业成本管理及价值链管理会计等新的管理模式。

四、全供应链对管理会计的影响

（一） 可用信息的互惠性

供应链要求在管理会计系统中能够检索出高品质的数据。同时，这些数据应该是可用而互惠的，与供应链有关的合作伙伴有使用的权利及提供信息的义务。例如，有助于跟踪和追查供应链的处理器系统，能够评估其他合作伙伴如何连锁经营，提供合作伙伴产品的介绍，也可以反映消费群体购买产品和回馈消费者的满意度。因此，传统的管理信息质量标准（精确度、完整性、及时性等）应向以互惠的可用信息作为目标和衡量标准而转变。

（二）资产管理的全局性

在供应链中，不同的合作伙伴将倾向于投资供应链的共同目标。这种特定资产投资的发生，在不妨碍个别公司的盈利能力时，能使作为一个整体的供应链达到最好的盈利状态。通常的资产代表未来现金流入的价值，以供应链为基础的资产管理减少了因为分布不均或信息不共享而造成的多余的资产储备或投资，可以在更合理的情况下再分配资源，增加应用盈余资产的透明度。

（三）管理投资组合风险的全面性

供应链的投资组合不仅给公司创造了更多的机会，也带来了风险的多样性。管理会计要求针对供应链的特性加强对投资组合的风险管理。不但要关注自身的投资组合风险，也要重视合作伙伴的投资动向，便于及时对各种风险进行预测及分析。

五、管理会计方法在全供应链管理中的应用

（一）基于控制资金成本的全供应链金融管理方法

供应链金融管理是指整个链条中与货物的运动和储存联系在一起的流动资金管理。供应链金融管理合并了所有贸易伙伴之间和他们的金融机构之间的经营和财务管理等。全供应链的金融管理可以帮助买家和卖家管理现金流，减少过多的现金余额，降低融资成本。

如何理解供应链管理范文第2篇

有关供应链及其最优化运作的方式已经被人们谈论了很多年。通俗点说,“供应链”描述的是产品生产和流通过程中上下游成员的连接组成的网络结构。具体包括货品、服务、信息等从原材料阶段向加工、运输、消费和处理的全过程,每一个阶段都是一个环节,所有的环节就构成了总的供应“链条”。尽管原材料的流动是单向的,但是在有效供应链中,信息流却是多元方向的。

近些年来,一些机构和公司对供应链的看法形成了两个分支:第一种是站在物流行业的视角,专注于物料的内部协调研究;第二种是站在管理学的角度的,提出了“供应链管理”的概念,强调在控制一定的风险条件下,达到每个环节的最优化配置。然而,关于未来的供应链发展方向的争辩,并未偏执于这些局限观点的任何一方。

随商业模式变化而演化

当今的供应链面临着很多挑战。库存单位持续增长,制造业和配送业的界限难以厘清,现实商业活动中,垂直化行业正逐步走向非垂直化发展等等,这些因素,共同促成了供应链现状的几大巨变:我们开始注重企业的渠道构建、关系管理、顾客满意度、信息技术创新和全球经济格局,也开始转变对商业竞争模式的看法,这不再是单纯的“企业VS企业”,而是上升到“供应链VS供应链”的战略高度。

在供应链的竞争上要取得优势,企业必须建立独到的策略,不仅先要对当今供应链最佳探索做出总结,还要为其他人未来获得这些最优质的服务提供桥梁。为了达到供应链卓越管理,我提供了以下六个要素的策略建议:一是摒弃常规化经营;二是建立有效的渠道;三是注重提高价值链阶段的可视性;四是学会相互协作的双赢理念;五是了解供应链的集成;六是提升周转速度。

突破传统物流的界限

过去的物流强调货物的内部流通,即原材料从生产到成品物资调运的过程。换句话说,在企业内部产品生产和流通过程中,物流的环节起始于产品制造,终止于转运完成。无论是供应者或是顾客哪个环节出现了差错,都会对供应链造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫来消除这些不利的影响。在历史上,物流的供需网络很局限,从没被看成是一个真正的整合过程。

懂得方法永远比盲目的执行过程要好。因此,很多企业也指望能找到途径,以应对供应链的挑战。当一项技术或者方法失败,从而导致行业不景气的时候,人们就会急切于寻求最新的方法来解决困局。从这一项到那一项,人们经过尝试-再尝试-然后放弃,设计-重新设计-再重新设计,最后放弃设计的过程。他们不断对新科技尝新,并且坚持找到适用的技术,直到终于见证该技术产生爆发性突破为止。他们探索的方法涵盖着“需求链管理”,或者换种方式叫“需求网络管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的网络整合”、“价值链管理”、“顾客驱动性需求网络”、“供应链合作”、“供应链整合”和“需求/供应链管理”。

但这些方法有什么不同呢?需求链管理掌管了订单管理,销售物流,存货管理和需求计划交互,它注重环环相扣。而需求变化管理看似只注重在供应链的下游需求。相比之下,价值链管理的范畴更深广一些,“价值链”与供应链是同一个观念,它涉及了整条供应链的供方和需方的两方,但是价值链管理仍只是一个途径探索,不是最终的过程,它所追求的是成果的最优化,而不是迎合持续增长的需要。

