电商促销计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇电商促销计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

电商促销计划范文第1篇

1.出勤和考勤

每天准时上班，做好办事处的清洁，卫生工作.并对办事处员工及商场促销员进行考勤，填写《员工考勤表》。

2． 统计日销售数据

统计大商场日销售量，商日出货量、库存量等数据。填写《大商场销售日报表》、《商批发日报表》、《商库存日报表》等。

3． 信息反馈

在9：30前向分公司反馈《大商场销售日报表》和其他资料。

4． 销售数据分析

对商库存（包括网络库存、大商场库存）、日批发量、大商场（大电器店）日销售量及月累计销售量进行统计分析，监控。内容包括以下三大方面：

A．销售状态分析：增长、正常、下滑、落后于竞争对手。

B．销售进展情况：月销售计划（销售额和产品品种）的完成进展程度。

C．对商的物流管理进行分析，控制商品的流向、流量、流速、经销链中各环节的库存量健康、合理，加快老产品、积压品的消化、避免断货或品种不全、商品积压。

5．电话拜访

对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。拜访要达到以下目的：

A．按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》

B．建立良好的厂商客情关系， 让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”

C．了解市场价格情况，有无乱价和窜货情况。

D．传达公司的最新精神。

E．初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、通路渠道、广告投入及促销活动等。

F．及时掌握经销商的意见反馈，新产品的销售效果、产品质量、商配送货是否及时、积压滞销品是否需要调换、售后服务问题等。

6． 市场巡视

每天走访一次所在地零售终端。了解终端现场、销售情况和竞争品牌动向。与电器店老板、大商场家电部经理、柜长沟通。内容与第5步相同。解决他们销售中出现的实际困难，如售后服务、老产品和积压品的消化活调换，技术培训等。

7．组织并参与大商场、电器店现场促销。

8．对售后服务工作的要求。

按照分公司售后服务要求督促售后服务人员做好故障机维修、电话回访、上门服务、维修机和待修机的清洁等工作。如遇维修配件短缺，及时和分公司技术服务部联系。

9． 完成分公司临时布置的任务。

10．特发事件的处理。

11． 与商碰头，共同探讨月销售进展情况，当日销售中出现的问题及解决方法，市场分析以及下一步的销售策略。

12． 当天工作小结。 二．销售业务员每周工作事项

1．信息反馈

每周一9：30前向分公司反馈以下报表：《商一周批发量》、《商周库存报表》、《大商场库存周报》、有关售后服务部门的报表。

2．出差〈客户拜访〉

每周出差次数不得少于2次，走访县城、乡镇经销商，并达到以下目的：

A．与销售业务员日周工作内容的第5项相同。

B．与电器店老板沟通，知道他们销售，做好产品的陈列、演示、及室内POP广告布置等，解决他们实际销售中出现的困难：如售后服务、老产品和积压品的消化或调换、技术培训等。

C．填写〈客户拜访出差计划及结果书〉

3．〈每周促销计划书〉编写及周促销活动的落实安排。

4．每周工作例会

对促销员集中进行培训，并总结一周销售工作及其进展情况，市场分析等。

5．本周工作小结 三．销售业务员每月工作内容

1．下月销售计划的下达

与商一起探讨，总结上月销售工作，具体落实，分解本月销售计划，市场分析，采取什么营销策略来完成销售任务。

2．上递报表

A．〈员工考勤表〉，对象是由分公司支付工资的员工。

B．〈大商场月销售量汇总表〉（含竞争机制品牌），〈商月出货量表〉，〈竞争品牌价格调查表〉，〈大商场赠品发放表〉，售后服务有关的报表。

3．督促商对联销商场进行及时对账，并在25日之前结出销售款。

电商促销计划范文第2篇

最近，小李又被派到了一个二级市场的中等城市，这是一个消费力、人口数量等综合因素不错的城市。公司为了打开市场缺口也付出一定代价，给了一定金额的铺货来发展当地有实力的某商家为总经销商（公司以前政策一直是坚持现款现货）。其下面有若干比较有为实力的二批商，每个二批下面还有更多潜力的终端零售商。小李正踌躇满志之时，接到大区经理的指令：要求近日乘着“某某节日”搞一次促销活动，务必让经销商多打款进货。

