生产计划的好处

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生产计划的好处范文第1篇

关键词：推动式生产；拉动式生产；MRP；JIT；比较研究

物料需求计划（MRP）与准时制（JIT）生产是两种不同的用来管理生产系统中物料流、信息流、生产工具、生产计划等的生产管理方式。MRP是一种传统的对原材料、零部件的生产和库存量进行统一计划的管理方式，即决定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产批量是多少等等。JIT生产方式是由日本丰田汽车公司创造的旨在消除各种浪费的新型生产方式，即只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。在我国的工业企业中，MRP是一种被经常采用的传统生产计划与管理方式，而JIT则作为一种新型的生产管理方式正在逐步被一些企业所采用。因此，为了更好地理解和应用这两种不同生产管理方式，有必要对二者进行基本原理和应用特点上的比较研究。

一、“推动式”生产与“拉动式”生产的比较

MRP与JIT最主要的区别在于：MRP是一种刚性的推动式生产，JIT则是一种柔性的拉动式生产。在推动式生产中，一个加工工序按照已制定好的生产计划和排序对某一种（批）生产物料加工完后，该种（批）物料被“推”向下一个工序再按照此工序已制定好的生产计划和排序进行加工，如此类推，该种（批）物料被一步步从上游工序“推”向下游工序。而在拉动式生产中，上游工序的生产只按照由下游工序传递来的生产量、生产种类和排序等指令进行生产，生产被下游工序“拉”动进行。推动式生产与拉动式生产的比较如图1所示。

二、MRP与JIT的比较

1.基本原理的比较。按照推动式生产与拉动式生产的比较，在基本思想上，MRP的推动式生产是由制造商根据客户订单和市场需求预测确定主生产计划（MPS），并通过生产指令下达给各个生产工序，生产指令被“推”向各个生产环节。而JIT的拉动式生产则是由客户订单决定最终产品需求，由MPS所产生的生产指令只下达给最终工序，各生产环节以“拉”动方式由下游工序通过看板向上游工序发出生产指令。MRP与JIT生产方式的比较如图2所示。

（1）MRP的推动生产方式：

MRP是从最终产品的MPS导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。而JIT则是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，是一种计划主导型的管理方式。

2.应用特点的比较。在应用特点上，MRP与JIT也存在着较大的区别，可以从三个最重要的方面进行比较：

（1）在应用方式上，MRP是以系统性的生产计划为中心的生产管理方式，对于生产的运行，起着重要的计划和协调作用。而JIT则注重生产现场的管理，以满足现场的需要和解决现场存在的问题为中心。

（2）在实施的组织要求上，MRP更适合应用于传统的层级式管理，生产计划的下达和协调会在层级式的组织管理中产生迅速而有效的作用，但相关人员在组织管理和决策中会缺乏参与感和积极性。JIT则以团队管理的方式对生产现场出现的各类问题进行持续改进，相关人员会产生极高的参与意识。

（3）在适用范围上，MRP适合应用在生产大批量少品种的生产系统中，小批量多品种的生产会增加MRP生产计划的复杂性和生产控制的难度。恰恰相反，因为JIT生产系统具有很高的柔性，所以JIT最适合应用于小批量多品种的生产。

三、MRP与JIT的综合应用

虽然MRP与JIT生产方式在基本原理和应用特点上存在着许多差异，但这两种生产方式还是可以被有效地综合应用的。比如：在今天看来MRP系统中由计划决定生产的“推动式”生产方式，可以说是其致命缺陷之一，因为信息时代的到来，使顾客需求日趋多样化和个性化，多品种、小批量生产已经成为趋势，企业对市场的快速反应能力、短生产周期、准时交货能力等成为在全球经济中企业竞争力的重要组成部分。但是MRP的“推动式”生产方式难以达到以上目标，而JIT中由顾客需求拉动生产的“拉动式”生产方式则能满足多品种、小品量生产的要求。然而，JIT却缺乏集中化的信息管理，其在与CAD／CAM和自动化的加工中心的信息集成方面比不上MPR。因此，公司进行系统分析时，应结合公司“单件生产，单件传递”的生产特点及其它综合因素，吸收它们各自的优点，构造更完善的信息管理系统。实际上，在许多世界级制造型企业的生产实践中，很少有纯粹的MRP或JIT生产方式存在，更多的是在生产系统中综合运用两种方式。即使在JIT生产方式的起源地――日本丰田汽车公司中，JIT生产方式中也存在着基于主生产计划MPS和物料清单BOM的物料需求计划MRP。在欧洲许多制造型企业中，MRP与JIT生产方式也经常被有效地综合起来应用。