供应链合作是供应链整体设计的组成部分,企业协作发展当然要比单打独斗要好。在调控供应链的过程中,允许相扣的环节有微小的差错,这虽然会影响供应链的速度和效率,但是供应链合作并不意味着供应链的整合,整合仍然是以每个环节最优化为基准的。

供应链整合被认为是革新技术,整合知识,化解商业风险、协调货物周转周期生产计划的一次尝试。然后,像其他提出的方案尝试一样,“整合”的概念并没提出该应用什么武器来应对当今供应链管理挑战。

需求供应链管理和价值供应链管理相像,这是传统供应链范畴(包括货物采购、存货管理、制造执行、物资需求计划和过程监控)和传统需求链范畴(如需求管理、计划、销售、订单生产)等的结合。供应链管理的概念就是需求供应链和供给供应链在物流学上的融合,这个过程需要不断的被细化,才能取到最优化效果。

上述谈论的所有方法都有一个共同特征:就是有相对的界限。

供应链要取得成功不能存在边界。不同的供应链模式应该是相互合作的,不仅环节相扣,在总供应链条也要相连和协调。所有企业都会问这样的问题,“我们如何才能提高顾客满意度?是通过增值我们的业务,还是提升我们的专业能力。”

供应链在当下的挑战

综合上述对“商业模式是如何变更的”进行的讨论,我们得知,当今的企业供应链发展正面临着一个严峻的考验。要应对这些挑战,我们需要崭新的思维方式,全新的策略和组织理念。

渠道构建和关系管理。在今天的商业环境,渠道建设变得逐步模糊化,而客户关系管理则变得流畅化。客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤,管理者能辩认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类,并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

信息管理系统构建被誉为供应链网络各个主体企业相互连接的“脉络”,能有效消除信息交互的不良影响。近来供应链发展有了最新趋势,供应商要通过一定的认证程序,这为终端产品提供了额外的价值,也进一步加强了供应链建设。

顾客满意度。顾客的满意度是最至高无上的。新的供应链聚焦在定制化服务,顾客选择,顾客控制,顾客关系管理和“唯客思维”这些概念上,这和几年前人们对供应链的看法不一样了,从根本上说,顾客现在会对制造商生产的东西表达出主观的看法,而漠视顾客意见的商家将会被淘汰。

信息技术系统的构建。信息技术的发展超越了所有人的想象,十年之前,语音邮件和电子邮件仍不发达,企业的内联网、外联网、视像会议、流媒体和网络广播也还没发芽。互联网以最低廉的成本,方便人们以最迅捷的方式通讯。互联网已经进化成人们流畅交流的良好平台,这是商家竞逐的赛场,在减少了品牌损耗率的同时加速了利润化进程,也提升了人们对提供高品质服务重要性的认识。

除了互联网,自动化认证,信息传播技术和商业软件业也逐步被标准化。系统整合商在不同的软件里植入了自定界面,来进行数据的交换。同时,中间商也想方设法的通过使用企业集成系统EAI和互联网应用把不同的项目和系统组合在一起。

全球经济一体化。商业的发展不再局限于某一个国家或者一片大陆,一家企业的成功和他们接轨全球市场的能力紧密相连。过去的二十年间全球政局变更,经济一体化的发展极大减少了各国商业的隔阂。曾经激烈搏斗的国家和民族,如今也不得不依仗相互之间的贸易协议来共同谋取和谐发展。

技术扮演着重要的角色,互联网让世界变成了一个地球村,在迅猛的信息技术推动之下,国与国之间的差距不断缩小,供应链之间的竞争变得宽广且无形化了,很多情况下,当使用互联网来传播信息的时候,我们甚至不知道信息传播的下一站是何方。

供应链之间的竞争。当今商业之间的竞争已不再是公司之间的竞争,而是上升到供应链之间竞争的高度。为了向终端客户传送最大的价值,提供客制化服务和提高顾客满意度,同时减少存货和操作失效、成本等,供应链一定要整合成独立的整体运来为终端客户服务。如果不能做到这样,那么供应链的环节之间就会渐渐脱钩。

当今,供应链要确保灵活性、模块性和一定的规模性,以做好随着商业脉搏变化的准备。供应链的领导者一定会问,“我们怎么能利用供应链的优势,确保我们的顾客享受到他们需要的服务?”问题的答案在于供应链管理,这是企业供应链事业卓有成效发展的根基所在。

供应链管理的短板

展望供应链的发展前景,我们要摒弃局限的探索方法,摆脱各地空间的约束,同时要仔细研究供应链管理是对促进企业发展的积极因素。换而言之,供应链管理在供应链事业的发展上有重要的一席之地,有利于开启供应链卓越发展的路途。

对于供应链管理,一个受到普遍认同的定义是:“在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。”如今,供应链管理的运作已逐步由管理产品的生产、转运、配送到成本链条的管理体系上来。

很多年以来,供应链管理都被看成是解决客户服务、沟通和关系不足的灵丹妙药。但是,尽管我们在供应链管理上做了很多方面的努力,我们的成效确实显微的。最近有文章对供应链管理作出了评论,说“很多公司希望通过投资软件、聘用专业顾问和重新配置物流供应链,来获取精益的回报,但是这些投资回目目前仍是十分渺茫。”

