绩效考核指标的作用

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绩效考核指标的作用范文第1篇

关键词：SSM 公务员 绩效考核 指标体系

绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核指标反映的是考核内容，即从哪些方面来对绩效进行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是时时都需要考核，如何进行考核。所以绩效考核指标的设计科学与否关系到考核的结果是否准确，影响到绩效管理的有效性和考核对象的公平感，也能在很大程度上推动行政机关尽快对社会公众的需求做出反应，提供优质高效的公共产品和服务。本文基于公务员绩效考核指标体系设计展开探讨，以人事部门的教育培训岗位为切入点，着力将软系统方法论（SSM）的分析方法引入到公务员绩效考核指标体系设计当中，以完善公务员绩效考核制度的科学性和合理性。

一、公务员绩效考核指标体系存在的问题

根据《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定（试行）》，我国对公务员的考核涵盖德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。虽然《公务员考核规定（试行）》对这五个考核方面做出了解释，但是依然过于笼统，指导作用不强，公务员绩效考核指标体系的不健全，表现在以下几个方面：

1.考核指标过于笼统，缺乏具体性和针对性。首先，考核指标“德、能、勤、绩、廉”这五个一级指标的层次划分不够，指标要素笼统、模糊。其次，公务员按照职位类别可分为综合管理类、行政执法类、专业技术类等，各类公务员从事的工作岗位在工作性质、特点、内容等方面存在一定的差距，对他们的绩效考核标准应有所不同。然而，现实情况是对所有的公务员都采用相同的考核内容，考核指标缺乏具体性和针对性。

2.考核指标不够量化，可操作性不强。我国公务员考核虽然明确强调采用定性和定量相结合的原则，但在实际考核中，考核指标“德、能、勤、绩、廉”主要采用个人述职和民主评议法，属于定性分析方法，缺乏可量化的数据进行分析。一般而言，考核指标应力求细致、量化、全面，程序设计科学，避免随意性和片面性，客观、公正地评价考核对象的真实工作实绩和工作表现，让被考核者信服和持续改进工作业绩。

3.考核指标与实际岗位工作相脱节。目前很多行政机关对公务员的考核采用相同的考核内容“德、能、勤、绩、廉”和标准“优秀、称职、基本称职、不称职”，没有基于岗位职责制定具体的、有针对性的绩效考核指标，致使对公务员的绩效考核指标与实际工作内容相脱节，无法发挥绩效考核的杠杆作用，因此岗位分析是分解提炼公务员绩效考核指标的基础。公务员的个人绩效考核指标，应在分解提炼部门绩效考核指标的基础上，再结合个人的具体岗位职责分解细化出来。

二、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的方法

SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，从系统的角度来认知和处理复杂问题的方法。SSM能将系统面对的软因素（政治、文化、人类行为）和复杂环境，逐步逐层地进行剖析，然后提出逻辑合理和现实可行的解决方案，至今，SSM日益成为分析和诊断复杂问题的有效工具。SSM的核心是任何一个被分析对象都可以从三个问题——为什么做（why）、做什么（what）和怎样做（how）入手，通过概念模型的构建细化必要的行为，逐层分析明确“做什么-怎么做-为什么做”三个核心问题，直到绩效考核指标（产出指标、效率指标、效果指标）可以直接和清晰的定义，通过和各方利益相关者讨论，达成共识，进而形成逻辑严谨、系统全面的绩效考核指标体系。

利用SSM方法设计公务员实际工作岗位的绩效考核指标，具体过程如下：（1）收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从岗位说明书、组织机构文字材料、工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。（2）针对具体的岗位职责，通过“做什么-怎么做-为什么做”的范式来重新描述，形成概念模型。（3）对每一个概念模型逐层展开，上一层的“做什么”与下一层的“为什么做”相关联，且每一层的步骤都是在回答上层步骤中的“怎样做”。（4）每一个步骤又可以分解成一系列子步骤，这些子步骤需在逻辑上保证上一步骤的实现，有些子步骤可能和现实行为有所不同，这时就需要与不同层面的利益相关者讨论，找出影响其绩效的关键行为。（5）重复第（3）和第（4）步骤，直到所有的步骤都可以按照产出、效率、效果等分类给出可测量的绩效考核指标。（6）不同绩效考核指标之间权重的分配，可以根据指标所处层面的不同位置判断指标重要性，层面越高则越重要。通过这样的方法，提炼单位里所有公务员工作岗位的绩效指标，以构建公务员的绩效考核指标体系。

