对生产计划的理解
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇对生产计划的理解范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
对生产计划的理解范文第1篇
[关键词]外资导向 产业结构 优化升级
改革开放三十年来，我国引进外资的领域及总金额在逐年攀升。随着外资进入我国，我国原有的产业也正经历着前所未有的拱战。如何能够充分合理的利用外资资源，提升并优化现有产业的结构，便成为了一个值得深入探讨的课题。
1 我国现有的各项产业特点
1.1 第一产业
农业是我国经济的基础，是我国第一产业，我国是农业大国，但也是农业弱国周西方国家相比，我们人多地少，技术水平落后，生产效率低下，再加上农业对自然条件的依赖性强，生产周期长，农产品市场竞争激烈等因素，导致了我国农业实现自我积累、自我发展的能力很差，制约了农民收入的增长和生活水平的提高。
]，2第二产业
工业是我国第二产业。我国工业中的一般加工工业，大部分是生产能力过剩和竞争激烈的产业，也是我国so年代中期以来重复建设、重复引进的产业。目前我工业产品技术相对落后，缺乏国际市场竞争力。管理水平相对低下。 lj第三产业 我国第三产业的发展滞后于发达国家，国际化程度较低，垦待大力发展。其中以科研服务、教育、金融保险业、不动产业、市场研究、咨询、规划设计、中介、科技、法律、税收、管理、广告等新兴的工商服务业等这些行业的比重偏低。从就业来看，第三产业队业人员仍然集中在交通运输和商贸餐饮等传统服务行业，而金融保险、教育、医疗保健和科研服务等新兴服务业的就业比重太小，这与第三产业发展的一般规律不相符。因此，在大力发展第三产业的同时，还要积极调整第三产业的内部结构。
2，各产业中引导外资的方向
2]鼓励外商加大对第一产业的投资
外商对农业的投资，将大大提高我国农业的劳动生产率，促进我国农业从劳动密集型产业向资本密集型产业发展，提高投资收益率，形成农业投资的良性循环。由于农业综合开发投资大，经营期长，存在市场风险、自然风险，效益较低，所以在引导外商直接投资上需要树立农业的产业观，根据市场经济规律和农业的产业特性来规范、鼓励和引导投渊亍为，避免A为破坏农业产业链的有机衔接。
要根据农业产业链各个环节的不同特点与发展重点，确定政策的优惠程度，特别是对于作为农业产业链基础的种植业部分，因为其投资最多、风险最大、利润率低。因此耍吸引外商投资必须在政策上给予最大限度的优惠。
2，2引导外资在第二产业中的具体方向
限制低水平加工工业的投资增长，抑制重复建设和重复引进，杜绝招商引资中产业的低水平“克隆”行为，加大基础产业和支柱产业投资。
通过增加投资引导存量调整，将高新技术嫁接于我国的支柱产业泡括我国政府确定的机械、电子、石化、汽车、建筑五大产业)，同时要用高新技术改造传统产业，发展优势产业，促进第二产业内部结构的优化，使得供给结构适应需求结构的变化，有效扩大内需，避免结构性过剩现象的发生。
大力引进外国资金、先进适用技术和管理经验，嫁接改造现有企业，通过消化、吸收和扩散，提高传统产业的技术水平，促使传统产业的产品升级换代，充分发挥传统产业的潜力。鼓励我国企业与外商投资企业之间通过产品配套、技术传递和其他生产要素的交换，建立新型集团性联合，以外商投资企业带动我国企业的发展，提高产品档次和国际竞争力，推动国内产业升级换代。
2，3加大对第三产业的投资
在我国第三产业内部，目前外资过度集中于房地产业和社会服务业。应转向发展相对薄弱的其他部门，如科研服务、教育、金融保险业、不动产业、市场研究、咨询、规划设计、科技、广告等新兴的工商服务业等。引导外商加大对这些行业的投资力度，增大服务业吸引力和竞争力，以满足人民曰益提高的物质文化需求， 2，4外向型产业的调整 引导外资调整存量结构，改善外资利用绩效。目前，我国外资存量的特征主要表现为以东部沿海地区为主的地区分布格局和以劳动密集型加工工业为主的产业分布格局，因此可以通过引导东部沿海地区劳动密集型外资企业的存量调整来带动整个外资存量结构的调整，以提高外资利用绩效。 具体方法是：首先，引导东部沿海地区劳动密集型外资企业同现代科学技术、现代企业组织形式结合起来，实现技术升级，产业升级。 其次，引导劳动密集型外资企业在东部地区内由大中城市向中小城镇分流，由相对发达的地区向欠发达地区分流，由东部沿海地区向中西部地区分流，实现地区产业协调。
最后，引导东部沿海地区劳动密集型外资企业适时转换出口发展的战略，实现出口升级与出口增长方式的转变，提高出口产品的附加值，实现外向型产业调整。
3。利用外资优化提升产业结构
首先，要把引进外资与优化产业结构和优化经济增长方式结合起来。限制外资投向长线产业，引导外资投向瓶颈产业。
其次，鼓励外资投向支柱产业。各地的支柱产业不必完全与国家的支柱产业一致，应根据当地的资源、技术、产业发展现状等方面的实际情况，因地制宜地确定自己的支柱产业。再次，引进外资要促进产业结构升级。产业结构升级包括两方面内容，一是产业分类升级，即指从第一产业向第二产业，再向第三产业转变。二是产业技术升级，是指从低生产率、低技术含量低附加值、劳动密集型工业向高生产率、高技术含量高附加值、技术和资本密集型工业转变。
最后，引进外资要与国有老企业的技术改造结合起来。由于多年积存的问题，对国有企业进行技术改造的任务非常繁重，
对生产计划的理解范文第2篇
关键词：生产管理 生产计划管理
中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0055-02
1 前言
信息化是当今世界发展的大趋势，也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间，国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是，提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线，针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求，对工作流进行了深入的研究，在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构，开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统，提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力，实现了生产计划与调度过程的自动化。
2 系统设计
2.1 产品生产计划简介
本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控，包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息，有效控制计划执行过程，提供任务和通知等信息，有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。