导致失败的原因并非这些企业忽视了供应链的作用,相反,传统的物流管理只是用来满足顾客业务增长和盈利的需求,只是高效供应链管理的一个部分。供应链管理强调(供应商、生产厂家、分销商、零售商等)在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,这对于构建整个供应链来说十分重要。

要探源供应链管理的瓶颈,从字面上就可以理解到,这可以分成三个部分:

供给――即为了达到一定的生产量而提供的限量供应。

链条――即由单独的,不连续的节点组成的联结。

管理――表明一种在静态环境中对作业主体采取控制和举措的规范行动。

供应链管理上这三个层面的制约是固有的,“应急生产”并不能把工作做好,因为这更多的是控制着产品供应者,而不是最终端的顾客。把供应链看成是独立的环节也是错误的,以求医的例子来说,这就好比医生治愈了病人表面的症状,却没有发现病灶在何方。

追求库存最大化是不可能达到预期的效果的,在供应链管理上,我们不能不考量其他因素(例如采购、生产、库存规划、交通、顾客满意度调查和配销)的作用。库存问题有可能不和仓储设备相关,而是和其他因素联系在一起。一个健康有序流动的供应链需要有更多的包容性。供应链管理通常也不包含运输成本,联结成本,顾客满意度,质量问题和制造成本。

如何理解供应链管理范文第3篇

关键词：供应链；供应链管理；效率；策略

一.供应链与供应链管理的涵义

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部的物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间的协作，供应链与供应链管理应运而生。

(一)供应链

供应链，译自英文“Supply Chain”(SC)，其概念在上世纪80年代末提出，由波特的价值链理论发展而来。供应链一般是指由客户(或消费者)的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动，当中包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。也就是说，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

由此看来，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

(二)供应链管理

供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。相对于纯粹通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理提出了企业如何通过改善其经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等来提升效益、增强企业的竞争力。高水平的供应链管理将产生高效益。

从整体上看，我国许多企业对供应链管理还不太完善，供应链管理的效率和质量与国内外优秀企业相比，还有一定的差距，这对我国企业的快速发展和国际竞争力的增强显然是不利的。

近年来，世界经济出现了新的趋势：经济全球化与区域经济一体化进入以双边／多边自由贸易为主的新阶段；世界经济发展的不平衡日趋加强；金融自由化与国际货币体系不稳定因素增多。而对于全球贸易来说，其环境也出现了新的趋势：反补贴成主流，技术壁垒在增强，知识产权保护抬头。世界经济的不稳定、不景气，也影响了中国经济的运行。所以，我国企业该如何寻求提升供应链管理效率的实施策略，就成为十分迫切而又重要的问题。

二、影响供应链管理效率的因素分析

影响企业供应链管理效率的因素有很多，这些因素的存在不利于企业生产经营管理成本的节约和经济效益的提高。具体说来，主要体现在以下几个方面。

(一)供应链管理的动态性

众所周知，市场需求是不断变化的，供应商的能力、各成员之间的关系也很难保持稳定，这就使得供应链管理随着时间的变化表现出一定的动态性。如果企业没有根据消费者需求的变化或者成员之间利益关系的变化，对原有的市场策略和供应链管理措施进行及时的调整，必然会影响到供应链管理中个别成员的利益。严重的情况下，整个供应链将面临着中断、甚至完全破裂的局面，这就容易增加实施有效供应链管理的难度，不利于提高供应链管理的效率。

传统的供需关系中，企业与供应商之间是单纯的购销关系，为了追求本企业的利润最大化，双方往往互相转嫁成本，这种单纯的利益博弈往往导致大量的效率损失和成本提高。互联网时代要求企业建立新型的供应链关系。由于每个企业都不可能单兵作战，与供应商之间的协作就变得极为重要，需要协同发展。同时，在互联网上，由于销售数据是适时变化的，既要保障用户的所见即所得，还不能备货过多占用库存空间，这就需要对信息化水平千差万别的供应商队伍进行动态管理。此举将极大程度提升供应链效率，从而拓展更广阔的利润空间。

(二)供应链管理中成员的复杂性和协同性

在供应链管理过程中，成员来自于不同的企业，其实力也不一样，有着各自不同的利益目标，有时难免出现彼此之间的步调和利益的冲突，如果处理不当，显然会影响到供应链管理的运转和效率。例如，企业希望密切关注市场和消费者需求的变化，对生产经营活动进行及时的调整，而这与供应商的利益显然是矛盾的，因为供应商往往都希望同企业建立稳定的供求关系，希望企业进行大批量、稳定的采购活动。如果进行相应的调整，将以牺牲利润为代价。如果二者之间的矛盾不进行灵活的解决，也将影响到供应链上其他企业成员的利益，使企业供应链管理的效率和质量大打折扣。

(三)供应链管理中的结构交叉性

供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，而节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成了交叉结构。这种交叉性的结构势必增加企业协调管理的难度。因为某个成员一旦发生问题，除影响其所在的一个供应链的效率外，对另外与之相交的供应链也将不可避免地产生影响。这就要求大家重视各成员存在的合理性和重要性。