1.JIT与MRPII相结合的采购流程。针对公司的几千种物料或提前期长的物料（如进口采购），都进行看板管理是不现实的。公司采取MRP补货与JIT看板补货相结合的管理方法，一方面可以减少订货成本，另一方面又能保证生产的顺利进行。具体措施如下：

（1）部份A类物料和所有外协件采取看板补货方法。通过与供应商建立双赢的合作关系，供应商或外协厂在公司附近建自己的物料仓库或工厂。配套商或外协厂根据生产看板进行补货。并按适当的数量、适当时间送至相应生产工位。实现了这部分物料的零库存。

（2）针对部分物料交货期长的特点采取MRP订货。根据订单和预测生成的MPS、BOM、生产提前期、库存数据运行物料需求计划，生成采购订单。

2.JIT生产作业计划与控制。公司在“顾客驱动”的生产经营理念的推动下，实行完全按照订单组织生产，可以实现在制品和产成品的零库存。

通过合理制定生产计划和产品投产顺序，实现生产过程的均衡化。生产线实行单件流水生产制成品。工序间不设仓库，通过合理布局生产设施、制定合理的生产节拍（通过车间能力配置，各车间生产节拍一致）实现生产过程的同步化。公司通过培训多面手、招聘季节工和员工轮休的方法实现弹性作业人数，根据每月的生产量的变化，相应地增减生产中的作业人数，达到降低成本的目的。

3.质量控制。在JIT生产管理方式中，为了保证产品质量，应将质量管理贯穿于每一道工序中。这样员工发现问题能对产品进行及时的检测与处理。同时也实现产品高质量和低成本的目标。

四、总结

相对于MRP的推动式生产，JIT生产方式具有高质量、低成本和高柔性等许多优点。目前，MRP与JIT有效的结合已在我国许多制造型企业中应用，并得出以下几点好处：

（1）在应用中我们可以融合供应链的思想，改变传统定期运行MRP，制定采购计划的做法，由系统即时地、自动地计算物料需求计划，并与供应商信息共享，供应商可以及时了解物料需求计划及变化，这样不仅有利于供应商自身的生产安排，更为企业本身JIT采购模式的实施提供了保障。

（2）采用车间作业顺序替代车间作业计划，作为上层MRP计划与下层JIT控制的接口以及JIT生产的驱动，使得MRP/JIT集成在实际应用中更加柔性化。

（3）设计物料需求看板和物料采购看板，采用凭看板取物料的模式取代由计划人员制定库房上料的模式，使得物料或半成品的输送更加及时准确，减少了不必要的浪费，为JIT拉动式生产与控制系统的实施提供基础。

参考文献：

生产计划的好处范文第2篇

所以,从某种意义上来说,生产管理是具有技术和艺术双重性格的智慧体现。

大部分生产管理者所欠缺的,是管理的基本方法和技术,包括接受上级的指令,如何给上司提出建议,如何给下属布置任务,如何与其它部门进行有效的沟通,如何授权,如何了解员工的心态并有效地激励他们,如何通过自己的专长影响下属,如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白,而是因为我们不知道该怎么做。为什么呢?一是习惯,二是能力,企业的管理员知道的太多了,什么新概念,新理论他们都知道,遗憾的就是做不到。

做不到,是因为生产管理“技术层面”的基本功不够扎实。哪几项基本功是生产管理者必备的呢?在逐一概括后,生产管理者可一项项对照,或许能发现自己在管理过程中一些不到位的环节。

一、技术性格

1.建立生产管理的概念。①生产组织工作。即选择厂址,布置工厂,组织生产线,实行劳动定额和劳动组织,设置生产管理系统等。(见生产技术准备业务流程图)

②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。(见标准化管理流程图一)

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。(见标准化管理流程图二、图三、图四、图五)

2,规划生产管理的任务。生产管理的任务有:通过生产组织工作,按照企业目标的要求,设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统;通过生产计划工作,制定生产系统优化运行的方案;通过生产控制工作,及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系,使生产系统的运行符合既定生产计划的要求,实现预期生产的品种、质量、产量、生产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。

3,运用生产管理的常规武器。在企业进行内训时,企业生产部负责人提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他?其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。要处分,并在以后避免或减少这种关键人物的依赖性,加强员工培训,向标准化靠拢。

制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。对技术工人的培训,就是“实施标准化“的管理行为。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出“明知山有虎,偏向虎山行“的气魄,才能真正让“中国制造“成为高品质的代名词。

二、 艺术性格

1.目视管理。目视管理实施的如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

目视管理有三个要点:(1)、无论是谁都能判明是好是坏(异常);(2)、能迅速判断,精度高;(3)、判断结果不会因人而异。

在日常活动中,我们是通过“五感“(视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是“视觉“。据统计,人的行动的60%是从“视觉 “的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到“一目了然“,从而容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。

