供应链行动方案

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供应链行动方案范文第1篇

一、保持适当冗余

从理论上说, 打造柔性供应链最简单的方法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余(redundancy) 。这种额外库存和能力可以用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或替代供应链中断而导致失去的能力。实现冗余的主要途径包括: 一是建立原材料和最终产品的安全储备。这是一种应对不确定性的传统方式。一旦中断发生, 安全储备便可作为一种缓冲, 使企业有时间做出恢复计划和采取行动。许多企业已经增加了安全储备量, 做好了应对供应链中断的准备。二是保持额外能力(或多点设厂) 和作业人员。由于需求有高峰和低谷、市场有旺季和淡季, 保持额外能力和作业人员可使激剧上升的需求得到一定程度的满足, 减少缺货损失。而当一个企业在多个地方建有工厂时, 某一个厂生产中断不致使整个企业遭受灾难性损失, 因为其他工厂可以正常生产或加大产量以补生产之不足。

基于上述认识, 它容许工厂生产能力和配送中心处理能力的利用率维持在一个较低的水平, 这样在旺季或突发性的需求来临时, 就能比竞争对手做出更快的反应。然而, 必须指出的是, 虽然保持冗余有利于中断发生后企业继续运营, 但一般来说这是一种昂贵的临时性措施, 特别是应对规模大而概率小的中断风险时。为了保持冗余, 企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资, 必须为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看, 它与“精益”理念和“六西格玛”方法是背道而驰的, 可能导致经营上的松松垮垮，以及成本的增加和质量的降低。因此, 运用这种“以防万一”的方法提高供应链柔性时应把握一个适当的度, 除非确有需要, 否则不值得过度提倡。

二、在设计时“预嵌”柔性

传统上, 企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务, 很少以柔性为优化的目标函数。然而, 随着环境的变化, 现代供应链暴露在众多风险之中, 面向成本与服务的设计思想已经不能适应新型供应链生存的需要。正确的做法是重源头和顶层设计, 在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将柔性作为一项设计性能预先嵌入其中。在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”柔性是供应链设计的一个重要原则。设计人员必须在仔细研究供应链网络的基础上识别出“瓶颈点”和“关键路线”。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如, 大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作, 就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力, 所以, 它们就很可能是“瓶颈点”。具有下面一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”: 提前期长, 单一供应源, 节点间的可视性差, 可以确认的风险水平高。

供应链设计的另一关键原则是要从战略高度在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。风险一旦发生, 将直接危及企业的持续经营, 而企业能否持续经营远比取得低成本重要。有的方案由于“预嵌”了柔性以至于提高了短期成本, 但从长期看, 则可以实现低成本目标。如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费, 这在J IT 及后来的“精益生产”思想中得到了充分体现。然而, 在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存, 对于抵御供应链风险是非常有好处的。这不可避免地涉及到要对“预嵌”柔性带来的成本问题与风险事件发生的概率及可能影响进行权衡。

三、提高供应链敏捷性

供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化做出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。许多供应链之所以处于风险之中, 是因为它们对需求变化或供应中断做出反应的时间太长。因此, 压缩反应时间在提高供应链敏捷性策略中始终处于中心地位。在其他条件一定的情况下, 时间的压缩意味着速度与加速度的提高, 而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。为了压缩总时间, 公司必须致力于缩短物料或产品在内部流程和供应链某些阶段停留的时间。具体来说, 一是优化流程。即减少所涉及的活动或阶段的数量, 平行执行活动而非顺序执行, 基于电子方式而非纸张方式。二是减少非价值增值时间。从客户角度看, 花在供应链中的大多数时间都不会增加价值。三是对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。

供应链行动方案范文第2篇

（1） 供应链物流精益化战略

按照精益思想的5项基本原则，精益物流的本质就是不断改进，追求完善。与一般意义上的物流不同之处在于，它更强调“精”和“益”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美，“益"体现在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是质量与成本的最佳匹配，即用最低的成本创造顾客最满意的质量。精益物流的目标就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平，二者的根本点都在于消除任何浪费。为此，精益物流也相应的提出了5项基本原则，其核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动，并使之按顾客的需求顺畅流动，为企业和顾客创造价值，并且只有当价值链由顾客需求来拉动时，才能不断地提高物流服务的质量和暴露出价值链中隐藏的浪费，价值流动越快，就越容易消除浪费。供应链物流精益化战略包括以下几个方面：