(四)企业管理因素

在影响供应链管理效率的因素中，企业管理因素是比较明显的，也是企业应当重点关注和重点突破的环节，因为很多因素，企业通过有效的管理措施和途径是可以进行规避和消除的。具体说来，主要体现在以下几方面：①管理者基础差，企业内部集成化管理还未实现。目前，优秀的供应链管理是指对供应链各个环节上的企业进行集成管理，这是一种战略联盟式的管理。而许多企业，内部各部门之间各自为政，本位主义的现象还很严重。企业内部落后的集成化管理水平阻碍了企业之间的集成。②对供应商的关系不够重视。我们知道，供应商管理中各个成员都是平等的，并都发挥着不可替代的作用，但是我国许多企业过多的将精力放在了客户关系的维护上，对与供应商的关系不够重视，这不利于供应链管理质量的提高。③缺乏公平合理的绩效评价系统和利益分配机制，不利于供应链成员之间利益的分配和各种矛盾的解决。④企业对供应链的认识不足。这点在很多中小企业表现的比较明显，有的企业把供应链管理简单的理解成为供应管理、物流管理或者电子商务管理。同时，有的企业对供应链管理不够重视，也就很难实现高质量的供应链管理。

(一)以消费者和市场为中心，建立供

应链快速反应系统

众所周知，消费者的需求越来越倾向于个性化，对服务的速度和质量方面的要求也是在不断提高，加上国际竞争加剧等方面的压力，企业必须对供应链管理更加重视。在社会分工日益细化的大背景下，企业只有将产品顺利推向市场，才能保证企业供应链管理上的每个成员都受益，否则所有成员都将遭受一定的经济损失，甚至逐渐被市场所淘汰。所以说，只有保证企业供应链管理的效率和有效性，才能确保企业的国内及国际市场上的竞争力。在面对消费者日益个性化的需求时，企业必须真正做到以消费者和市场为中心，进而实现与市场的良性互动，避免销售不对路或产品积压等问题，这对提高企业的经济效益是至关重要的。进一步讲，就是要先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。如图一所示：

(二)立足企业实际，建立适合企业发展的供应链管理业务流程

对于业务流程立足于专业化版块分工的企业，企业管理会涉及到众多人员和多个部门，问题的解决或目标的实现需要多个部门或人员之间的充分协调与配合，这种协调与配合的好坏直接影响着企业的效率和效益的高低。在市场竞争环境不断变化的情况下，企业需要结合顾客的需求和企业的实际，对原有的业务管理流程进行改革和创新，不要拘泥于一种固定的甚至僵化的管理模式，需逐步建立适合企业发展的供应链管理业务流程。具体说来，就是要对企业落后的管理观念、业务流程、企业制度、组织结构、生产技术等进行更新或重建，要有创新精神。创新既有制度的创新，也有工作方式、工作方法的创新。我们应敢于不断创新，敢于突破旧的思想、观念的束缚，强化科学发展观，不断地理顺管理界面和管理流程，为全新的供应链管理业务流程的建立奠定良好的基础，进而更好地提高企业供应链管理的效率和质量，使企业立于不败之地、持续健康地向前发展。

(三)加强宣传教育和技能培训，加强企业上下对供应链管理的认识

企业的供应链管理是一个系统的、复杂的工程，其中会涉及到很多的环节和内容，而有些企业员工的整体素质不高，在一定程度上限制了企业上下对供应链及供应链管理的深入认识和理解，不利于供应链管理各项措施的贯彻、落实与效率的提高。因此，企业首先要做的是必须加强宣传教育工作，逐步转变员工对供应链管理的传统认识，加深对供应链管理的理解。同时，在宣传教育之需求际，还应加大培训力度，特别是技能的培训，包括技术技能、人际技能和概念技能的培训，以提高整体管理水平，逐步树立全新的工作观念和工作方法，实现企业供应链管理的全员参与，进而充分发挥企业员工工作的积极性和创造性。

(四)加强供应链中各关键点的管理和控制

供应链是一个网状的链式结构，管理起来非常复杂。但我们还应看到供应链管理中的各关键点，抓住了主要矛盾，就可将问题简单化，只有这样，企业的管理才有针对性，才有高效率。

比如，在供应商管理方面，要抓住以下几点：①充分了解市场，做好市场调查，进行资格预审，建立供应商库，以保障良好的供应竞争性。②做好供应商的后评价工作，实施考核，剔除不合格的供应商，对供应商管理实施动态管理，以保障物资／服务的高质量。③以战略的眼光，与关键的、重要的供应商建立战略联盟的伙伴关系，实行灵活多样的供应模式，实行长期稳定的共赢，保障供应链的良性运转。在采购管理方面，则要抓住以下几点：①建立一支专业的采购队伍，加大集中采购力度，保障采购活动的公开、公平、公正。②正确选择采购方式，以降低采购成本，规避采购风险。③科学地选择评价方法，达到选对供应商，保障合同的顺利履行。在物流配送管理方面，要抓住以下几点：①熟悉各种运输渠道的现状和发展，以保障快捷、安全的物流配送。②合理规划物流布局，充分利用第三方物流资源和能力，以降低物流成本。③科学、合理地规划、安排库存，加大与供应商的战略联盟，实行“零库存”。