本次活动的缘由是由于公司品牌刚刚介入厨卫行业，在本省知名度不够，品牌拉力不足，市场基础不够牢固。销售旺季一过，业绩快速下滑，形势不容乐观。大区经理压力很大，为了快速出成绩，对公司有个交代，在“某某节日”准备搞一个促销活动，以公司出新品为理由，提供一些礼品，并提示节后涨价的信息给下面经销商，进一步促使他们多打款，多吃货。小李以前在竞争对手品牌公司里工作过，在新公司里属于在行业内有经验的人，也是大区经理比较信任的弟兄，于是这个任务就落在他的肩上。大区经理语气有几分无奈，几分沉重，多少让小李感到不小压力，毕竟是在淡季操作，又没有天时地利人和的的基础和充分的时间准备。

小李与大区经理商议先从二批商的拜访着手，想办法让他们进货，从而倒逼总经销进货，

于是，按照计划，他先后拜访了A、B、C几个大的二批商。

A客户：卖场位置和规模不错，在当地有一定地位，主推本品牌，只是促销员培训还不够，专柜管理不够整洁。老板等管理层很年轻，喜欢学习和实践新的销售的促销方法，目前也正在策划到下面乡镇的大型活动，对计划有兴趣，但提出要多送礼品，消化以前的库存。潜在终端大约15个。

B客户：这个地区电器销售位置分散，没有专门的电器一条街，它在步行街，人流量较好，业务经理对品牌的营销思路比较认可，同时表示愿意吃进一点货。潜在终端数量非常丰富大约30多个，但没有主动引导开发，思路比较保守。

C客户：距离商很远，小李自己搭车来回需要几个小时，该客户有自己的数个卖场，老板依仗山高皇帝远，市场监控不力，利用新公司品牌的产品价格的不透明度，获取暴利，缺乏厂商合作意识。

小李在二批商按部就班将公司想法一一告知，临走之时，还不忘反复叮咛商家，由于公司排产期的时间要求，促销计划过了两天后就会取消。他出差从下面回到设在市内的办事处，满以为第二天会有传真过来，就直接去与总经销谈判，可是总经销说：“他们下面没有人要货，我怎么进货，况且我的库存你看看，还有几百台没销出去。现在又是淡季，我有什么办法？”。自己披星赶月式的付出，别人还不领情，委屈的小李这才明白，原来他和公司前任区域经理移交工作时，说总经销库存只有几十台。与实际信息相差很大。他后悔没仔细询问就慌乱采取本次活动。

经验告诉他：“渠道已经堵塞，继续压下去不太可能。必须先疏通渠道，才能引水入渠！”于是立即表示，愿意将新产品促销计划，改为消化库存的促销计划。总经销商原来不屑的神态开始变得真诚起来：“你是来干事情的！”，他感觉到了小李的务实精神。

但如何制定新的促销政策了？小李在电话里跟我商议，我跟他探讨后分析了外部现实利弊：

不利的因素有：

（1） 首先，公司在本省知名度不够，品牌拉力有限，而且新公司处于资金原因，不愿大量投入，说明资源有限。促销只能小规模进行。

（2） 品牌定位模糊，没有品牌个性。市场部只是在忙着打听对手的价格，没有从品牌和产品差异化等分析市场。销售经理只是跟手下人说“跟随某假想敌品牌价格”，没有对消费群体有准确的划分，品牌个性诉求无从谈起。陷入同质化的产品竞争，必然只能跟对手在价格上进行周旋。