以供应链中的整体需求为中心。要从整个供应链的立场出发，而不是仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发，来确定什么环节创造价值、什么环节不创造价值，并尽可能的降低成本；规范价值链中的浪费。对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，制定共同的消除浪费准则，找出不能提供增值的浪费所在；

根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定共同认可的价值流增值的行动方案；

及时创造仅由顾客驱动的价值。由顾客需求拉动价值创造过程，有需求才生产，消除无效劳动；

合理匹配供应链物流能力。与精益生产系统联系起来，实现采购、配送、生产、销售等的精益组织与管理；

努力追求完美。一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，并尽量增加高价值的业务环节，减少或消除低价值或无价值的业务环节。 转贴于

为此，企业应从供应链物流管理的基本理论出发，结合供应链上的库存控制、采购管理、客户关系管理、供应商的选择评价、物流信息系统等，对其物流价值链进行分解，优化供应链物流集成度，提高供应链物流管理的价值量。同样，采用精益供应链物流的制造企业应根据企业的生产实际组织物流模式，并做到：①只提供满足顾客需要的产品功能，多余的劳动都是浪费；②采用准时生产制和柔性制造系统，使生产过程具有敏捷性和柔性；③对生产流程与供应链物流流程进行精益设计；④对核心企业工厂生产布置进行精心策划，巧妙安排；⑤使组织机构扁平化，精炼而充满活力；⑥采用可持续发展的绿色制造方针。

（2） 供应链物流敏捷化战略

与精益生产相同，敏捷制造同样是现代管理的一个重要思想。敏捷强调的是整个过程能够快速地响应市场需求，强调对过程的快速重构，从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，保持供应链物流较高水平的快速反应能力，即敏捷性（Agility），已变得异常重要。敏捷物流是支撑敏捷供应链运作的重要基础，同普通的供应链物流相比，敏捷供应链物流发展战略主要表现为：

供应链趋于同步化。在供应链物流的敏捷化运作中，虚拟组织、动态联盟、集成一体化都可以是供应链再造的组织形式。它们基于共同的核心利益观，为统一的利润源（项目、产品或服务）在舰范化的行动准则下进行集成互动，它们将传统稳定的“纵向一体化"或“横向一体化”的稳定组织模式改变为适当范围内的动态组织模式；

供应链行动方案范文第3篇

[关键词] 供应商选择; 供应链管理; 供应商选择的决策支持系统

[中图分类号]TP316

在当前市场日益加剧的情况下,企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商,同供应商如何建立良好的长远的发展关系,企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上,研究供应商评价指标体系,提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上,开发供应商选择决策支持系统的建议,并对其总体设计思想予以说明,已明确系统的基本组成与结构｡

1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用

同传统意义上的供应商选择不同,供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统,更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系,而不是互斥关系｡因而,首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓,这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡

1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵

供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商,直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系,将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势｡

供应链管理始终以客户为中心,强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作,取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化,而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想,其本质是协同作战,高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化,提出动态优化管理的要求｡

1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用

供应商(Supplier)在供应链系统中的位置,在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前,供应商同制造商是敌对关系,供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购,制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后,供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务,逐步扩大市场份额,提高市场占有率,达到共同利润最大化｡

不同行业的企业高层管理者,对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置,直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少,而对供应商质量的要求提高的需要｡

2决策支持系统的兴起和应用

决策支持系统(Decision Support Systems,简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems,简称MIS)理论的基础上发展起来的,是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础,以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段,面对半结构化和非结构化的决策问题,支持决策活动的具有智能作用的人――机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料,帮助明确决策目标和进行问题的识别,建立或修改决策模型,提供各种备选方案,并对各种方案进行评价和优选,通过人――基对话进行分析､比较和判断,为正确决策提供有益帮助｡

DSS技术应用于供应商选择,是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前,DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值,这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡

3供应商选择决策支持系统的建立

3.1供应商选择决策过程分析

供应商选择决策过程如图2所示,过程中个阶段的主要功能如下:

(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求,明确供应商的选择目标,满足企业的生产或主营业务的需要,保证供应链的顺利实施｡

(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间,根据主观直接的粗略判断,选择有一定实力的有限数量的供应商,进行下一步的重点评价和选择｡

(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集,包括历史数据和当前数据,重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备,如有条件的话,可以亲自对备选供应商进行调研,取得完备准确地一手资料｡

(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上,结合评价指标和评价方法,对供应商进行定量和定性的分析,对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段,如果评价结果同现实情况相差较大,可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡

(5)确定合适的供应商｡依据评价结果,确定最优的供应商或几个供应商的组合｡

3.2供应商选择决策支持系统的建立

根据西蒙的决策理论,决策过程分为四个阶段,即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡

在情报阶段,寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实,即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况,即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据,以便确认存在的问题和发现机会｡

在设计阶段,要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案,其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡

在选择阶段,要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案,对于不同的选择原则或方法,可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡

实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡

在供应商选择决策支持系统中,我们采用快速原型法来进行开发,然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS,结构方案如图3所示｡

针对供应商选择活动,下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡

(1)数据库

DSS中的数据和决策过程是密切相关的,一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型,面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者,所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据,如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据,还要有供应商外部数据,如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化,因而静态数据和动态数据要并存｡

(2)模型库

当前对供应商评价的方法很多,不仅有定性模型,还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法,得到的供应商评价最终结果可能有所不同,这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合,模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中,一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值,同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时,模型也要随之进行相应的修改｡

(3)知识库

由于供应商和本企业内外环境的多变性,在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中,知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡

结合供应商选择决策过程,在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式,即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS,在此基础上进行扩充,扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程,其优点是整个系统易于理解和实现｡

结合供应商选择决策过程的复杂性,现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:

A.备选供应商现状的各自分析

a.供应商的定性分析

b.供应商的定量分析

c.供应商――企业间的相对重要程度分析

B.开发供应商

a.备选供应商的综合评价分析

b.备选供应商的选择策略

c.供应商选择的最终结果

C.优化供应商

a.供应链管理专家建议

b.对供应商的绩效评价

4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望

通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程,我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性,比较完备的完成预定的工作任务,该系统除了提供决策方案以外,还应当有其他支持功能,例如决策咨询､信息服务和科学的计算,能支持企业中上层管理者进行决策｡

(2)由于供应商选择工作环境的多变性,面对突发的内外部环境,供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡

(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面,强调在决策过程中中上层企业管理者的介入,实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡

(4)在目前开发的DSS中,许多系统都过分的关注与定量模型的运用,并且这类模型较为复杂而且不实用,因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡

供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程,涉及到不同学科的很多领域,是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天,为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇,同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平,对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能,更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡

参考文献:

[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社,2000.

[2] 边旭,田厚平,郭亚军.具有激励特征的供应商评价方法.南开管理评论,2004.

[3] 王国华.中国现代物流大全.中国铁道出版社,2004.

[4] 冯耕中.现代物流与供应链管理.西安交通大学出版社,2003.

[5]罗伯特•M•蒙兹卡.采购与供应链管理.中信出版社,2004.

作者简介:(1)李月(1977-),男,山东鱼台人,安徽工业大学管理学院技术经济及管理硕士研究生,研究方向:供应链管理与物流｡

供应链行动方案范文第4篇

[关键词] 逆向供应链　合作博弈　风险分析

一、引言

逆向供应链起源于逆向物流。逆向供应链（Reverse supply chains，RSC）是相对于正向供应链提出来的，并且提出和研究的历史很短，其概念和内涵还处于探索和发展阶段，目前还没有一个统一的提法。V.Daniel R Guide Jr等认为“它是指为了从客户手中回收使用过的产品所必需的一系列活动，其目的是对回收品进行处理，或者再利用。”根据供应链及逆向物流的定义，我们认为：逆向供应链是指从用户手中回收产品，对产品进行分类/检测，直到最终处置或再利用的一些企业或企业部门构成的网络。