其中，产品信息是系统中的物料清单，表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等，是生产计划建立的基础资料。
需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。
产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面，表现具体的生产执行过程。
2.2 产品生产计划管理系统
生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行，从而实现某个预期的目标，或是促使此目标的实现，它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此，在生产过程控制系统中，需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件，它是实现企业生产按过程执行的基础。
母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息，其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。
生产过程通常需要按照一定流程进行。同样，生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性，即系统需要通过一致性机制保证各个部门（或流程节点）所查看、操作的同一生产数据的数值相同，也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。
3 关键技术
3.1 关键路径计算
关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理，本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助，对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径，计划列表中用粗体字表示。
3.2 生产计划数量计算
生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中，总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量，出库量为库存管理中出库数量。
需求总量=净需求量+出库量 （公式3-1）
在生产计划编排阶段，使用MPS算法对净需求量进行计算，以提高库存量的使用率，降低企业库存成本，提高产品效率。
3.3 自动启动与手动启动
产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制，同时反馈生产过程的信息，如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。
自动启动为生产计划的默认执行方式，根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。
在权限管理方面，分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为：首先在权限系统中设置企业用户和组织机构，然后建立对应的角色，并对角色进行权限设置，对于生产计划对应的生产过程的设置，需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中，将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中，来简化复杂的权限设置，同时减少用户对系统生产过程的过度依赖，减少企业用户的操作周期。
3.4 直接生产
如果不使用直接生产，那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说，产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排，成本也独立结算。子件装配件完工入库后，其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续，操作和手续相对来说比较复杂，并且没有直接关系，对于管理者来说十分混乱，且不易统筹管理。
相反，直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联，各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成，简化了流程，子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗，即不必手动执行领料作业，而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。
直接生产也可以看成是一组生产工序的集合，简化了流程的生产审批和库存的出入库手续，同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。
4 软件结构
产品生产数据管理系统基于平台，采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。
（1）表现层（UIL）：通俗讲就是展现给用户的界面，即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。
（2）业务逻辑层（BLL）：针对具体问题的操作，也可以说是对数据层的操作，对数据业务逻辑处理，是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能，使系统结构灵活，便于复用和实现，同时便于业务扩展。
（3）数据访问层（DAL）：该层所做事务直接操作数据库，针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术，如、LINQ、 Entity Framework等。
5 结语
产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求，能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配，从而可以实现动态的生产计划与调度，使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业，效率大为提高。
参考文献
[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高级编程[M].北京：清华大学出版社，2008.