（3） 销售压力过大。公司刚开始运作就要搞销售承包，显然是急功近利。不符合营销管理的规律，造成人员流动过快，信心不足，市场不稳定，形成业绩下滑的恶性循环。

（4） 信息沟通不够，单向思维。定出的销售计划是一厢情愿。

（5） 市场基础不够，客情管理不牢固。

有利的因素是：

（1） 国美、苏宁等正在蚕食2、3级市场，最近已进入本地，打破了市场原有的竞争格局，当地的市场大户要维护自己的市场利益，必然要获得若干个品牌在手里作为筹码，小李公司的品牌暂时不进国美，就成了可以与经销商谈判的筹码

（2） 虽然资源不多，但还是可以做一些小的促销，利用公司对终端形象的重视，对开发终端客户有较大帮助。也可以淡化谈判中的价格因素。

（3） 终端客户数量潜力很大。是一笔不小的潜在财富。

（4） 销售管理上，竞争对手默认窜货，而公司有市场保护政策。

首先外部环境不是小李能改变的，但是分析利弊后可以理清工作思路。不利的因素说明，目前的困难是因为新公司战略发展处于某个不成熟的阶段，不是个人能左右的，大可放下包袱，尽量利用外部环境有利的一面，将优势充分发挥，争取主动就行了。这些有利的因素是自信的基础，也是进一步发展客户进行谈判的筹码；

其次换位思考，定出切实可行的方案，这是促销方案成功关键；

再就是处理好客情关系，它是促销执行的有力保障。

当谈到下面的客户当面答应的很好，人一走茶就凉，背后消极配合，小李有些无奈。其实客情关系不是有事无事打几个电话联络一下就行了，它需要给客户创造价值。如果你真的关心你的客户，就应该帮他如何赚钱！我告诉小李：业务人员应该有两个能力：一是取得客户信任的能力，二是影响客户的能力。首先解决第一步吧。从换位思考，帮他解决问题，取得信任开始。

电商促销计划范文第3篇

1全球零售业服务的特点

服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。

NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。

多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。

未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：

（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。

2传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）

零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。

尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去，因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outboundtelemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。

3全球服务前沿：知识流程外包（KPO，KnowledgeProcessOutsourcing）

BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。

不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；

有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。

KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。

全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。

在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。

4零售业促销生命周期

零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。

在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。

这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。

5促销效率最大化的六个步骤

上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：

5.1顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化

价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。

零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。

通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。

5.2整合不同流程使其变为单一的电子工作流

理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。

如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。

整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。

5.3提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求

零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。

通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。

5.4使IT信息和创新系统连接起来并同步化

IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7schedule），他们可以完成实时数据分析。

5.5延伸所有营销渠道促销送达率

一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。

一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mallkiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。

5.6让技术提升供应链效率

技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。

随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。

零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。

利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。

手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POSterminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。

通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。

因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。

6对我国的启示

6.1抓住正在出现的机会

对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。

6.2保留核心竞争力

离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：

(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。

(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。

(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。

电商促销计划范文第4篇

公司给张云的新年度市场费用预算是300万元，而张云算来算去怎么也得425万元(见表1)!数字报上去，总部口下了一跳，怎会有如此大的缺口?是实实在在的市场需要，还是有其他原因呢，总部派出熟悉该区域特征的营销总监助理李飞进行实地调查。

根据市场特征对费用精打细算

张云所负责区域包括三个地级市场，各设有一个经销商。三个市场的发展状况如下：

A市(辖1市4县)：产品于2003年10月进入A市，目前已经步入市场成熟期，销量稳定，市场费用略有节余，厂商关系保持得较好。经销商资金流稳定，自身的业务队伍健全，并开发了2个分销商。公司为A市配备了1位业务经理和4位业务员，其中3人负责市内，2人负责郊县。

B市(辖1市3县)：产品于2004年5月进入市场，目前处于市场成长期，销量提升较快，市场费用明显呈现出不足，厂商关系也有待提升。经销商信心较足，资金雄厚，业务队伍稳定，并已经开发了1个分销商。公司配备了一位业务经理(张云兼任)和3位业务员，其中3人负责市内，1人负责外县。