逆向供应链对于环境保护、资源有效利用、实现可持续发展提供了一条新的途径，通过逆向供应链可以捕捉到极具价值的产品使用信息，从而避免了在供应链管理中遇到的信息失真与放大效应。因此越来越多的专家学者对逆向供应链进行研究。这些研究主要涉及参与逆向供应链的相关实体之间的逆向物流、信息流、资金流的同步、协调问题。产业界的供应链风险意识十分薄弱，对供应链风险管理进行系统研究的比较少见，关于逆向供应链风险管理的研究更是鲜见。

逆向物流与正向物流相比，是供应链殊的一环。逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的；发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移；逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关；逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著。企业在具体运作逆向物流业务时，可能会遇到以下风险：

第一，逆向物流虽然能使下游客户减少或规避经营风险，但由于采取宽松的回收策略而加大了企业自身的风险，即风险由下游往上游转移。另外，供应链也存在需求信息逐级放大效应，即“长鞭”效应，致使上游所获信息严重失真。上述两方面因素共同作用，导致供应链的风险逐级放大效应更加明显。

第二，经济利益与环境效益的矛盾。由于环保法规的约束，企业必须通过产品回收减少产品对环境的危害，以达到国家的环保标准。然而，由于逆向物流的管理是保证供应链体系长期有效运作，注重的是长期效应，企业实施逆向物流的初期，产品回收却不一定能带来经济利益，甚至会造成亏损。若企业受短期经济利益驱动的影响，难免会在一定程度上制约逆向物流的发展。

第三，回收品业务与正常生产相冲突。在特殊的情况下，回收品业务与正常业务这两种业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突。本文旨在应用博弈理论研究逆向供应链中风险的管理，从而监控、降低、化解和消除逆向供应链风险，使风险处于一个可接受水平，实现逆向供应链风险管理目的。

二、合作利益分配博弈

逆向供应链风险管理目标的实现取决于供应链成员间的协调与合作，风险影响供应链成员的合作行为，获利动机促使供应链中各成员，通过有效磋商，协调彼此的风险管理行为，最终达成共同认可的有约束力的协议，分享合作带来的收益。只有通过合作才能减低逆向供应链风险水平，化解逆向供应链风险。

为此，我们假定逆向供应链成员的集合为Z，称为博弈的参与人，Z是一个非空集合。本文假定逆向供应链有三个成员：制造商、零售商和客户。我们假定成员有个，根据Shapley（1953，1971），Riezman（1985），Myerson（1991），Suijs（1998，1999），孙大为等（1998），建立如下合作博弈模型：，其中表示参与人i所有可行策略的集合，在逆向供应链风险管理中表示逆向供应链成员的风险管理行动。表示参与人对应其可行策略集合的收益集合，，参与人i的收益取决于其单独行动，还是采取与其他参与人合作。他还要考虑当他被其余合作在一起的参与人排斥在外时，是否有必要向其中某些参与人施以恩惠，促使其改变合作行动，以寻找新的合作伙伴。因此，在合作博弈中，对各个参与人来说，重要的是合作产生的效益一定要大于单个成员独立行动所产生的效益，才能促使其采取协调合作的行动，从而能给逆向供应链各成员带来更大的好处，否则就不可能合作，为了刻画参与人合作的可能性，引进特征函数概念。

定义1 参与人的集合的任意非空子集,称之为联盟(Coalitions)，所有联盟的全体记为(X)Z。

定义2 n人合作博弈的收益特征函数是指定义在(X)Z上的一个实函数，其中表示联盟通过协调其成员的策略所能保证得到的最大收益(payoff)。同时，，这里表示空集。这个n人合作博弈记为{Z,}。

显然，若是两个不相交的联盟，则它们联合在一起时的收益至少与两个联盟单独行动时各自所得收益之和一样多，即，特征函数这一性质称为超可加性（Superadditivity）。假定逆向供应链各成员在风险管理中都按最大化他们各自的利润来选择他们的合作还是不合作。同时我们还假定在逆向供应链风险管理合作博弈中各联盟的收益可以按任意方式分配给各个合作者，即参与人的收益（效用）是可转移的。这里，收益是可以用货币来衡量的，每支出一个单位的货币，支出者的收益就损失一个效用单位；反之亦然。这是合作博弈分析的基础。若用n维向量来表示合作博弈中各参与人从联盟的收益中各自分得的份额，称为收益向量，其中表示第i个参与人所得的份额。若yi满足:

（1）(2）则收益向量y称为合作博弈的分配，分配的全体用表示。

(1）式称为个体理性条件，它表明每个参与人所获收益至少与其单独行动时所得一样多。

(2)式称为集体理性条件，它表明满足(2）式的收益向量使合作成员最大限度地获得了合作带来的好处。这实际上满足了超可加性，甚至是凸性的假设，假定各参与人合作成最大联盟Z是最合理的。因为如果将Z分解成若干互不相交的联盟，，则根据超可加性有：

定义3 若合作博弈满足：有成立，则称为凸博弈。

定义4 任意关于联盟的两个分配y和，若(3）成立，则称y关于优超，记为。满足(3)的分配y称为可行的分配。

定义5 若合作利益分配博弈满足:(4) (5）的全体收益向量组成的集合称为合作博弈的核心（Core），记为它是合作博弈分配集中不被其它任何分配优超的分配的全体，即它是合作博弈所有稳定解的集合。

这里，条件4）称为合作联盟的理性条件：条件5）是合作经济效益的要求，即总收益应在n个参与人之间完成分配。很明显，核心是闭凸集。如果博弈的核心非空，就可以将合作总收益(Z)按照这样一种方式分配给各参与人，使之不仅满足个体理性条件和集体理性条件（Pareto最优），而且满足合作联盟理性。位于核心中的分配是联盟中的参与人可以接受的分配，除非联盟中有人同意让自己的收益小于其应得的收益，但这不符合个体理性。事实上，把合作博弈核心中的分配作为合作博弈的解时，会遇到核心可能是空的情况。但根据Shapley（1971），对凸博弈，已经证明：凸博弈的核心是非空的。根据 亚当斯的公平理论，如果在利益分配时采用贡献率，即根据逆向供应链成员贡献的大小来分配收益，可以提高联盟的产出水平和成员的合作积极性。Shapley值方法即是一种求参与人平均贡献率的方法。因此，若根据各参与人给联盟带来的增值比例来分配合作带来的收益，Shapley(1953)可得到shapley值的分配方案：。其中和是联盟和中参与人的个数。则即为此合作博弈的收益分配的Shapley值向量。

一般而言，并不是每个合作博弈的Shapley值向量都属于核心。但可以证明，当博弈满足凸性条件时，Shapley值向量一定处于核心当中。此时，Shapley值不仅衡量了各参与人的“平均”贡献，而且提供的分配还具有联盟稳定性。因而只要证明合作利益分配博弈是凸博弈即可。孙大为等（1998）已经证明该合作利益分配博弈是凸博弈，按照Shapley值得到的收益向量处于核心当中，即。

三、合作成本分摊博弈

根据定义2，合作博弈的成本特征函数是指定义在X(Z)上的一个实函数，其中以表示联盟通过协调其成员的策略完成合作任务所需要分摊的成本数量。同时，这里表示空集。这n个人合作博弈记为。

根据逆向供应链风险管理的目标，各参与人必须通力合作。因此，若用n维向量来表示合作博弈中各参与人完成任务所需要分摊的成本，称为成本向量，其中表示第i个参与人成本所分摊的份额。合作博弈的成本特征函数要满足下面四个条件:

(6)，(7)

(8) (9)

类似于利益分配合作博弈，Shapley(1997)已经证明凸博弈的核心是非空的，因而只要证明合作成本分摊博弈是凸博弈即可。同样类似定义Shapley值定义，当成本分摊合作博弈满足凸性条件时，利用Shapley值是一个可行的分配方法。陈伟等（2004）证明当博弈满足凸性条件时，Shapley值向量一定处于核心当中，因此用Shapley值可以作为风险成本分摊问题的解。可以类似证明按照风险成本分摊博弈的Shapley值所得分配结果一定在合作成本博弈解的核心中。