对生产计划的理解范文第3篇
对提高整体生产组织能力的认识
近年来，随着商业“按客户订单组织货源”向工业“按客户订单组织生产”的转变，这就要求生产计划的执行是刚性的，并对公司根据市场需求进行的微调作出快速响应，无形中对生产组织能力提出了更高的要求。
面对新情况，各相关部门紧紧围绕生产组织能力建设做了大量的尝试和探索，从今年每月根据《卷烟生产组织能力评价准则》进行的生产组织竞争力自我评价情况分析，我厂的生产组织能力得到了不断的提升。但就如何更好的处理公司的生产“指令”和我厂各部门联动之间的关系？如何确保公司下达的生产计划中的旬计划和“突然”的计划微调的执行，从而提高生产快速响应市场的能力，值得我们大家探讨。下面就结合我厂当前好的做法谈一些粗浅的认识，谈不上观点，只能算是总结或窃取吧！
一、提升生产组织能力，要突破思想观念，增强应变能力。
就以前的生产组织模式，赵九来总经理曾一针见血指出：“一些卷烟厂和部门对按订单生产还还不适应，市场导向意识不强，快速响应市场变化地主动性不够，对订单变化带来地生产调整思想准备不足、工作协调不够、应对机制不健全，有的针对生产计划和加工牌号地必要调整不理解，强调客观，工作被动直接影响市场响应速度……”。
从赵总的话里我们不难看出：对公司的生产计划必须刚性执行。刚性执行就是对计划总量和品牌结构上都必须按照公司下达的生产计划按质、按时、按量完成，并对公司根据市场需求进行的微调，作出快速响应，因为在市场面前我们唯一的选择就是“市场需要什么，我们就要生产什么”。
我们不可否认，对生产厂的生产组织来说，在过去的几十年里，积累了很多丰富宝贵的经验。但随着行业的快速发展，我们的“身份”定位发生了变化，市场需求发生了变化，管理流程和适应能力都应该跟着发生相应的变化，如果用“老方子治新病”，能会产生好效果么？为了跟上“时代的步伐”，无条件服从公司下达的“指令”，就要及时调整和突破以前已不合时宜的工作习惯和思路，针对产品规格多和不确定的计划调整因素，找准工作的突破口和着力点，以应对当前多变的形势。但是突破不是一切从头开始，不是推倒重来，不是另起炉灶，而是要与总结经验和学习借鉴结合起来，以增强我们的应变能力。
二、提升生产组织能力，要确保生产计划的刚性执行和效率。
杨自业副总经理在第五期《河南中烟杂志》上“全面提升按订单生产组织生产的能力”中对“计划安排要到位”进行了重点阐述，这其中就有生产计划。河南中烟从20xx年下半年开始，生产计划从按厂下达向分牌号、分规格下达，由月计划细分到旬控制，这就要求生产计划刚性执行的同时，计划的编制还要兼顾可执行性与效率。
从20xx年的公司计划下达情况看：产品规格多，每个月都在2个规格以上，9月份多达4个规格；旬度计划执行控得严，一年有11个月有旬度要求；变更频繁，全年有六个月变更了两次，3月份变更了3次，且两次变更时间仅相隔一天。从计划下达情况分析，控的越来越严，微调越来越多。针对这种情况，如果在编制计划时不科学、可执行性不强、调整慢效率低，肯定会为生产组织带来困难。为了确保计划的刚性执行性和效率，主要从以下几方面采取了措施。
一是编制生产计划要做到四个结合。就是要和省中烟下达的生产计划结合起来，要和现有设备能力结合起来，要和各种原辅材料供应相结合，要和生产工艺质量要求结合起来。
二是建立一个计划控制平台。通过月调度、旬控制、日监控，建立了一个计划控制平台，将月计划、旬计划、日进度紧密结合在一起，确保进度计划的实现。
三要兼顾效率。提高效率的目的就是强化对公司计划的响应速度。为了提高效率，一要各相关部门在要求的时间内，提供准确科学的信息，并确保信息的有效性；二要坚持集中生产和均衡生产相接合，依据收集的信息，根据机型的特点，合理安排生产机台和换烟时间，尽量减少换烟频次并缩短换烟时间，即降低了管理过程中的内部协调成本，提高了工作效率，又可以稳定质量降低消耗。
三、提升生产组织能力，要建立高效顺畅的生产指挥系统。