2.管理看板。管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。

因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

对管理者而言,它还是一种非常高效而又轻松的管理方法。

生产计划的好处范文第3篇

关键词：流程制造企业；流程ERP；成本控制；作业成本法

一、流程制造业ERP系统的特点

产品结构比较简单，物料数量和层次较少，设计变更极少。在流程制造业ERP中，通常采用配方的概念来描述产品结构，其含义除了进行物料计划以外，还可用作企业考核的技术指标。

流程企业针对市场需求量大、稳定的产品，采用大批量生产来降低成本，增强企业竞争给销售提供支持。作为流程企业生产计划的依据，主要是来源于全年度的订单以及市场预测。在主生产计划与作业计划之间，不像离散行业ERP，有“工作令”（work order），而是只有指令计划下达。另外，随着生产计划的下达，同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。

由于流程制造业企业是大批量面向库存进行生产，成本核算通常采用分步结转法，费用的分摊范围随企业自动化程度的提高，将越来越小，并变为直接计入，与生产管理结合起来。

二、流程制造业ERP成本控制的主要内容

（一）产品生产成本的控制

产品生产成本是企业全部成本的主要组成部分，对全部产品成本水平的高低起着决定作用。因此，产品生产成本控制是成本控制的主要内容。流程ERP中生产成本的控制从以下三方面进行：

1、直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占70%左右，因此是生产成本控制的重点。流程ERP中直接材料成本控制首先区别产品生产用的材料种类然后确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格，制订出标准成本。

2、直接人工成本控制。流程ERP中的直接人工成本的控制分为“量”和“价”两个方面。“用量”是指人工工时，称为人工效率，“价格”是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。

3、制造费用控制。流程ERP中制造费用的标准成本是按部门分别编制的。各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。

（二）期间费用成本控制

在企业里，管理费用、销售费用和财务费用都不计入产品成本，直接列入当期损益的期间费用。对于这一类费用的控制就不能像生产成本那样分为“价差”和“量差”来进行控制，应采用预算控制和审批控制相结合来进行。

1、采购成本控制。企业采购存在的最大问题就是回扣，这部分成本是由企业承担的。流程ERP可以将采购透明化、制度化、公开化，有助于企业管理。有了ERP系统中的庞大数据，可以轻松地从中调出同一商品不同供应商的报价。

2、库存成本控制。库存太多将会浪费大量的成本，这不仅仅是资源的浪费。流程ERP中的物料需求计划就是企业所需的物料在需要的时间和地点，以恰到好处的数量到位。它对生产部门和供应商都有一定的作用，以此减少成本。

3、销售成本控制。企业实现销售成本控制的关键在于如何控制分销网点的库存结构。借助ERP系统就可以对分销网点的库存结构进行有效、及时地控制，从而实现销售成本的控制。

（三）产品的质量成本控制

流程ERP中的产品质量成本控制主要包括两方面的内容：预防和检验成本；损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系，是相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。现代流程型制造企业ERP中的具体实现通常采用的是公式法。

三、ERP下的现代成本控制模式探讨

传统ERP中应用作业成本法对成本控制是对整个作业链、价值链的控制，以达到系统成本最低。本文将在现有的ABC/ABM基础上探讨一种基于作业链的改进型作业成本控制思想，通过在流程ERP系统中添加作业需求计划和作业成本计划、认定增值作业和消除不增值作业、分析标准作业成本与实际作业成本的差异、业绩评价等方法来控制成本。

（一）在流程ERP中添加作业计划以实现对作业成本的控制

在标准的ERP计划系统中，通常的做法是根据主生产计划产生物料需求计划，形成对物料采购、库存的控制，但是随着高科技企业中制造费用在产品成本中所占比例的日益上升，材料在产品成本中比重的日趋下降，对制造费用进行控制的重要性己经超出了直接材料，现有ERP系统中如果没有像物料需求计划等类似的计划来对制造费用加以控制，则需将作业成本计划融入ERP的计划中以实现对作业成本中占很大比重的制造费用的控制。

当一件产品设计好后，可以产生一个产品结构表（BOM表），依据BOM表和主生产计划可以产生物料需求计划。同理，当一个标准的作业集设计好后，可以产生一个作业清单（BOA），由于在BOA上，作业与成本对象存在对应关系，因而依据BOA表和主生产计划就可以产生企业的作业需求计划。通过作业计划，可以得出花费作业的数量和花费作业的时间以及这些作业所消耗的成本，最终得到一个以作业成本法为基础的成本计划。同时，把作业计划分配到企业的价值链上，就使得ERP系统不仅能控制企业的物料需求，还能对企业的生产作业活动和企业成本进行控制。作业成本控制逻辑结构图如图1所示。