(五)构建完善的绩效考核评价体系

高质量和高效率的供应链管理，需要有一个健全完善的绩效考核评价体系做保障。对现代企业来讲，需要结合企业的市场情况和经营管理的实际，打破区域管理的限制，着眼于企业整个供应链的范围，建立科学合理的绩效考核准则和标准，是各成员的利益分配公平合理。唯有如此，企业才能充分保证供应链管理的运行效果和质量，对供应链中各成员进行有效的激励，增强企业的凝聚力和管理效率，最终提供高质量的服务，增强市场竞争力。

(六)加强现代信息技术的应用

随着计算机的大量普及和互联网等的应用，各种现代信息技术的快速发展，为现代企业提升供应链管理的效率提供了重要的支持和帮助。借助现代信息技术，信息可以实现在供应链各成员之间的快速流动和自由共享，这对供应链管理效率的提高显然是非常有利的。例如，我国企业库存量较大的问题，这与供应链中信息的不畅通有很大的关系，但如果供应链成员能够借助信息技术，对最终用户的信息实现共享，则将会大大提高供应链管理的针对性、效率以及服务质量，进而增强企业的市场竞争力。所以，企业在利用信息技术加强供应链管理时，一定要考虑到成员之间信息系统的接口、兼容性等问题，以更好的促进成员之间的交流与合作，提高供应链管理的效率。

如何理解供应链管理范文第4篇

【关键词】零售业；物流管理；供应链管理

1.引言

如今，全球的零售巨头正以空前的速度进入中国商业主流群体。本土的零售商面临着巨大的冲击，尤其是物流与供应链管理方面，决定着企业能否更好地节约成本，提高物流效率和管理质量，从而决定着本土零售企业的竞争力。但本土零售业在具体的实施中暴露出很多自己的问题。到底该如何应对现实境况，增强企业竞争力，探索一条适合自己的发展道路已成我国零售企业的当务之急。

2.零售业物流与供应链管理的内涵

物流的概念最早起源于20世纪初的美国，超市零售业一般对物流的定义是：物流是为符合顾客的必要条件、所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。供应链管理是全球制造出现之后在企业的经营集团化和国际化的趋势下提出并形成，它是物流理论的延伸和发展。零售连锁企业的供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确的数量在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。供应链管理的信息化程度的高低，决定了现代零售业企业的发展命运。零售业物流供应链管理就是以零售企业作为供应链的核心企业，以满足顾客的期望为目的，依据一定的经营理念，对整个供应链网络中的物流运作实施整合与协调和控制的过程。

3.我国零售业物流与供应链管理的发展现状与分析

（1）我国零售业存在的主要物流问题

1）物流运作的效率低

和国外的一些零售业巨头相比，我国零售商物流体系不健全，计划、采购、配送、销售各单位不能统计在一个体系内，各自目标不同，从而导致整体运作效率低。

2）供应链上的各个节点企业各自为政

完整的物流系统不单单是要把零售企业内部各相关部门纳入，更要把供应商、分销商（部分商品不需要分销商，零售商直接像供应商购买）、配送中心（多为“第三方”物流）、零售商和顾客各个环节全部纳入物流系统，也就是实现供应链管理。

3）利用信息技术的观念还不够强，信息化应用程度低

零售业是个很讲究效率的行业，本来现在信息技术的飞速发展能很大程度上帮助现在零售企业发展，在国外但凡是领先的零售业巨头无不在信息技术上作大的投入，因为他们深知信息技术的巨大力量会让他们得到更多的回报。但我国本土的零售企业这几年开始向国外的零售业巨头“依葫芦画瓢”，但其中借助信息技术的程度还远远不够。

4）企业的盲目投资固定资产设施

我国的很多零售企业都有自己的运输车队，其资产总额占企业固定资产总额的相当比例。近年来，随着连锁商业的发展，配送中心的建设受到重视，特别是连锁企业自建配送中心的积极性很高。目前，国内很多知名企业都已经成立了自己的配送中心或物流公司，一些门店数量少、规模不大的小型连锁企业也筹建配送配送中心，以期实现全部商品由自己的配送中心配送。而一个功能完善的、社会化的配送中心投资相当巨大，配送量过小必然造成负债过多、回收期过长，反过来又影响连锁企业的发展；同时，社会上又有相当数量的仓库、车辆等设施在闲置，形成了投资上的重复、浪费。

（2）我国零售企业的供应链管理存在的问题

1）缺乏供应链管理观念和意识

受调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门就是物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，而不是具有同意协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

2）尚未建立供应商的战略伙伴关系

调查显示，大部分企业对供应商的供货准时情况反映良好，合作时间较长，可以说供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利于对立的状况。双方在价格上博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3）支撑技术应用不足

61.2%的受调查的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出错的概率。

62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

（3）影响我国零售业物流供应链发展的因素

1）历史底蕴不足

我国零售业发展的底蕴不足。而在国外，尤其是美国，零售业已经有近百年的历史，进入70年代末期西方发达国家在美国零售业风潮的带领下开始大力发展零售业。我国虽然在80年代后期开始现代零售业，而且成长也很迅猛，但毕竟成长的时间有限，差距较大。