公司为积极适应“按订单组织生产”的要求，采取了一系列措施，其中“建立顺畅高效的生产指挥系统”是其中的一项重要工作。作为一个生产厂而言，要适应新要求，建立一个高效顺畅强有力的生产指挥系统是必须的。
首先要建立一个熟悉企业产品，熟悉企业生产过程的生产组织体系。生产计划的编制仅仅是生产过程的开始，生产过程的组织是实现生产计划的最关键一环。在生产组织过程中通过实时掌握进度，及时组织协调处理生产过程中碰到的一切问题，对实施的偏差不断进行调整，确保每个生产环节和每个规格都能按日、按旬、按月完成生产任务。
其次，优化业务流程，建立高效顺畅的运行机制。在梳理过程中，要以当前公司管理标准整合为契机，在坚持专业分工的前提下，简化横向的交叉，使各个职能部门能够对自己的专业管理工作全面统一负责，实现各个物流、业务流从头到尾的管理，为科学生产组织提供健全的规章制度。
第三、高度强化协调职能，实行层层协调，提高应急调度能力，确保生产组织顺畅。协调的目的就是对异常情况（计划异常、物料异常、设备异常、品质异常、产品异常、水电异常）的快速处置，我厂建立的“生产组织应急预案”就发挥了应有的作用。在职责协调中要不留缺口，减少交叉重叠，达到无缝对接，相互联动，一个牵头部门发出声音，其相关部门就要积极响应。如果因一个环节出现滞后，影响生产计划的执行，必然会导致工作的被动。
四、提升生产组织能力，要有柔性生产的实现条件
关于柔性生产有好多的论述和好的做法，我们厂做了大量的尝试，并取得了很好的成效。对于我们来说柔性生产就是“你给我什么牌号规格（硬盒包装除外）的烟，我们都能生产，而且保证质量、按时完成。”但我们要给它实现的条件。
一是要提升设备的整体有效作业率，减少小停车次数。设备有效作业率并不仅仅局限于某一机台或工序的有效作业率的高低，而要关注整体的有效作业率。有效作业率提升了，但如果小停车多，设备也很难达到高效平稳连续均衡的运行。在今年3月上旬生产运行中，1＃和2＃卷包对接后，由于奥斯卡故障多，而引起的整个机组小停车次数明显增多，但据统计就单个卷接或包装机台的原因引起的小停车比较少。
二是要有良好的职工素质，特别是实际操作技能。好的产品都得靠人生产出来的，因此对于员工素质的提高特别是实际技能的提升很重要。就好比今年9月份计划多达4个规格，由于要求了旬完成计划，从欧式包装的红旗渠（软红），转换成美式包装的金许昌（软红），再转回红旗渠（软红），设备在半个月的时间“手术”了两次，但每次都能够在很短的时间适应。如果没有技术熟练的员工，恐怕很难实现。
对生产计划的理解范文第4篇
关键词：黄金公司；问题难点；真因分析；整体思路；实施结果
深圳XP黄金生产公司是一家小型的黄金首饰家族生产企业。早期由销售起家，08年深圳XP黄金生产公司正式成立，由于黄金价格大幅上涨，XP公司业绩也大幅提高，为了获取更大利润，2011年末公司决定加大投入：启用与原厂面积相当的新工厂，员工成倍扩招，黄金原料及资金成本加倍投入，购买大量机器等等。然而，2012年春季后，随着黄金价格的高位滞涨，造成顾客观望情绪增加，公司接到的黄金首饰商家的订单量锐减。公司遇到了如下问题难点：
一、问题难点
A，公司虽然订单不足，但生产部门的订单达成率仅约70%。而且，经常发生品质问题，造成客户报怨，订单出现下滑。
B，生产一线员工满意度不高，流动性过大。
C，员工培训困难：组装车间新员工至少要一个月以上才能真正上手，而要达到老员工产量，则需要三个月。
二、深圳帅思维企业调研结果及真因分析
接到改善任务后，帅思维认真全面地调研了现场，结果表明：
A，公司的产销管理矛盾根源在于生产计划没有指导性。