三、运用SSM分析法分解提炼绩效考核指标的步骤

公务员的工作性质有如下特点：以脑力劳动为主、对自己的任务时间安排弹性大、工作过程难以监督、工作成果难以准确衡量、知识和技能的要求高。因此，公务员绩效考核指标的设置要结合公务员的工作特点，基于岗位职责以及所在部门职责，采取SSM分析法逐步逐层分解提炼绩效考核指标，从而构建更量化、更科学的公务员绩效考核指标体系。

下面以人事部门的“教育培训”岗位为例，介绍如何运用SSM分析法分解提炼其绩效考核指标：

第一步：收集大量关于“教育培训”岗位描述的信息和资料，了解到人事部门对该岗位的职责描述是“制定教育培训工作规划、计划和管理办法，并组织实施”。

第二步：明确表述“做什么-怎么做-为什么做”。即为了确保教育培训工作计划的制定和实施（Why），通过对培训计划制定、培训过程监控和培训效果评估（How），致力于确保年初制定计划的完成、培训过程顺利和培训效果良好（What）。

第三步：进一步回答第二步中的What“致力于确保年初制定计划的完成……”。通过一系列的步骤来表征如何实现。

第四步：测评。对第三步中的具体举措执行效果进行测评，分为两个层面，其中产出和效率关注内部或操作层面；另外效果是在战略层面关注产出的结果是否能到达目标。根据图1，形成可测量的绩效考核指标，如表1：

综上所述，SSM分析法适用于对那些目标和内部关系较为复杂的运行和管理系统展开科学有效的逻辑分析，是一种具有逻辑结构程序，并具备可操作性的分析工具。基于公务员实际工作岗位，采用SSM分析法分解提炼出来的绩效考核指标，更科学、更准确、更合理，而且容易被各级管理者所掌握，可操作性强，能较好地弥补目前公务员绩效考核中普遍存在的考核指标过于笼统含糊、与实际工作相关脱节、不够量化等不足。

参考文献

[1]孟溦，李强，刘文斌.基于3E理论构建科研机构评价指标体系[J].科学学研究，2007，25（5）：908-914

绩效考核指标的作用范文第2篇

关键词:中职校;体育教师;绩效考核;指标体系

当前职业学校教师绩效评价体系中不同学科背景的教师考核评价标准趋于雷同，普遍存在“一把尺子量到底”的现象。未能充分考虑各学科教师工作方式之间存在的群体性差异，而采取区别对待原则，致使绩效考核中关键绩效指标设置脱离实际，有失公平、公正，背离绩效考核的初衷，未激发广大教师参与学校管理的工作热情。本研究通过抽样分析苏州市部分中职学校体育教师绩效考核执行方案，以期从中探寻共性规律，结合工作实际，提炼关键指标，为进一步完善体育教师绩效考核指标体系提出操作标准，能客观全面地反映中职体育教师工作需求。也是体育教师进行“工作体检”的一次全面报告，即对比分析，找亮点，补短板，对自己的本职工作有一个更清晰的认识［1］。因此，构建中职学校体育教师绩效考核指标体系是新时代教育改革的必然要求。

1中职学校体育教师绩效考核面临的实然困境

1．1涉及工作量的绩效考核指标有待完善

通过对苏州部分中职体育教师的问卷与访谈得知，各校对体育教师绩效考核指标尚停留在体育课堂管理、教师个人教学能力、学生学习效果等三个传统考核指标方面，涉及课外、课余工作量的相关体育活动组织、训练、执裁等指标明显不足。其中对科研和社会服务相关指标虽有所涉及，但细分不够，不能全面反映中职体育教师的工作付出。这从侧面反映出绩效考核指标内容固定僵化、覆盖面较小，有待进一步扩容细化，动态调整，臻于完善。