（二）建立作业中心认定增值作业，消除不增值作业

首先，在熟悉生产流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心。其次，认定增值作业和不增值作业，并计量每项增值作业成本、不增值作业成本。最后，努力消除非增值作业，降低非增值作业成本。一般企业的各种加工作业、装配作业等都是增值作业，而大部分的仓储、搬运、维护、检验、整理、分类、清洁、因质量不合格而进行的返工、修理，以及销中任一环节的等待、延续都属不增值作业。

（三）计算实际作业成本

实际作业成本是指一定期间内作业中心归集的实际资源费用之和，它与标准作业成本的计算期、口径应保持一致。实际作业成本的计算结果由ERP系统中的作业成本计算子系统在制造过程中产生。

（四）作业成本差异计算与分析

差异分析的一般步骤是：计算差异数额并分析其种类；差异调查，寻找原因；判明责任，采取措施，改进工作。

对于直接材料和直接人工，我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法，即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种。

对于发生于各个作业的制造费用，可以分析各作业所消耗的资源。同样，还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较，并进行数量差异和价格差异分析。

（五）业绩评价，持续改善

作业中心即责任中心，作业成本是以作业中心为对象汇集的责任成本。责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，即特定成本中心的全部可控成本。每个计划期结束后，要定期编制业绩考核报告，对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价，并按成果的好坏进行奖惩。

参考文献：

1、罗鸿,王忠明.ERP・原理・实施[M].电子工业出版社,2003.

2、刘秋生,郝必传.作业成本管理(ABC) ERP系统中的应用[J].现代经济探讨,2001(7).

3、周室屏.企业资源计划(ERP)实施与应用[M].兵器工业出版社,2001.

生产计划的好处范文第4篇

一、实际操作：理论结合实际，以上机操作为主

把企业使用的ERP软件操作，融入在教学中，通过软件各个功能模块的操作，可以让学生形成宏观企业物流观念。能使学生将来在企业物流实习就业很快能够上手。学生通过上机可以掌握以下几个功能：

第一，销售物流管理。通过案例数据，处理例行的事务，集中管理详细的客户、交易信息，对客户订单作出响应。利用EDI订单录入，提高及时性与精确度。实现CRM、客户信用的全面集成。降低直接、间接的销售成本，提高需求确认、信用审批、风险防范的运行效率及准确性。

第二，采购物流管理。能够处理汇集企业内的物料需求（BOM性需求、间接需求），处理从采购申请、寻找货源、询价比价、下达订单、送检暂收、收货入库、供应商对账的全过程，并针对价格合理性、供应商评估提供准备的数据。MRP、订购点无缝集成的请购管理，提高了采购的准确性，以满足品种、数量、交期、质量、成本等要求。

第三，仓库管理。用于管理从企业仓库、运输到退货在内的整个订单履行过程。它通过不断地管理和衡量成本与服务之间的权衡结果，来优化整个供应链的物流，并可通过不断满足客户的期望来令你的产品和服务与众不同。

第四，计划MRP。灵活设置计划层次，适用于扁平式和层次式两种结构的企业；灵活设置计划固化点，与销售管理、准时制生产管理系统紧密集成；灵活设置计划展望期和计划期段，详细计划无时段，滚动地编制主生产计划MPS。

第五，生产物流管理。车间排产及车间管理用于推式生产车间的作业计划排序和质量信息及工时信息的采集，提供车间级的计划执行和监控功能。通过灵活的调度和资源管理功能可最大限度地提高生产量，并能够快速地对需求变化做出反应、发现及消除瓶颈，更好地满足生产计划要求。

二、仿真模拟：高仿真建设企业实验环境、企业运营角色

寻求高校实验室实训软件的高仿真性和性价比，校企合作无疑是一个很好的途径，通过双方合作，优势互补，实现双赢。最重要的一点就是企业提供软件的仿真性和社会同步性，建起现实的、生动的、可模拟企业经营的平台，让学生足不出校就可在平台上体验、采购、

生产、物流、仓储、财务等企业经营的全过程，为学生更好地理解和掌握企业管理知识、提高综合实践能力，适应管理需求打下坚实的基础。专业教师开发完整配套的实验内容、实验数据、实验光盘和实训教材，从而使实训具有较强的真实感和实用性。