四、结论

供应链行动方案范文第5篇

[关键词] 供应链事件管理（SCEM） AGENT 供应链

企业在市场全球化的时代会面临到必须与其他供应链伙伴沟通协调的困境，当供应链发生例外事件，往往无法有效处理。这些例外事件影响到了企业，导致供应链上企业的成本和收入、实时供给、质量检测等被消极的影响。在例外事件发生之后，如果大量有效信息能够即时提供给供应链上的合作伙伴并且采取有效的措施，就能够降低随后带来的损失。但我们发现由于缺乏对事件可靠准确的信息,以及合作者之间对例外事件相关数据缺乏足够的交流，供应链上的企业未能做出完全有效的措施。在这种情况下，供应链事件管理（SCEM）孕育而生。通过SCEM功能的实现，企业能够将较快的获取和处理例外事件的相关信息，较早地发现问题，并采取相应措施，从而使供应链成员能够做出适时的、明确的商业决策。

一、SCEM与AGENT

1.SCEM

在商业过程中，对意外事件的做出实时响应的过程称之为事件管理，在供应链中则为供应事件管理。供应链事件管理对供应链实施过程中出现的未在计划内的意外事件提供了实时的相关信息。供应链事件管理将问题集中于例外事件的相关信息的收集与分发，它的特点就是绝对了解在供应链合作伙伴那里所呈现的意外事件相关信息。供应链事件管理在供应链管理中，扮演着很重要的脚色，它不断提醒企业目前所出现的例外事件，以便让企业组织有效的采取必要的修正行动。不像过去，事件管理都是依靠应用系统协助，提供管理人员所需信息，再由高阶主管做决策。供应链事件管理可以针对不同的例外事件做有效管理，其中主要包含五大功能流程：监控、告知、模拟、控制及衡量，通过这些功能的实现以帮助决策者作出有效的措施。在这几年中，对供应链事件管理系统的需求不断增长，许多ERP叫卖商和特定解决方案供应商都将供应链事件管理集成到应用系统中。然而，尽管这些供应商声称提供了全局性的解决方案，但是当前的供应链事件管理实施主要集中于单个公司内的局部处理，然而真正的全局性的多层次的供应链观念很少有实施。当前SCEM系统的重要缺点就是它们缺乏主动运作和没有足够的能力来与多变的合作者进行多变的交流和灵活的沟通。这样使得供应链事件管理未能获得最大限度的信息。

2.AGENT

在计算机领域，AGENT是指分布式系统或协作系统中能持续自主发挥作用的计算实体，它具有自主性、交互性、反应性和主动性的特征。利用AGENT技术来优化供应链事件管理系统，首先AGENT十分适合供应链事件管理领域的需要，它能够主动获取供应链事件管理的数据并根据主动获取过来的警告信息作出决断；其次，AGENT技术支持设计分布式系统；再次，AGENT系统之间有其独有的通信机制与方式，使得供应链整合为一体成为可能。由于多AGENT系统能够通过AGENT之间自主的交互、通信，以使不同实体之间的信息得到最大限度的交流共享，这对各个应用实体来说是十分有益的。

二、基于AGENT的供应链事件管理

1.供应链事件管理的流程,以及核心角色

SCEM解决方案所提及的所有功能都集中于事件管理的一般处理。这种处理适合供应链上的每个企业并实现全局性规划的事件管理。供应链事件管理焦点在于供应链的操作过程比如生产，运输或者仓储。因此，在这些过程中所执行的订单是监控的主要目标。供应链事件管理程序对于每个订单仅被初始化一次直到这个订单完成。在供应链主动收集SCEM数据的策略用于活动信息收集中，收集的信息不仅来自内部数据资源如ERP系统同样来自外部供应链合作者，用来评估订单，这些都是由事件触发者所定义的。由于对订单的需求的状况迫使受质疑的供应商们去监控他们自己的订单以及有关联的订单，这样一个层叠分布的数据收集机制就形成了，如果每个供应链参与者都实现了SCEM过程。在完成订单和中止监控之后，就会去评估监控的结果来改进存在的危机轮廓并将SCEM精力集中于潜在的危机订单。

2.AGENT SOCIETY