生产计划原则

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇生产计划原则范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

生产计划原则范文第1篇

关键词：范畴化； 幽默机制；合作原则；关联理论

中图分类号：H0文献标识码：A文章编号：1005-5312（2012）09-0117-01

一、引言

对幽默产生的研究成果幽默作为一种有趣并且充满言语魅力的语言现象，其产生过程一直为国内的许多语用学研究者所关注。本文将解决一下问题：一、从范畴化角度来讨论幽默机制的产生原因。二、把范畴化和合作原则下的关联理论相结合。三、在关联理论的基础之上，从听话人的认知领域找出两次不同最佳关联所产生的原因，分析幽默的产生过程。

二、范畴化的生成机制

在语言学里，典型的范畴化理论首先应用于语言符号的意义部分，特别是词汇方面。后来还应用于社会语言学的研究。最近还扩展到对语言形式单位，把它们作为范畴化的客体来加以研究。

（一）音系范畴

以音位为例：英语的[th]，[ts]，[t]等。可以把[th]变体看作中心成员，其他变体看成为其扩展的结果，按家庭成员相似性的程度连接起来。例如，以[th]为中心，可以构成这样的一条语音链，[th][th][th][th]。

再看音节，音节结构也有典型的中心成员与非典型的成员之分，如CV相对于VC，CVC等。另外，在音节结构的每个位置上出现的语音也有典型的与非典型之分，如V为元音相对于边音或鼻音。

（二）句法结构范畴

领有格的典型形式为Np’sN，能充当NP的名词是有限制的，即与名词的典型性相关。那么典型的领有格结构是表达什么意义呢？可以认为它的核心意义是，透过领有关系以领有者来识别被领有者。下面所列举的一些特征是典型领有关系所具有的。典型的领有结构具有这些特征，而非典型的领有解构背离了其中某些/个特征，可以认为是从典型领有结构扩展而来的。

三、用范畴化解释幽默机制

“这是鞋拔子脸啊？！这是正宗的猪腰子脸；哈喽啊，饭已OK了，下来“咪西”吧；秋波，就是秋天的菠菜。当时还有一样家用电器……手电筒！“

这是著名笑星赵本山的经典台词，仔细分析一下，其实不难看出，笑点就在于其中的各个回答突破了人们传统的固定思维模式。比如说，“家用电器”在人们的正常思维中主要指在家庭及类似场所中使用的各种电气和电子器具。家用电器问世已有近百年历史，美国被认为是家用电器的发祥地。家用电器的范围，各国不尽相同，世界上尚未形成统一的家用电器分类法，有的国家将照明器具列为家用电器的一类，将声像电器列入文娱器具，而文娱器具还包括电动电子玩具。但是赵本山的回答“手电筒”明显不属于家用电器的范畴，但是又有那么一点点“电”的成分，可以这么说，“手电筒”属于家用电器范畴的边缘成员之一。正是这种边缘的、非典型的因素构成了这样的幽默机制。运用这样的一种理论还可以发现我们的身边其实存在很多这样的幽默机制产生的笑话。

四、原型范畴理论解释幽默产生机制与合作原则的关系

其实我们可以发现，用原型范畴理论解释幽默机制的产生关键在于“打破常理”，这一点似乎和合作原则的精神背道而驰，但是事实上两者具有密切的联系。仔细观察，我们可以发现其实幽默是由于说话人违反了合作原则而产生的，而这种“违反”又恰恰是和原型范畴化理论解释幽默机制中的“违反”常规有异曲同工之妙。我们不妨寻求另一种途径，在承认幽默违反准则的基础上，提出一套适用于这种非真诚交际模式的合作原则。幽默CP 的提出揭示了人们如何彼此合作地使幽默交际顺利进行下去。当说话者讲述一则笑话时，听话者必须对笑话进行两次解释。第一次理解使他注意到说话者违反了格赖斯CP ，他不得不转入非真诚交际模式对笑话进行二次理解，从幽默的角度对语句寻求合理的解释，并且接受其中不现实的，甚至是荒谬的成分。如果他的知识背景和思维模式能够使他成功地理解笑话，他就会从中得到愉悦的享受。