三、学以致用：针对区域企业分类，有针对性地选择行业、增加学员感性认知

第一，注塑喷涂行业。注塑行业的生产类型可以分为注塑制品、注塑机械、注塑模具、注塑原辅料等与注塑制品；工艺一般经过投料、注塑成型、冲压、印、组装工艺等。而随着不同的生产类型，工艺中略有区别，生产特点就是原料是以胶粒、色粉为主。但产品品种多变、批量小，所以企业在物料编码、BOM会有较大的工作量，同时质量受加工工艺影响较大，所以对产品批号、生产工序、IPQC、水口料的处理、工作中心实时负荷、投入产出状况。

第二，金属冲压行业。五金行业是离散为主、流程为辅的制造业，生产过程主要是金属加工和部份装配。五金类产品种类繁多，规格各异。

第三，PCB行业。PCB（PrintedCircuitBoard）为印刷电路板的简称，是电子制造业加工链中处于上游的一环，主要加工方式为针对基板进行多次加工，形成最后PCB板。印制电路是指在绝缘基材上按预定设计制成印制线路、印制元件或由两者结合而成的导电图形（称为印制电路），或者是在绝缘基材上，提供元、器件之间电气连接的导电图形（称为印制线路），俗称线路板。

第四，电器组装。现今我国已是全球第三大电子信息产品制造国，电子信息产品已经渗透到我们生活的各个角落，包括通信、医疗、计算机及周边视听产品、玩具、军工用品等。从产业链上来看，包括电子元器件产品、IC、配件、电子中间产品（如车载产品）、终端产品。

第五，机械制造。机械制造业是历史悠久的工业形式，时至今日，其第一大工业的地位仍然无法被撼动。机械工业是国民经济的装备工业；是科学技术物化的基础；是高新技术产业化的载体；是国防建设的基础；是实现经济快速增长的重要支柱；也是为提高人民生活质量、提供消费类机电产品的供应工业。

四、真实平台：实际企业案例数据，真实地还原企业的情况

第一，通过仿真环境针对企业运作的模拟演练，将在课堂掌握的理论与处理企业实际业务相结合，全方位体验和实践企业的管理理念，履行管理思想，感受经营环境的复杂性和多变性，决策的科学性与灵活，经营管理的整体性、协同性和有效性。

第二，了解企业内部是如何运作，如何跟外部机构打交道，如何制定可行的生产计划，如何使企业的生产成本降到最低，这对于即将毕业踏入社会的新鲜人来讲是有很大好处的。

第三，ERP实训是学生从学校踏出社会工作的一个桥梁，使之提高综合素质，提高动手能力，解决实际问题的能力，沟通和协调能力，积累了间接的工作经验，也为毕业后的实际工作打下了坚实的基础。

五、总结

物流管理专业作为培养物流人才的重要专业，针对该专业教学中存在的问题，通过ERP实训教学，培养学生的综合实践能力，对实现学校学生和企业所需人才的无缝对接具有重要意义。让学生真切地感受到成功与失败，体验到竞争的意识，团队精神，职业素养的意义。

参考文献：

1、郗蒙浩,王惠彦,李忠华.ERP实训教学之思考[J].防灾科技学院学报,2007(2).

2、黄美娟.经管类专业开展ERP实训教学的探讨[J].无锡职业技术学院学报,2008(4).

生产计划的好处范文第5篇

产品是品牌的载体，我们指的产品是个整体概念，它包括三个层次：核心产品、形式产品和延伸产品。明确产品整体概念有利于全面满足顾客的需求，有利于创造特色，有利于开发新产品。

问题1：核心产品没有突显独特的利益点

核心产品是顾客购买A克拉霉素时所追求的利益，即克拉霉素的功能和效用。顾客不是为了购买克拉霉素本身，而是购买克拉霉素带给他（她）的好处或利益。A的克拉霉素作为第三代抗生素，疗效比利君沙和严迪都要好，但没有突显出来。A的产品核心利益没有得到表现，克拉霉素在功效上带给消费者的好处没有得到很好的表现。消费者无法感受到A与众不同的好处，就不能形成对品牌A的认知，继而对A品牌产生怀疑，因此，克拉霉素这个品牌载体的核心竞争力被削弱，就没有担当起塑造A品牌的重任。

症状：

1、论药效，A要比利君沙好5-6倍，比严迪强2-3倍。但新药部在产品推广中感到，尽管A的产品价格比他们要低，质量要好，可是A不仅销售业绩比不过利君沙与严迪，而且自己的品牌也不如严迪与利君沙那么有号召力。

2、营销人员在销售过程中，将A比做“万金油”，即只要感情联络做到位，A的运用领域将十分广阔。倘若功夫不到位，A就变成了一个可有可无的替代品。虽是广谱药，但在营销中却不能以广谱的方式来推广。