2）资金的限制

资金的限制。由于比中国的零售业早发展了数十年，西方的零售业巨头除了积累了丰富的管理经验，更是积累了雄厚的资本，这是我国的零售企业所不能企及的。

3）缺少专业的物流从业人员

从国外物流业的发展经验来看，企业要求物流从业人员应当具有一定的物流管理知识和实践经验，但在我国物流是最近几年才兴起，作为第三利润源泉的物流正在被越来越多的企业和个人所熟悉，因而专业的物流管理人才匮乏。

4）信息化水平较低

对于零售业，建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。根据联商网在2003年9月对零售企业信息化应用情况调查结果显示，国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。和硬件系统的投资规模相似，软件系统的投资规模也是10万―50万的最多，占受调查企业的40%，而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%。一般来说，零售企业上ERP系统，软件投资规模就会超过100万，这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段，与西方零售巨头还存在着很大的差距。

4.我国零售业物流供应链管理发展的对策

（1）供应链类型的选择

随着销售渠道长度的日益缩短，零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要，在零售企业供应链中可以说着重管理的就是“零售商-供应商关系”。因此，根据彼此联系的方式和紧密程度不同，有三种不同的供应链模式：产权维系型、契约维系型和管理维系型。

从目前的实际情况看，对我国零售业供应链物流系统的构建采取哪种方式，如何构建，必须结合自身的实际情况量力而行，同时在构建前要对自身的状况了解清楚，多角度地考虑企业自身的规模、自身业态特点、自身的物流技术水平以及职工素质等因素。另外，构建运作模式还需要考虑其他外部条件的影响，如对政府而言出台相关立法，加快制定、统一物流标准；对企业而言，要积极转变观念，摒弃“大而全，小而全”的思想，专注于自身的核心能力，把非核心业务积极外包，同时，积极拓展多渠道融资方式和实行并购策略，扩大自己的规模，增强自身的实力。总之，要综合考虑多方面的因素，或者选择一种发展模式，或者综合选用几种来构建适合自身的供应链运作模式。

（2）建立零售商和供应商的战略联盟

成功的零售企业绝对是离不开供应商的支持。从国外零售商和供应商目前合作的效果就可以证明二者的联合十分重要。同供应商建立战略联盟要从转变观念、科学选择战略企业、建立零售商和供应商对话机制入手。

（3）提高物流配送的效率

物流配送关系到整条供应链工作效率，可以说物流配送是零售业物流供应链管理的核心。零售经营追求赢利的一个关键点就是企业物流运作的低成本。因此，我国零售业要在物流配送方面努力提高竞争力。这就要加强物流配送中心基础设施建设，充分利用第三方物流，引进和培养专业人才。

（4）构建信息系统平台

信息的获得对现代竞争企业来说必不可少，而在零售领域信息更是具有特殊的地位。零售业物流供应链管理水平的提高对信息化有更高的要求。目前我国的零售企业而言还有差距。提高我国零售企业物流供应链信息系统水平应从以下方面入手：提高零售企业对供应链中信息系统的认识和投入；进行信息系统建设的战略规划；加快行业信息标准的制定；注重和加强对人员的培训和企业的学习能力。

（5）树立客户是企业核心竞争力的思想，加强客户关系的管理

客户需求的多样化和个性化决定了零售企业物流和供应链的模式必须转变。零售企业核心竞争力在于拥有优质客户群的规模，所以必须花大力气加强客户关系管理，实现客户需求的最大满足。

参考文献：

[1]刘刚,辜勇,胡晓燕.供应链管理[M].北京:化学工业出版社,2005:38-41.

[2]丁斌,陈森发.我国连锁零售业供应链管理的策略[J].物流技术,2005(10):307-308.

[3]路宏达.本土零售业物流的发展对策[J].工业技术经济,2006(7):124-129.

[4]孙衍林.中国零售业供应链管理的问题与对策[J].江苏商论,2006(7):21-22.

如何理解供应链管理范文第5篇

企业最直接的生存环境就是它所在的供应链。任何一个企业，在一定时点上都存在于某一特定的供应链，但企业在供应链上的位置、地位绝对不是固定不变的。随着时间的变化，企业在供应链上的状态往往会发生变化，当然，可能是向着对本企业有利的方向发展，也可能是向着对本企业不利的方向发展。对于一个企业来说，如果能够长久保持在供应链上主动的、核心的地位，那就意味着该企业有着旺盛的生命力；相反，如果一个企业在供应链上始终处于被动的地位、边缘的位置和不稳定的状态，甚至还被原有的供应链所淘汰，那就意味着该企业即将或者已经失去其生存的环境。当然，如果一个企业有能力主动地从原来的供应链跃居于新的供应链，那往往是由于本企业与原有供应链量级的相对变化所致。

在经济全球化的背景下，企业生存的环境绝对不仅仅局限于一个国度，供应链上的结点企业可以来自任何国度，特别是现代信息技术使得空间差异已不再成为搭建供应链关系的障碍。因此，对于每一个现代企业而言，它的生存环境是不受空间限制的供应链即广域的供应链。