五、总结

本文讨论了范畴化幽默机制的产生以及合作原则下幽默的产生机制，并且就两者之间的关系做了一简要的阐述。经过总结笔者的发现是：（一）谈话人在使用幽默进行交际时也是彼此合作的；（二）人们正是利用对某项格赖斯CP 的违反来获得社交上称心如意的结果的。笔者认为，对幽默现象进行语用研究极为必要，这是由幽默在现实生活中的重要作用决定的。研究的结果不仅可以帮助我们了解幽默是如何完成交际目的的，还可以指导我们如何运用幽默来调解人际关系，促进人际交流，缓解人际矛盾。范畴化幽默机制的产生与合作原则看似互不相联，其实两者具有异曲同工之妙的紧密联系。

生产计划原则范文第2篇

关键词：动车轮；高铁；生产管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.237

1 动车轮企业生产管理存在的问题

1.1 生产系统

合理有效的生产组织系统是企业高效运行的重要保障。一般来说，动车轮生产企业一般包括原料车间、轧钢车间、精整车间、加工车间、热处理车间、机动车间、工模具车间、供应科、技术科、质量科、生产科、机动科、技改办等部门。虽然不同企业，组织结构设置略有差别，但毋庸置疑一定是庞大的生产系统。在整个生产系统中，各部门之间的横向信息沟通交流如果存在障碍，或者沟通较少，可能就会出现彼此生产脱节的现象，甚至演化为矛盾，同时信息传递路线较长，存在时滞问题，不利于生产系统的高效运作，从而影响企业的生产。

1.2 生产计划管理

企业的生产计划是一个企业生产管理的重要前提。企业的生产管理包括生产计划的编制和生产计划进度的控制。一个企业组织好生产的首要任务就是制定好生产计划的编制。包括生产计划的制定频率，生产计划的编制依据。生产计划的进度的控制是生产计划顺利实施的重要保障。动车轮的生产受客户订单量的影响， 变动性比较大。另外，企业关键设备的正常使用以及操作人员的技术水平，甚至包括企业生产过程中各工序信息传递的及时性和准确性，无不影响着企业生产进度的有效把控。

1.3 库存管理

企业备有适量的库存能够缓解企业日夜日常生产受到的冲击，是企业应对市场不确定性，市场信息不对称性的重要法宝，是一个企业未来需求目前的闲置资源。库存包括满足企业日常消耗的生产库存以及作为企业备用产成品的流通库存。目前国内动车轮企业的生产一定程度上依赖于国家政策的支持，库存管理意识落后，企业内部库存管理层层审批，业务流程不畅，以及库存管理缺乏先进的管理技术手段和系统支持。

2 动车轮企业生产管理的改进措施

2.1 生产系统内部重组

企业生产系统庞大，可对生产系统进行有序重组，本着专业化原则，部门化原则改进生产系统。按照专业化原则将工作任务细化，再根据产品类型不同以及职能不同对其进行适当的分组，既要保证每一项任务的顺利完成，还要保证有序的组合，实现部门间有效沟通，达到高效生产的目的。

2.2 生产计划管理的改进

生产计划的编制既要适应市场需求又要符合本企业实际情况。生产计划的编制要充分考虑到企业在库、在途物料信息和企业内部和相关企业的实际产能等一些可能制约生产的一些因素。

同时建立合理的生产调控制度，保证企业上下工序步调一致，实现合理生产。首先要制定科学合理的基本准则，把控生产调度工作的有效性；明确调度工作的职责，实时控制轮对产品的全过程工序流畅。监控关键设备的正常运转，保证生产条线稳定运行；完善计划控制手段，依托产品数据，借助生产制造信息系统，实现实时把控轮对产品生产进度以及基本情况。

2.3 库存管理的优化

针对生产库存以及流通库存，归类进行管理。并及时了解企业供应商的的库存，与上游企业建立良好的战略伙伴关系，实现联合库存管理。通过上游企业对动车轮生产企业的产品销售情况以及在库物资状况等数据进行分析，从而组织货源满足对下游企业的充足供应。

其次，在信息化时代，必须采用先进的技术手段进行库存管理。建立库存管理信息化系统， 将一些物料订货、提料单据、物料日常出、入库单等一些票据格式化、标准化，确保库物料信息的实时交换和处理有关数据方面实现信息共享，完善信息沟通渠道以及机制，实现库存管理工作对生产高效运作的保障作用。

参考文献：

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[7]程维娜.塔运司重型轮式起重设备大修项目化管理应用研究[D].西安石油大学，2014.

[8]王卫星.高等院校内部控制框架体系的构建及其应用研究[D].南京理工大学，2008.

[9]李金鹏.复杂产品自主技术创新的集成研究[D].中国海洋大学，2012.