公司最初并没有设立生产计划一职，而是由一名销售人员兼任。随着企业扩大，才设置了一名专职人员。而该员也只是一个20不到的小姑娘，并没有生产计划制作的专业背景。更关键的是，由于XP公司的发展时间短，数字化管理水平低，公司所谓的ERP系统并未将物料系统纳入进来，而由于订单的少量多批特点 ，生产计划必须不断地重复拆分或者重组不同订单产品，分解产品BOM，计算各工序物料的数量，统筹各工序的生产时间，产品产量，安排生产计划。事实上这是理想的做法，但没有好的ERP物料模块和工艺模块，即使一个优秀的计划员也不可能完成这么庞大的计算量。事实上，计划员发出当天生产计划时，时间往往在上午11点后，而上午之前的那段时间，生产部门完全是在没有生产计划的情况下做事。这时它们如何生产？按照以前销售部门给生产部门的建议，尽量生产某系列产品中的最小尺寸的产品，因为它重量轻价格低，相对好卖。但是，好卖也是相对的，当公司大部分成品都是这样的产品时，就造成了供过于求，下游销售商也不愿多下这样的订单。结果就造成了该产品的库存积压。而黄金生产公司行业特殊性要求每天进出的黄金重量要相对平衡，否则无法维持后续订单的生产。因此，公司只有加大黄金原料的投入，但往往是一个星期之后，一切又回到原点：公司又没有足够的原料安排生产了。
B，生产一线员工满意度不高，主要是因为生产时间延长，而实际作业时间却缩短，收入下滑。
因为公司成品滞销而导致原料数量减少，这同时意味着生产量的日益减少。而由于公司扩大，招了更多员工。僧多粥少，造成员工更多等待时间。作为企业的所有者或管理者，肯定不希望看见员工无所事事，因此，他们尽量安排员工有料就做。前面说过，生产计划下达往往滞后于生产，因此，在没有计划的情况下，生产主管往往按高层要求，做那些订单上没有的产品，从而加剧成品库存。而由此，生产部门之后的原料就更少了，形成恶性循环。
因为大部分工人工资是按记件制，由于产量降低，工资自然就减少了。而且，由于公司的生产方式是传统的大批量生产方式，即各工序车间在未完全完成本工序时，半成品不会流入下一工序车间，从而造成核心工作车间，即占公司人力最大多数的第二最后工序车间――组装车间，上午因料少而无谓等待，到晚上却因为赶单而必须加班加点。时间延长，却收入减少，工人难免不满意，而深圳作为一个移民城市，工人流动性本来就大，所以，工人离开就不难理解了。
C，员工培训不专业是造成员工培训时间长的主要原因。
因为公司成立时间短，标准化管理根本就没建立起来，员工培训制度也仅存在于人资管理文件中。事实上的员工培训进程是这样的：员工进厂，人资将其带到生产车间，车间主管做一遍作业过程，稍微解释一下，然后再做一遍，最后问一句，懂了吗？就这样做。新员工一般都会小心翼翼地说懂了懂了。结果到自己分配的位置上却只能左顾右盼地看别人作业。这种培训完全要靠员工摸索才能完成，所以，培训效果自然不好。
三、帅思维咨询改善方案整体思路
针对上述真因，帅思维咨询认为：
A，改进生产计划，以按订单生产作为改善第一要务。
按帅思维前期调查分析的结果，由于公司大量成品库存在于那种重量轻的产品。帅思维强烈建议公司取消有料就做的生产安排，要求一切按客户订单看齐。生产经理反对：这样会造成生产人员在上午大部分时间无事可做。帅思维解释说，可以按工序流动，合理调整不同车间工人的上班时间。因为整体上班时间不变甚至会缩短，工人工资也不会减少，工人应该不会抵制甚至会大力支持。
B，废除前推式生产，建立后拉式生产模式。
按后拉式生产，生产计划目标就会直指订单。各部门都会明确自己的生产产品，生产时间，生产顺序。而且，由于各车间明确各工序需要多少人力，机器，前工序来料等，就会把各工序前后连接，形成一个完整的生产链。从而避免因生产计划制作者个人经验或能力的原因，制作出不符实际的计划。另一方面，也使各生产车间互相之间增加沟通协作，从而能够在生产执行发现计划中遇到的问题而提前得到解决。帅思维建议XP公司生产部门每天至少召开一次见面会，并把生产，计划，品管纳入进来，提前了解订单是否能完成，有什么困难，如何解决等。
C，建立标准化生产，改善培训模式。
XP公司的产品种类相对较少，因此，比较容易进行标准化管理。而进行了标准化后，各工序工人的动作就明确化了，如果做成指导文件，如作业指导书，生产主管就能正确而方便地对作业员进行培训。而新员工也可以在培训者走开后自学，从而更快地达到培训效果。
四、帅思维咨询改善方案实施结果
上述方案意向解释给XP公司高层后，XP公司高层同意立即实施，并要求帅思维派遣专门顾问老师全程参与 。