在广域的供应链中，潜在的供应链成员的数量比以往的供应链上的潜在供应链成员数量会有显著增加，因而它们之间为争取供应链上较有利的位置和地位的竞争也会相应地加剧。对每一个企业来说，其生存环境会变得更复杂，竞争也会更激烈。尽管每一个企业都不例外地处于这样一个环境之中，但发展中国家和不发达地区的企业相对于发达国家和发达地区的企业，由于竞争力的差异所致，这种变化所带来的负面效果会明显得多。因而，发展中国家和不发达地区的企业迫于客观上广域供应链的存在及其进一步的发展，将要面对的问题会越来越多，而且挑战也会越来越严峻。

让我们来看看已经和正在发生在我们身边的事情：

（一）跨国汽车公司在中国

1985年3月21日，德国大众和上海汽车工业集团合资的上海大众成立，这是跨国公司正式在中国生产轿车的开始，从那以后的20年间，全球所有重要的跨国汽车公司都已经进入中国。到本世纪初，国内汽车市场基本形成了这样的格局：德国大众和日本丰田分别和一汽成立了一汽大众和一汽丰田；美国通用和德国大众分别和上汽成立了上海通用和上海大众；标致雪铁龙集团和东风汽车则成立了神龙汽车。此外，日本本田和广州汽车集团以及东风汽车分别成立了合资公司。

2003年，丰田、宝马、奔驰、福特和日产各自在中国找到了自己的合作伙伴，并计划将其主打车型拿到中国生产。福特计划在中国投入15亿美元用于提高在中国的产能，奔驰集团目前已与北汽集团合作，计划投入 10亿欧元在中国生产C级和E级车。宝马也加入了中国豪华车市场的争夺。

跨国巨头和中国几个大汽车集团的合资加速了中国汽车业的发展，但是也带来了一些问题。如跨国公司牢牢把核心技术把持在手，在相当长的一个时期也不愿意在中国市场推出最新的车型，等等。

（二）2亿欧元砸进中国市场，TNT欲在华办独资直邮

紧跟联合包裹运输公司(UPS)和联邦快递(FedEx)之后，又一国际快递巨头TNT于2004年9月10日在上海宣布，首次将旗下的快递、物流、直邮业务统一管理并提供整体服务。未来几年，TNT将增资2亿欧元，全力进军中国的物流、快递市场。

TNT快递是欧洲最大的快递公司，母公司是荷兰邮政集团TPG。早在1988年TNT快递就进入中国，受当时相关政策的限制，TNT快递与中外运合资建立了“中外运―――天地快件有限公司”，开拓在中国的快递业务。在中国市场，TNT快递取得了快速的发展。最近6年，TNT快递在中国市场平均保持约23%的收入增长和年均30%的业务增长速度。目前，TNT快递的服务已经覆盖国内500个城市，拥有2000个服务网点。

（三）纽约银行在北京设立代表处

2004年2月12日纽约银行在北京设立代表处，该行北京代表处执行的具体业务项目包括：推广存托凭证、证券托管、全球范围支付、贸易金融业务的执行与清算和证券服务等多项金融产品及相关服务。

纽约银行公司是一家为发行者、投资者和金融中介提供证券服务的跨国金融企业，为全球100多个资本市场的证券交易活动提供服务，在世界资本市场的基础建设方面起着重要的领跑作用。作为世界金融界的巨头之一，该行通过其完善可靠的技术，为全球范围的企业、金融机构、资产管理者、政府、非盈利组织和个人提供优质可行的解决方案。

这样的案例很多。这使我们不得不对增强我国企业竞争力产生更强烈的紧迫感。

我们知道，企业与企业的竞争，从某种程度上已经变为供应链与供应链之间的竞争，这已是一个不争的事实。但，在明确这个事实的同时我们必须承认，入世后的供应链是全球化的供应链，影响全球化供应链形成和变化的因素比以往的要复杂得多。而我们的供应链和供应链管理的状况如何呢？

二、中国企业供应链管理存在的问题

中国物品编码中心对我国企业供应链管理状况进行了调查，该项调查的具体内容包括供应链管理战略、组织结构和人员管理、支持技术的应用、运作水平等几个方面。调查的空间范围包括北京、上海、广东、浙江、江苏、安徽、陕西、四川等11个省市。调查单位分布于制造、零售、批发三个行业。经过调查，他们对中国企业供应链管理现状的情况进行了如下归纳：

1．多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状。

2．供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，这为供应链企业间实施ECR、QR等奠定了一定的基础。

3．条码技术在企业的应用已经相当普遍，应用POS的商店在我国也相当普及，但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。

4．企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理，但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化；

5．网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

6．VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。

三、如何应对挑战？

我国的企业管理者应该通过既“宽”又“窄”的战略视角来看待和分析企业当前所处的环境；通过整合企业内部供应链各环节的“子核心竞争力”增强企业竞争力；通过整合供应链企业之间的核心竞争力增强整条供应链的竞争力。

因为，供应链管理与竞争力之间的关系是相互的，它们的相互关系是建立在供应链管理与核心竞争力之间的关系之上的。

首先，我们的研究表明，供应链管理是影响企业核心竞争力的重要因素。具体讲内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合对企业核心竞争力有重要的影响。要想提升企业的核心竞争，力必须完善企业的内部供应链管理、外部供应链管理以及内部供应链与外部供应链的整合。