[10]伊澎涛.基于边缘衍射线光源理论的动车轮对图像数据采集系统设计[D].大连交通大学，2015.

[11]张源.基于网络计划技术的动车组检修流程优化研究[D].西南交通大学，2013.

生产计划原则范文第3篇

一、本次下达的木材计划十我镇年度商品木材生产的最大限量，各村要在1个月内通知农户（林权所有者），提交申请。

二、把握程序，精心操作。坚持“两榜公示”，计划分配与采伐许可证发放“双线运行”，木材生产计划分配必须与可采伐资源紧密挂钩，不搞平均分配，不分配给无采伐资源的农户，更不能将计划切块分配给加工企业和木材经营商贩。

三、基本原则

年木材生产计划下达和管理遵循如下原则：

1、管理双线运行。木材生产计划按照省-市-乡-村-户逐级下达，林木采伐许可证由市林业局统一核发。

2、分配两榜公示。各村木材生产计划和农户申请采伐的林木分类排序表进行一榜公示，对经林业局确认的木材采伐山场进行第二榜公示。

3、指标确保到户。木材生产计划和林木采伐许可证必须分配、核发给林权所有者，不得给非林权所有者的企业、个人和其他单位。

4、推行小片皆伐经营，以相对集中连片为原则，小片皆伐经营对象包括：人工商品林、以及遭自然灾害死亡20%以上，或林相差、林分郁蔽度0.3以下，或林木基本停止生长，亩均蓄积量3㎡以下的低产天然商品林。

四、操作程序

1、镇、林业站必须将计划及时分解到可采伐资源的村组，采伐计划一次性下达，各村、组不得以任何形式截留采伐指标。

2、以村为单位，按照“分类排序”的原则落实采伐指标，以村组为单位根据采伐申请，符合条件的山场（以小班宗地为单元），林业站实地调查核实按照分类排序的原则落实计划到各村组林权所有者和采伐山场。

分类排序的具体方法：

①属皆伐方式的主伐按照林木年龄从大到小依次排序。

②属抚育性质的采伐，依造林年龄、间伐次数多少、从小（少）到大（多）依次排序。

③属其他（如低产林的皆伐改造等，按亩均蓄积、郁闭度等从小到大依次排序或统一安排）。

3、实行采伐指标分配两榜公示。

①镇将分解到村（组）的计划、经营者申报采伐的林木分类排序表，在公开栏进行一榜公示。

②一榜公示后，报林业局审核确定，再对拟采伐山场进行二榜公示，一二榜公示期均为七天。

③公示结果报局备案，并接受群众和相关部门监督，防止暗箱操作，

4、采伐证发放。林农向林业站申请采伐许可证，同时应提交林权证复印件，林业工作站按照林木采伐管理的规定进行审核，报批发证。

五、具体要求

1、各村组要严格执行禁伐天然阔叶林的规定，不得安排天然阔叶林的采伐，确因征占用林地，森林火灾等自然灾害需采伐天然阔叶林的，要上报市林业局。

2、受森林火灾等自然灾害林木的采伐，报市局审批。

3、对非林地上种的杨树、桉树、泡桐、泡木、苦梗、柳树、池杉、香椿、枫杨等速生树种，取消采伐计划管理，允许林权所有者依申请采伐，市林业局根据林权所有者申请，实地验收给予办理林木采伐和放行手续。

4、镇林业站必须认真履行职责，协助镇村做好计划分配和落实到户的工作，严格审核采伐申请，深入实地进行伐区审核，依法核发采伐许可证，加强伐区监督管理，对工作渎职、失职、管理不力的，要依法追究有关人员的责任。

生产计划原则范文第4篇

在当前集成电路封装制造中，考虑到集成电路封装的制造特点以及生产现状，要想提高集成电路封装制造的生产效率，就要立足现有生产条件，对生产流程和生产程序进行优化，并把握生产原则，制定具体的生产方案，保证集成电路封装制造能够在生产效率上获得全面提高。基于这一认识，我们应对集成电路封装制造引起足够的重视，认真分析其生产流程特点，从产品特性分析和产品制造流程优化入手，为集成电路封装制造提供有力的支持，保证集成电路封装制造的生产效率满足实际需要。

【关键词】集成电路 封装制造 生产效率

1 前言

结合当前集成电路封装制造实际，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高，满足集成电路封装制造需要。

2 集成电路封装制造，应对现有生产流程进行完善

通过对集成电路封装制造过程进行了解后可知，生产流程是决定生产效率的重要因素，只有建立完善的生产流程，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造生产效率的提高，应从对现有生产流程进行完善入手，具体应做好以下几个方面工作：