问题2：形式产品缺乏新颖的表现力

形式产品是核心产品借以实现的形式，即X企业向市场提供的产品实体形象。作为A克拉霉素，其形式产品表现为A克拉霉素的质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。A克拉霉素虽然可以给顾客带来抗菌消炎的核心利益，但产品的外观造型、颜色、包装欠佳，也会影响顾客的购买选择。

症状：

1、据营销员反应，他们拿出的制剂样品，有许多不合国家规定的规格，常有药片过大过厚，以致无法放入包装板等现象。

2、在A克拉霉素的产品包装中，出现了注册商标为“岳阳”，而真正要塑造的品牌“A”却成了产品名称，作为产品的外观包装是传播品牌的重要途径和载体，应该将A放在注册商标的位置加以突显。

3、在产品包装设计上，没有体现A品牌的高品质；在货架上也没有表现出强大的视觉冲击力。产品的附加值未能通过包装表现出来，包装也未能成为货架上的广告，无声的推销员。从而使得A克拉霉素在药品柜架上没有独特性，不利于品牌形象的塑造。

4、A作为品牌名称本来可以进行人性化的设计，将其塑造成一个可爱的、健康的、活力的、聪明的形象，但既没有A的卡通人物，也没有A的人性化描述。

问题3:延伸产品缺少感人的附加值

延伸产品是伴随形式产品提供给顾客的各种附加利益的总和，包括提供消费信贷、免费送货、技术咨询、专家义诊断、电话回访和消费者培训教育等一系列售前、售中、售后服务。在核心产品、形式产品越来越同质化的情况下，谁能为顾客提供满意的延伸产品，谁就能赢得顾客的芳心。在A种意义上说，未来竞争的关键，不在于工厂生产什么产品，而在于其产品所提供的附加价值。A的销售方式还停留在向医院攻关阶段，丝毫没考虑到向最终购买的顾客提供以情动人的附加价值，顾客满意度和顾客忠诚度尚无法建立。

症状：

1、没有售前咨询和义诊；

2、缺乏售后回访，根本不知道A克拉霉素卖给了谁，没有建立消费者档案；

3、没有进行消费者教育活动。 二、品牌定位诊断

定位就是要创造出与众不同的差异性，并在消费者的心目中争得一席之地。定位的实质就在于找到一块有利可图的市场空间，集中兵力在这个局部市场占有最大的市场份额，即“做小池里的大鱼”。A这个新药品牌，X企业对它的定位体现在三个方面：一是品牌的功能定位为“A消炎，高效安全”；二是品牌的文化定位为“服务天下，关爱万民”；三是品牌的技术定位为“新一代抗菌消炎药”。可以说从A的取名到定位，X企业在品牌运作上迈出了关键的一步。

存在的问题：

品牌定位欠缺独到的设计，克拉霉素做为品牌的载体，其定位落入“贪大求全”的误区，它带来的是产品严重同质化，产品相互间的可替代性转强。A与竞争对手之间没有比较利益，产品的优势就难以凸现，消费者就不会对A予以关注。那么，品牌定位无法帮助品牌在市场中脱颖而出。须知真正有效的品牌定位，不仅表现在准确地区隔市场和划分消费群体等方面，还映射着品牌对消费者所产生的知觉，消费者品牌中得到的切身感受。具体表现在：

1、A的品牌定位没有对目标顾客进行有效的市场区隔。

2、与竞争对手相比，A的品牌定位没有形成差异化个性。

3、品牌定位中没有提炼出“独特的销售主张”（USP）。

4、品牌定位没有进行人性化设计和亲情化营销。

症状：

1、产品针对所有的炎症进行诉求。X企业品牌管理人员陷入一个矛盾之中：对消费者来说，品牌锁定一个特定消费群体的特定利益，他们就越容易“对号入座”，但又害怕A克拉霉素失去其他细分。

2、就克拉霉素而言，在X企业是新药，在全国已经是普药，产品替代性相当大。

3、主打广告语“抗菌消炎、高效安全”显得过于抽象和空泛。没有挖掘出产品与生俱来的戏剧性，它不但没有与同克拉霉素品牌产生差异，反而使自己的产品与另类的消炎药产生混淆，如：青霉素、红霉素等等产品，品牌定位被局限在表面的广告说法。如乐百氏的“27层净化”和农夫山泉的“有点甜”都是将定位具体化和生动化。 三、品牌形象诊断

品牌形象的测评以“四度”为指标，即从知名度、美誉度、顾客满意度和顾客忠诚度来考察品牌形象的现状。A上市一年多时间，通过各种广告、促销、宣传手段的整合运用，在岳阳、长沙、广东、青岛、河北等局部区域市场已经形成一定的知名度和市场占有率，特别在相关医院和医生中有了较高的推荐率。