其次，从供应链的形成机理进行分析，我们发现，对于企业来说，能否在供应链上生存，取决于它核心竞争力有无、强弱；对于企业内部来说，能否在内部供应链上生存，取决于它“子核心竞争力”有无、强弱。核心竞争力及“子核心竞争力”有无、强弱是决定企业或流程在供应链上的生存状态的关键。

所以，如果要对企业的生存发展做战略性的规划，既需要“宽”的视角进行把握，同时还需要“窄”的视角进行分析。

所谓“宽”视角是指企业生存环境是“宽”的即广域的供应链。通过对广域的供应链的认识、分析，提高企业的竞争意识、增强危机感；此外，所谓“宽”视角还包括，我们对我国企业供应链和供应链管理的认识绝不能只了解那些表现卓越的个别企业，相反，我们要对我国企业供应链和供应链管理状况的全局有一个完整的把握，特别是要关注我国企业普遍存在的上述一系列的问题，针对上述问题之间的相互关系，用系统的方法对每一个问题及全部问题提出相应的解决方案。就是说，从企业发展的角度看，加强供应链管理势在必行，但如果我们从我国国民经济整体健康发展的目的出发进行观察，同样也会得到这样的结论，那就是―――加强认识和运用供应链管理的能力迫在眉睫。

所谓“窄”视角是指我们需要对核心竞争力和“子核心竞争力”的关注，需要从对核心竞争力和“子核心竞争力”的培育、提升着手；此外，“窄”视角还要求我们对我国企业供应链和供应链管理中存在的问题要根据不同行业、不同企业的具体情况进行深入细致的分析，要根据每一个行业、每一个企业的具体情况提出完善供应链和供应链管理的行动计划。

成功地解决问题的一个必要条件是要对该问题有一个比较准确和全面的把握。要想对我国企业供应链和供应链管理有一个比较准确和全面的把握必须用系统的观点和方法入手。首先，我们需要对企业总体进行分类，如按行业进行分类；其次对行业内企业供应链的各主要环节分别研究。采用这样的方法，经过分析我们看到，我国自古以来就是世界上最大的茶叶生产和出口大国，但从20世纪中期开始，地位逐渐被肯尼亚、斯里兰卡、印度等国超越，如果我们仔细分析这个变化过程，就会发现，我国茶叶产业的供应链管理水平落后是造成这种状况的重要原因之一。以云南茶叶产业的供应链为例，目前其供应链结构属于传统农业在信息不发达情况下的一种模式，最常采用的模式是从农场到茶叶精制厂、再到茶叶批发市场、分销商、最终到消费者的传统的供应链结构。虽然一些企业建立了企业网站，但网站的功能也仅限于企业形象或产品的宣传，供应链管理的功能很少体现出来。

针对这个问题张悟移、马士华在题为“云南茶叶企业供应链管理模式构建”一文中指出，“在信息技术日趋发达、物流成本降低、茶叶产品同质化的环境下，企业应优化供应链结构，特别是较多地利用信息技术的成果来拓展企业产品市场空间”。他们建议“采用国外比较发达国家在茶叶食品产业的供应链，特别是参考在茶叶行业发展较快的几个国家的产业供应链结构，来改造、升级云南茶叶企业供应链”。

那么，其他行业的情况如何？

情况表明，我国钢铁企业仅物流这一环节就普遍存在下列问题：

1.原料采购缺乏长远规划，成本随市场起伏较大，信息化手段运用不足。

2.原料的输入以及产品的输出95%以上靠铁路运输，而近几年国家重点物资的运输以及电煤的运输都对包钢的运输造成了很大的影响。

3.原料的库存没有进行科学的规划，库存成本过高。

4.目前销售系统除直接销售外，全国设有外埠公司8个，在产品的储存上发挥了一些作用，但没有大的配送加工中心，产品附加值并没有提高。

5.公司内部信息化程度不高，管理层级过多。

针对上述问题，各公司都根据自身的情况开始和即将采取相应的措施。例如，首钢就实行网上销售的物流形式，通过网上标书，举行网上开标，实施采购； 莱钢在物流优化和整合上下功夫；宝钢正实施未来国际加工配送中心的设想； 鞍钢“出炉”现代物流战略；广钢股份则已向物流业转型，等等。

运输业情况又是如何？我们先看航空运输。我们知道，现代物流的发展给我国的航空业带来了很大的发展机遇，尤其是随着电子商务的发展，要求物流配送的速度提高，市场对航空物流的需求不断增加。我国和世界航空业的发展状况也证明了这一点。2000年中国航空货物运输周转量增长达14.6％，实现了高速度的增长。国际民航组织预计，在今后几年，全球航空货运平均年增长率将达到5.35％，中国将是全球货运量增长速度最快的国家。

但是我们看到，航空业需要进一步加强与铁路、公路、水运部门和企业的联系，共同研究建立健全畅通、安全、便捷的现代综合运输体系。因为在综合运输体系中，航空与铁路、水运、公路之间不仅是竞争关系，更重要的是协作、联运的关系，通过联合协作，才能发挥各自优势，综合运输体系的效率才能提高。