2.1 对现有生产流程进行深入了解，总结生产流程不足

在对生产流程进行完善之前，需要对现有的生产流程进行全面了解，并对生产流程的特点和要素进行全面了解，做到总结现有生产流程的不足，为生产流程的优化提供有力支持，保证生产流程的完善能够满足生产需要并取得实效。

2.2 根据产品特点，对现有生产流程进行完善

基于提高产品生产效率的现实需要，在集成电路封装制造过程中，应根据产品特点对现有生产流程进行完善，将侧重点放在生产流程的合理性和生产效率上。结合当前集成电路封装产品制造实际，对现有生产流程进行完善是提高生产效率的有效手段。

2.3 结合生产实际，对生产流程进行适当调整

深入了解了生产流程的特点之后，应根据集成电路封装产品的特点对生产流程进行适当调整，调整应重点对工序、人员和交接过程进行改进，使集成电路封装产品能够在整体生产效率上得到全面提高。因此，对生产流程进行适当调整是十分必要的。

3 集成电路封装制造，应制定操作性较强的生产计划

结合集成电路封装制造实际，在集成电路封装制造过程中，科学的生产计划是保障产品生产效率的重要指导文件，只有强化生产计划的编制质量，并提高生产计划的可操作性，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造应保证生产计划的可操作性，具体应从以下几个方面入手：

（1）生产计划在编制之前，需要对生产流程进行全面深入的了解。鉴于生产计划的重要性，在生产计划编制之前，只有对生产流程进行深入的了解，才能提高生产计划的针对性，保证生产计划的指导性得到全面发挥。因此，生产计划的编制需要以生产实际为前提。

（2）生产计划在编制中，应充分考虑设备及人员生产能力。考虑到生产计划的指导性，在生产计划编制过程中，只有对设备和人员的生产能力有足够的了解，才能保证生产计划的指导性有效发挥。因此，生产计划的编制，应以设备和人员的生产实际为主，切忌盲目编制生产计划。

（3）生产计划在编制中，应做到生产资源合理调配和优化。在生产计划的编制中，生产资源的调配和优化是保证生产计划有效性的关键因素。基于这一认识，生产计划的编制，应立足企业实际，对生产资源和生产流程进行全面了解，实现生产资源的合理调配和优化，满足生产需要。

4 集成电路封装制造，应正确利用分析方法

直接观察法是一种简便有效的分析工具，它可以帮助我们更好的理解现状，发现问题，寻找提高的机会，同时它提供了一种流程分析的方法.一种非常有效的持续改进方法。通过观察设备及操作工的活动，迅速发现生产中存在的问题，利用分析工具弄清楚哪些活动是有价值的，哪些活动是没有价值但必须的，哪些活动是没有价值也没有必要做的，去掉那些没有价值的活动，多做增值的活动，就找到提高的办法了。通常在分析过程中我们会用到一些工具去记录和分析我们所观察到的内容。自上而下的流程图，生产流程图，材料流程图，人员流程图。

通常集成电路封装制造会存在以下问题：

（1）每批料在上料前和卸料后都要进行点数，此时设备会处于等待状态大概十五分钟，大大降低了设备的利用率。

（2）在上料后。设备需要3分钟下载程序，此时操作工处于闲置状态。 所有的料都卸载后，操作工需耍对所有的料进行点数，在点数的这段时间设备处于闲置状态。

（3）在所有的 片测试完毕后，操作工需要把装料的小推车送到下一站点，再进行下一批料的上料，在送料的这段时间设备处于闲置状态。

基于以上问题.我们对操作流程做了调整，以便尽可能的减少设备的等待时间，提高设备的利用率。

5 结论

通过本文的分析可知，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高。

参考文献

[1]王戟.SECS/GEM在半导体生产计算机集成制造系统中的应用研究[D].浙江工业大学，2013.

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[6]邵志芳，钱省三.半导体晶圆制造车间层控制的内容及方法[J].半导体技术，2013.

生产计划原则范文第5篇

摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman,Radner,Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker,Jaillet,Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生产计划领域，Bean,Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2.1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2.2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2.3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2.2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2.2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2.2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3.1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3.2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型(EROP-LP)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第N阶段模型(EROP-Pn):模型的基本变量与参数与原优化模型(EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标:，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数:，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3.3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOGStudio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPUIntelE6300和内存IG×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。