C市(辖1市4县)：产品于2004年11月投放市场，目前处于市场导人期，销量还不稳定，市场费用缺口较大。经销商对厂家还不完全信任，其资金紧张，业务队伍还有待扩大，目前尚未开发分销商。公司配备了1位业务经理和3位业务员，4人均负责市内。

详细调查之后，李飞发现，张云对市场费用支配存在着很多不合理的地方：没有周密合理的费用规划，费用使用盲目，费效比掌控不力，媒体投放没有形成有效组合造成广告费的浪费等等，导致很多费用浪费。

对照张云的费用使用情况，李飞帮助张云提出了费用规划的校正思路：

1．电视广告由地方到中央

公司在3个地级市均有电视媒体广告投放，每个电视台播放15次／天，费用总计75万元／年。

作为全国性品牌，W公司对省级以上媒体的广告投放进行了统一规划，地市级电视广告则由各区域自行安排。但由于市场发展的原因，公司企划部并没有投放张云区域所在省的电视广告，最后张云不得不自己投放当地的电视广告。然而，其市场范围相对较小，电视广告的受众较少，这部分费用明显有很大浪费。

李飞提出，可以向公司企划部建议，统一在该省卫视上投放广告，费用大致在100万元／年，每天播放12次。该省包括1个省会城市和10个地级市，省会城市可分摊费用20万元／年，其他10个地级市各8万元／年，张经理3个地级市，合计为24万元／年。

这种投放方式既节约了费用，也更有利于塑造品牌形象，该省的各地级市都很划算，因此其他区域经理没有异议。

2．报纸广告拾遗补缺

张经理所属区域的商业发达，报纸在当地的影响较大，所以可适当加大报纸及其他方式的宣传力度。

A、B、C三个城市报纸的硬广告单价分别为0．45万元、0．42万元和0．38万元，三个市场的硬广告保证每月刊登一次，全年合计为15万元。

按照惯例，1次硬广告通常可以获赠1～2次(甚至更多)的软文。因此，软硬广告结合，可以保证产品在当地有影响的报纸上每十天跟消费者见面一次，基本弥补了电视播出广告次数减少所带来的影响。

当然，报纸投入还可以根据市场的实际情况做出相应调整(比如淡旺季时有不同的宣传力度和角度)，既节约了部分费用，又能保证宣传效果。

3．户外广告被重新重视

灯箱、护栏等小型户外广告，一般位于相对繁华、人流量大的区域，便于加强记忆，价格相对较低，有利于产品在市场导人期提高知名度。

大型广告位、立柱等户外广告，通常具有强大的震撼力，便于突出形象，有利于在市场成长期塑造品牌形象、加强美誉度。但由于价格较高，张云只在B市设立了一块大型户外广告牌，其他区域一直都没有投放。

李飞提出，三个地级市场可以根据当地的市场情况，有区别地选择户外广告形式：

A市每年15万元的大型户外广告牌继续保留，因为它对公司品牌的形象塑造、增强经销商的信心有很大帮助；

B市市场属于快速发展期，我们可以在该市的主要地段上马两个中型广告位，总计12万元／年，而且还可获赠一条2公里河岸休闲带的灯箱广告位；

C市由于暂时还没有确立市场位次，因此应该加大知名度的宣传，所以我们选择该市两条主干道来做宣传：一条主道做成隔离带护栏广告(120块)，由于以前没人看重这一广告位，所以价格较低(每年每块200元)，每年合计为2．4万元；另一条主道做80块路边灯箱广告，每年费用为3．04万元。

以上三个地级市的户外广告的总费用为32．44万元／年。

4．店招及其他

该项主要包括经销商、分销商和终端的店招、易拉宝、POP宣传画等，也包括公交广告，前期投入基本是一次性的，后期费用主要发生在B、C市和新开发的县级市场，每年基本可以控制在3万元之内。