1．2关键绩效指标的体育学科属性亟需加强

从目前情况来看，各校都在整体深化教育改革的大背景下，积极主动地构建体现教师劳动成果、操作性强的绩效考核指标体系。尽管在趋势的推动下中职体育教师绩效改革也进行了一些积极的探索与尝试，取得了一定的成果。但在实际操作过程中关键绩效指标仍过于笼统，不够精确，不能充分体现体育教师的工作量和工作特性。仅仅具备其他学科教师考核的普适性，落到体育工作中实际操作难以具体适用，面临诸多诟病。如一些涉及课堂教学评价的主观指标，缺乏科学可量化的核定标准，仅限于泛泛的指标赋值，其科学性和公信力受到质疑。造成实际考核中工作量有增无减，偏离了原有体育教学改革方向，并未达到绩效考核的预期效果和最终目的。

1．3绩效考核指标的导向性含混模糊

通过问卷与访谈得知，各校在对体育教师进行绩效考核时均以考核结果为依据进行奖惩，考核结果是把双刃剑，用好了，促进教师专业成长，起到激励引导作用;反之，背离绩效考核初衷，导致管理者与被管理者相向而行，产生对立情绪。失去绩效考核的价值和意义，就会遭受质疑与挑战。因此，在对体育教师进行绩效考核时一定要充分考虑关键绩效指标的导向性问题，如果指标导向模糊不清，无法准确把握分寸，尽量避免惩罚。在实际考核中做“加法”，不做“减法”，将“原地踏步就是倒退”的考核导向意识贯穿于绩效考核全过程，教师主动照镜子，找差距，促进专业成长。只有思想上达成一致，考核才能达到理想状态，而不是流于形式。尤其是涉及科研、教学能力评比、公开课、课余训练等体现教师专业化发展的关键绩效指标，一定要加大外部导向的激励作用［2］。

2中职学校体育教师绩效考核指标体系建构方法探索

2．1构建中职学校体育教师绩效考核指标体系的基本流程

在构建中职学校体育教师绩效考核指标体系之前，首先收集相关教师绩效考核指标、体育教师绩效考核指标、中职体育教师绩效考核指标等文献资料和相关数据，接着进行理论梳理和可行性分析，设计调查问卷，进行第一轮专家访谈;其次开展问卷调查，征询学校领导、人事部门、行业专家的意见和建议，形成绩效考核指标体系的初稿;进行第二轮问卷调查，数据收集，并对反馈的信息进行分析，然后提请专家审查甄别，取其精要;最后再次对修正的关键绩效指标(KPI)进行大数据分析，形成最终的体育教师绩效考核体系［3］。

2．2中职学校体育教师绩效考核指标的提取方法

关键绩效指标的选取主要通过界值法来实现，各项指标的算术平均数、变异系数以及满分比依据其所在位置的重要性计算得出。其中，我们使用公式“界值=均数－标准差”来计算均数和满分比的界值。经过计算，每项指标的得分高于界值的就能入选;而变异系数界值的计算方法则与均数和满分比相反即“界值=均数+标准差”，得分较低的界值指标才能入选［4］。所生成结果，可分为高、中、低三个等级，其中如有一两个指标不符要求，就要经专家讨论、斟酌之后才能进行取舍，如果三者都不符要求才能被完全剔除。之后所进行的第二轮、第三轮绩效考核指标选取结果均采用以上方法进行计算与取舍。例如本研究模拟使用中职学校体育教师绩效考核指标的提取方法:三个一级指标、十二个二级指标，且各项指标均分布在动态平衡范围之内，专家对此无修改意见，保持意见统一。如表1所示:

2．3中职学校体育教师绩效考核指标的权重赋值

各项指标的权重比例直接反映出指标的重要程度，权重比例是否科学合理，与整个绩效考核体系的信效度和实际应用反馈息息相关。因此，如何给中职学校体育教师绩效考核指标的权重赋值成为关键所在。通过查阅相关教师绩效考核指标研究的已有文献资料和学术成果发现，前人研究常用指标权重赋值方法有:德尔菲法、模糊数学法、自拟权重法等三种［5］。本研究尝试使用秩和运算法对(表1)各指标的权重进行计算赋值，并进行权重一致性检验(计算过程:略)。