第一天，公司召开高层会议，要求生产部门取消有料就做的传统观念。生产部门如果因此不能完成日产量，不记入绩效考核。
第二天，帅思维与生产计划员一起完成了生产计划的指导样板。
第三天，安排生产经理，生产主管，计划，销售一起对生产计划样板作改善讨论。
第四天再做出新样板，并与相关部门讨论后再作对应修改。
一周后，XP公司以前的成品库存基本清空；各车间严格按生产计划作业；同时，各工序车间保证在后一工序车间生产开始前一小时送料到收发部；各车间可以在生产计划下发后与生产经理确认次日的上班时间；在帅思维老师的指导下，各车间分别制作了各工序的标准作业指导书，并以之作为新进作业员的培训标准；同时，生产部门每天在早班及晚班上班半小时后开始部门会议；帅思维对生产主管进行了TWI培训和考核，教会他们如何安排生产，处理异常，生产培训等。
两个月后，XP公司确认帅思维咨询已经达到合同要求效果：
日出货量由原来的30公斤达到最高纪录52公斤；生产订单完成率由以前的70%左右，提升到90%以上；生产质量也获得了显著提高，产品的投诉次数也由之前的每月10多次降到上月3次；公司的员工培训时间大大缩短，由原来的三个月缩减为一个月；员工的实际上班时间减少，而工资相对增加，员工主动流动已降低到较低水平；公司的标准化管理初见成效，各车间各工序都有作业指导书；公司的高层已无需频频赶到现场去“救火”。
五、结论
对生产计划的理解范文第5篇
本次实习以生产实习为主，生产实习是学习工业工程专业的一项重要的实践性教学环节，旨在开拓我们的视野，增强专业意识，巩固和理解专业课程。实习方式主要是请企业技术管理和企业管理人员以讲座形式介绍有关内容 同学们下生产车间参观，向企业的现场管理，技术生产工作人员学习请教相关知识;由带队老师组织同学们分组讨论、发言，通过交流实习体会方式，加深和巩固实习和专题讲座内容。通过本次实习，我们学到了很多课本上学不到的东西，并对生产管理有了更深的认识。
实习安排及相关准备知识
实习安排：实习时间跨度三个星期（8月30日—9月18日 ） ，实习安排如下：
8月30日—9月3日 许昌烟草机械公司
9月6日—9月10日 郑州纺织机械有限责任公司
9月13日—9月18日 同学分组讨论、交流实习体会、完成实习报告
相关准备知识：
工业工程 (ie)的目标：是使生产系统投入的要素得到有效的利用，降低成本，保证质量和安全、提高生产效率，获得最佳效益。ie的基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体表现为规划、设计、评价、和创新四个方面。
设施规划与设计：对系统（工厂、医院、学校、商店等）进行具体的规划设计，包括选址、平面布置、物流分析、物料搬运方法与设备选择等，使个生产要素和各子系统（设计、生产制造、供应、后勤保障、销售等部门）按照ie 要求得到合理的配置，组成有效地集成系统。涉及se、or、 工作研究、成组技术、管理信息系统、工效学、工程经济学、计算机模拟等知识。
生产计划与控制：研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法：网络计划（计划评审技术pert、关键路线法cpm）、经济定货量(eoq)、经济生产批量(epq)、物料需求计划mrp以及生产资源计划mrp-ii和准时制jit。
质量管理与可靠性技术：包括为保证产品或工作质量进行质量调查、计划、组织、协调与控制等各项工作，核心是为了到达规定的质量标准，利用科学方法对生产进行严格检查和控制，预防不合格品产生。内容包括传统的质量控制方法，现代质量管理-保证，生产保证、全面质量控制tqc与全面质量控制tqm。可靠性技术是现有系统有效运行的原理与方法，包括可靠性概念、故障及诊断分析、使用可靠性、系统可靠性设计、系统维护与保养策略等。
管理信息系统：它为一个企业的经营、管理和决策提供信息支持的用户计算机综合系统，是现代ie应用的重要基础与手段。包括计算机管理系统的组成，数据库技术、信息系统设计与开发等。（mrp-ii、erp、pdm、cims）