5．促销队伍重新精编

张云在前期采用的是以销量为中心的策略：只要终端许可，就会上促销人员。现在“销量近视症”的后遗症逐渐显现：由于没有对促销员进行精挑细选，全方位的培训也没能跟上，导致促销队伍的数量迅速膨胀，素质参差不齐，业绩差距很大，市场费用耗费较快。

李飞提出整顿促销队伍的想法：适当减少A、B市场的促销员数量，留精华去糟粕；另外，由于公司业务编制有限，所以有必要以促销编制来扩充业务队伍。

整顿的具体内容包括：A、B两市的A类酒店、大型商超或专卖店每处派驻一位促销员，由此A市的促销员从30人减至18人，B市促销员从32人减至20人，C市市场还在开发阶段，因此促销队伍由8人增至15人；三市均以促销编制新增业务员2人，主要负责外县的开发。

而且，以往促销员的收入是由两部分组成的：工资(0．6万元／年)＋提成(0．4万元／年)，现在可以按照业界惯例，由经销商承担促销员的提成费用。

因此，三个市场的促销人员的工资总支出为：0．6万元／年×(18人＋20人＋15人)＝31．8万元／年；其次，三个城市共新增6名业务人员，其中，人均工资为0．8万元／年，人均提成为0．4万元／年，人均差旅支出为0．4万元／年，因此总计为(0．8万元／年＋0．4万元／年＋0．4万元／年)× 6人＝9．6万元／年。最后，促销和新增业务人员的费用总支出为41．4万元／年。

6．促销活动量效而行

为了上销量，张云曾进行过高密度、长时间的促

销活动，基本是无节不促。但事实证明，不少促销活动并没有形成实实在在的市场拉力。

比如A市对所有的酒店、超市开展过长达一个月的“五一促销活动”，然而该市由于旅游业不发达非但没有吸引游客，而且中、高收入人群也大都出外游玩，加上促销持续时间过长导致后期疲软，最后销售预期没有达成。

李飞提出，促销活动要掌握节奏。比如在重要的节假日进行促销，时间控制在15天之内(一般是1周左右)，并可以考虑三市联动；如果开展特价活动，时间上更要严加限制(最好控制在某天的某个时段)。

另外促销品由于频繁使用，早已失去了“光彩”，所以李飞建议重新选择和制作促销品，赋予促销品以物超所值的新感觉，而且今后要谨慎使用，避免大面积派送。

通过以上举措，促销活动和促销品的总费用可降至34万元／年。

7．加大空白区域(渠道)的开发力度

张云所管辖的3个市场都暴露出了对空白区域、空白市场开发不足的问题。因此一定要尽快开发外县，加强产品的覆盖面，加速货物的分流。而且外县市场的开发相对较易，并不需要投入大量资金。根据当地情况，每县的投入可以控制在3万元／年，3个地级市下辖的11个县的全年投入则为33万元。

8．低端产品以量先行

公司拥有高、中、低档完整的产品结构，在市场开拓阶段，一级经销商进行全面运作无可厚非，但是随着市场的发展，销售网点逐渐增多，销量相对稳定(尤其是低档产品)，经销商受精力和实力的限制，很容易顾此失彼，加上厂家更侧重中、高端产品的推广，低端产品往往依赖自然销售，增长有限。

于是李飞提出，我们可以在3个区域市场各开发一个二级商，将低端产品的部分经销权(部分B、C类店等)交给他们，一级商仍直接运作所有的A类店和部分B类店。而且，厂家与一级商共同让利给二批，刺激其对低端产品的分销热情，进一步扩大销量。

由于二批仍然从一级商打款进货，一级商能够以量获利，并可以将更多精力放到利润更厚的中、高端产品上面，因此没有提出反对。

9．转移终端开发方向

白酒行业在发展终端网络时，往往利用高端产品做形象来引领消费，以进入更多数量的终端。但是，由于W的产品已经成功占领了A、B市70％以上的高端酒店、商超，形象已经树立，此时如果张云继续以高端终端为重点，势必花大钱办小事。