存在的问题：

1、A的品牌知名度并没有完全打响，“A”没有给消费者造成深刻的品牌印象。

2、局部市场已经形成的品牌知名度有些已经顺利转化成品牌美誉度，但A的品牌美誉度还未深入人心，在药店和医院消费者的指名购买率较低，也没有成为医生大力推荐的对象。

3、虽说对使用了A克拉霉素的患者来说，对其疗效的满意度还是较高的，回头购买的人有一些，证明产品本身还是有一定的竞争力的。但因其品牌影响力不强，顾客的满意度和忠诚度也相当有限。

症状：

1、据在长沙市场的调查数据显示：在消费者所知道的消炎药品牌中，A的知名度仅为7.9%，对于在全国市场花费200万的广告投入的品牌A，其知名度是收效甚微。

2、调查统计显示，A在长沙市场的美誉度仅为1.5%。从外部市场情况来看，“A”除了在医院的跑单率减少，经销商对A有了些经销信心外，在每个医药公司内，A在其销售总额中只占得5%左右，说明品牌A并没有得到众多经销商与医生大力推荐。

3、消费者对X企业的“服务天下，关爱万民”和“A消炎，高效安全”两句广告语未能记忆并传播。一是因为广告投放的频率不够多；二是因为广告语所呈现出的是一种口号，过于生硬，没有贴近消费者心理。这种形象不但没有让消费者感到有亲和力，也无法将品牌形象生动有趣地表露出来。 四、品牌传播策略诊断

X企业对品牌形象的传播缺乏全面的了解与认识，对品牌主要利益点没有突出，品牌宣传中强求于信息的全面性，无法对号入座，使得指名购买率偏低，从而导致A品牌缺乏独特的个性，也使消费者对品牌A感到概念模糊。付出了许多努力，但未能收到实际效果。品牌传播策略失败，品牌传播时不能整合所有与产品销售有关人和事之关键，没有正确区分目标消费群体，无法从这些人购买消炎药物的根源入手，将品牌A所特有的功效与带给消费者的好处，直接、通俗、有效地向消费者一一道清。消费者无法从A身上看到独特的功效与品牌个性，那么就会对品牌产生质疑，更不敢以身犯险，轻易做出购买尝试。

同时，A的品牌传播欲达目的与传播的重心产生冲突也是产生上述问题的原因之一。因为在医院的消费者大多听信于医生的处方，做医生又不会在品牌宣传上多下功夫，因此，消费者只所以购买品牌A并不因为它从A身上看到了好处，恰恰相反，消费者是因为对药品的不了解才相信了医生的推荐，其后果是，医院因为有些医生强力推荐，销售有所反应，而做为没有专家咨询，真正的指名购买的场所——药店，确因品牌传播不到位而迟迟不能实现指名购买。

存在的问题：

1、A的品牌传播策略没有清楚地确定要解决的主要问题；

2、没有集中锁定目标顾客群体。企图面面俱到地将产品卖给所有的炎症患 者，企图适用于所有场合。

3、未能提供一个符合目标消费者追求的利益点。产品的属性未能转化为消费者重视的利益点。

4、没有给消费者一个充分的购买理由作为广告的支撑点，使消费者充分相信A克拉霉素的独特好处。

5、广告创意平淡，缺乏戏剧化的记忆点。

6、未能找到与消费者关键的“接触点”，品牌传播媒体的选择缺乏针对性和整合性。

症状：

1、在诉求对象上，A的选择是：公费医疗患者，经济发达地区、大城市中上等收入患者以及儿童（包括母亲）。A的争夺对象界定不清，未能对目标顾客的心理和购买习惯做详细的描述。

2、“更新一代抗菌消炎药——A”竞争力量不突出，因为消费者之所以购买消炎药，不是在于此药品产生的年代，而是要实实在在的看到疗效。

3、广告诉求的语气站在了专业化、模式化的角度，阐述的内容概念性太强，观众有些不太明白，认识不清。

4、A的品牌传播目的为：促进指名购买，强化A特性，传播影响程度；A的传播工作重心则是：直接对医生、患者宣传A的药理作用、适应症，与消费者的接触重心被置于医院之内，出现的结果是A的医院有一定的销售，但量不大；而药店则是滞销现象突出，并未真正实现指名购买。 五、品牌管理诊断

（一）品牌计划

如果要使团队的努力卓有成效，就要使团队成员明白每个阶段的工作目标，这是计划的职能，也是所有管理职能中最基本的。计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动方案。营销管理部曾经为A制订了一个整体营销及广告宣传的计划，但它的有效性受到怀疑。

存在的问题:

1、计划中确定的品牌传播策略有偏差，方向错了，就会使计划执行起来事倍功半。

2、计划缺乏详细具体的执行方案。

3、没有对计划的实施进行严格的目标管理，实际执行时随意性较大。

4、品牌计划与X企业的其它计划不协调。

症状：

有时，X企业的营销员从外地拿来的订单到公司来提货，可是厂中已经没有此营销员所需类型产品，结果断货不但使营销员需要反复对要货商做思想工作，而且还得到客户一名话“现在是你的产品好销，我们才会耐心等下去。若下次产品没这么好销了，那我就不会再这么耐心啦”。这些生产计划与销售计划脱节的现象，看上去好象是生产与销售之间的冲突，实际上它已严重损害了品牌声誉与品牌形象。

原因：

品牌管理缺乏计划性与合理性调配，在细节上没有正确把握，品牌管理的计划职能没有及时参入生产计划与销售计划的执行上面来，以致计划与计划之间脱节。此时，品牌管理中又没有协调各部门之间关系，并做最后决定的权力，所以产生品牌计划形同虚设，甚至于产品销售计划、生产计划等各项执行背离之现象，最终导致品牌因缺乏管理而非人力可以改变的品牌受损之事实。

（二）品牌组织

组织结构的设计应明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含混不清造成执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业决策和沟通的信息网络。X企业的品牌运作才刚刚起步，营销管理部、新药销售部、生产部等分别承担了一些品牌管理的职能。

存在的问题：

1、没有设立权威的品牌管理部门，在品牌管理中存在分工不清、责任不明的情况；

2、各部门的相互关系不清，引起不必要的人际关系摩擦、玩弄权术以及效率低下。

3、营销管理的直线职能与营销策划的参谋职能交差重叠，内部利益冲突没能协调好。

4、领导层想授权却因找不到合适的责任人，而无法实现授权，造成品牌管理缺乏有力的组织保障，导致运行效率降低。中层干部过多地将不重要的问题提交上级处理，使最高层人员埋头于细枝末节、连续不断地“救火”和“会海”之中。

症状：

1、现有的品牌管理工作由营销部门负责，说明品牌运作被局限于营销操作之内，对品牌的最大效应的发挥不利。

2、作为负责品牌工作的营销管理部吐出苦水：营销管理部只有三个人，不仅要管理营销推广、广告宣传，还要负责药品招标、品牌管理，一天下来，除了做完日常工作外，其它事情根本就无心顾及，品牌管理也是顾此失彼。

3、据一线营销员反映：在公司里办事比在外面办事还要难，有时报告提出了很久，但迟迟不能得到批示，手续既复杂又费时。拿退货来说，要办完整个退货程序就需要销售部、营销管理部、生产部等十三个人签字盖章。做为一个从外地出差回来的营销员，本来回来一趟就不容易，在公司退货又等上几天，所在片区又有许多事等着自己去办，有时真到感到力不从心。

（三）人事诊断

人才是品牌管理中最重要的资产，它对品牌管理的成败至关重要。

存在的问题：

1、缺乏一个德才兼备的品牌经理，致使品牌管理工作没有专业权威把守。品牌管理涉及到生产、研发、品质控制、供应、广告、销售等各个方面，每个环节都会影响品牌的塑造与维护，品牌经理应该象事业部的总经理，必须能协调好各方关系，整合好各方资源。

2、缺乏对品牌管理人员的工作绩效考评和目标管理，没有建立责任、权力和义务相统一的体制。

3、没有实施持续的品牌管理的专业培训，致使专业人才未能成长。

（四）品牌控制

品牌控制是对品牌运作业绩的考核与校正，以便确保公司品牌塑造目标的顺利实现。

存在的问题：

1、没有制定品牌管理的控制标准，导致对责任人进行实际业绩与预期业绩的比较考核；

2、对销售部门只有回款率和销售任务的硬性考核，没有对品牌塑造进行相应的考核；对营销管理部也未进行品牌管理的量化考核；

3、因为没有建立品牌管理的考核制度，对品牌运作中出现的偏差也未能及时进予以纠正。缺乏即时控制力，不能对各项行动的执行实施有效的监控，无法保证品牌执行与品牌发展方向一致。

症状：

1、吉首有家与X企业做现款现货的经销商，经常跟着营销员跑，营销员的货走到哪，经销商的货就冲到哪，反正营销员手中的底价与经销商的拿货价是一样的。每板只赚一元钱，对经销商是有利可图，但对营销员来说就必须亏损，品牌工作在争夺销售与利益而放弃或退迟。由于对经销商是现款现货，此时若品牌有影响力的话，X企业完全可以不再供给这类经销商，以此来迫使经销商服从X企业的各项安排，否则中湘康湘的人对他们也不会什么行之有效的办法。