所以李飞建议，除了C市场继续原计划的市场开发进度之外，A、B市场的重心要逐渐转向可以少交甚至不交进店费用的B类酒店、商超，此时对高档终端只需更全面细致的维护。

照此计划，A、B、C市的酒店的开支分别为58万元、53万元和40万元，商超的开支分别是6万元、7万元、6万元，三市的终端开支均有所增长(更侧重C市)，总开支是170万元。

10．加大团购和政府采购力度

此领域所产生的公关费用，可以由经销商在价差中体现，因此不会另外产生市场费用。

总结

从表2可以看出，总费用已经大幅度降低。尽管仍然比公司计划的投入要高，但费用的增加可带来相应销量的增加。

我们不能不看到，对市场费用的规划和使用要把握以下原则：

1．规划要有理可循，有的放矢

比如，要分析清楚自己产品在区域市场上的发展状态，所处地位；根据销售计划和销售政策，确定各项费用使用方向和使用目的，并确定市场预算；并详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体的包括传播特点、传播范围、传播力度、影响人群、基本价格等情况。

2．调动经销商的力量

改变经销商“产品是你的，我是帮你卖产品，所以市场就得你做”的观点，要求经销商加大市场配合和投入的力度。因为厂商合作的目的是以产品为基础，以赚钱、双赢为目标，求得更大的发展，那么在费用投入上面，就应该按照不同的项目不同的比例承担。

3．均衡费用，均衡使用

目前销售领域对费用的管理都比较严格，不同的费用项目，所占比例一般是严格规定的。而我们在市场上往往会透支其中一种或几种费用，其他费用则剩了一大截，这时候你再申请那些已经透支的费用，难度当然很大。因此，在费用支出中要平衡你的费用，均衡使用。当然，要建立费用的监控、可验证程序，来加强费用掌控，保证费用用在最需要的地方，并实现预期目的。

4．重视精神鼓励

电商促销计划范文第5篇

结合消费特点制定活动方案

因而区域性卖场在确定好新春特卖会主题后，行销职能部门要在前期进行深入细致的市场调研，在探明春供期间市场消费需求的基础上，分批次分区域研拟具体促销举措及细则。对消费者进行细化，针对不同层次的消费群体采取不同特色的促销政策，突出卖场优势。

提前预热争取促销资源

春节促销活动的宣传非常重要，在媒体投放计划上，划分为报纸广告，软性文章、电视宣传、短信，户内外环境氛围布置等多方面工作。作为区域性卖场，最好提前一个月就开始预热，如在农村市场挂宣传条幅等，以增加活动的氛围和效果。同时要充分发挥区域卖场的区域性优势，要尽可能的使宣传扁平化，拉近与消费者的距离。

另外，提前准备，做好与供应商的充分沟通，也可以有效的争取到供应商在赠品，货源，促销员以及政策上的支持。通常，区域性卖场相比全国性家电连锁，由于没有大盘合同的支持，但区域性卖场可以通过整体促销活动费用相对较低的优势，来争取供应商在其它方面的支持。

做好统筹　抓住商机

当然，关于促销员的管理的统筹与计划性也非常重要，这是个基础性的工作，扎实与否贵在平时的管理。春节期间促销员的流动率很大，再加上春节期间员工都会有自己的事情，有些供应商会调动临时的促销人员顶班，但由于不熟悉业务，会出现不能很好胜任的情况。如果卖场有现成的员工可以临时顶岗，或者带一下供应商派的新员工，让新上任的临时员工尽快适应其角色，就不会对销售造成影响。

这就需要店长提前做好人员的统筹工作，安排人员和班次要有计划性，同时要加强管理，建立起促销员应急反应的机制，建立起预警方案。最重要的是，建立起促销员的梯队，不能因为某个品牌的促销员不在而导致这个品牌的销售受到影响，甚至是一落千丈，影响整个春节期间的销售。