2．4中职学校体育教师绩效考核指标体系(模拟)的实证检验

为了进一步验证以上所建构的中职学校体育教师绩效考核指标体系的实际应用效果，本研究拟选江苏省吴中中等专业学校的体育教师作为检验对象，按其职称分为高级讲师、讲师、助理讲师。对来源于人事处和体育教研室的相关数据，进行整理归类，并运用本研究所建构的体育教师绩效考核指标体系和统计学方法，计算出以下结果如(表3)，可使体育教师们对自己的绩效考核指标有一个更直观的认识。以上绩效指标考核结果反馈给各位专家和被试，一致认为绩效指标科学合理，贴近实际，便于“照镜子，找差距，补短板”，具有较强的实践应用价值［6］。

3中职学校体育教师绩效考核的应然出路

3．1完善凸显体育学科特点的绩效考核指标

学校体育教学空间的开放性，师生双方的流动性，身体机能的活跃性，内外环境的交替性，这些体育学科特有的复杂环境决定体育教师绩效考核的特殊性。针对体育教师工作特点和岗位要求，制定体育教师绩效考核方案，要建立健全体育教师绩效考核工作量的核算机制，使工作量计算更加贴近教师工作实际，趋于科学合理，符合多劳多得、优劳优得的考核初衷。如学生社团训练、运动竞赛组织、单项比赛执裁等纳入体育教师工作量，明确绩效考核指标，将体育教师个人目标与学校发展目标有效对接，增强考核针对性，从而促进体育教师专业化发展。

3．2构建以激励为导向的绩效考核评价机制

实施教师队伍绩效考核是为了激发教师工作活力，促进教师专业成长，摆脱“大锅饭”的平均分配造成的职业倦怠困境，有效刺激广大教师从事教育教学改革的积极性，为扎实推进教育教学改革提供人才制度保障。针对目前以奖惩为导向的绩效考核流弊，需要学校与教师共同参与绩效考核方案设计，制定以激励为导向的绩效考核指标体系，充分挖掘绩效考核指标的育人功能和导向作用。在具体考核时注重定性与定量指标相结合，把与教师专业发展相关的教育教学能力、教学质量、业务培训等纳入考核范围，通过考核进一步拉开教师间的工作差距，加大绩效奖励力度，倒逼教师对标找差，求生存，谋发展，全面提升工作能力。

3．3建立分类分级绩效考核评价标准

体育作为一门以人体运动改造为基础的应用型学科，其身体的参与性与空间的互动性特点决定了考核方式的复杂性，在实施绩效考核时理应区别对待，根据运动项目的不同性质进行分类分级考核，常见分类分级绩效考核形式分为三种种:一是总结性评价，以结果为导向，依据业绩清单实施奖惩。二是过程性评价，以过程为导向，依据过程管控促进能力提升。三是混合性评价，基于过程与结果优势的基础上，采用“混合＞结果+过程”的综合评价。开展职业学校体育教师绩效考核，可按职称、教龄、运动项目进行分级分类考核，如:同一职称归为一类，参照同一标准，进行分级考核，细化指标设置，规定指标权重赋值范围和参照系数。以此类推，重合部分进行系数加权，确保每个指标都能与工作要求对应，溯源体育教师工作量产出，从而增强指标的激励效应，使绩效考核指标体系更具实操性。

4结语

中职学校推进教师队伍绩效考核管理的根本出发点和落脚点是提高教育教学质量，促进教师专业成长，完善人事制度管理。因此，针对当前中职学校体育教师绩效考核过程出现的偏向问题，应结合科学合理的人力资源技术及时扭转偏向，将代表体育教师工作实际的绩效考核指标引入考核范围，通过专家评估法、秩和运算法确定指标权重分配，并对体育教师的工作产出进行客观评价和有效激励，从而构建具有职业学校特色的体育教师绩效考核指标体系。

参考文献:

［1］王群群．上海市中小学体育教师绩效工资分配现状的调查研究［D］．上海:上海体育学院，2016，02．

［2］于小丹．上海市中小学体育教师绩效考核现状调查研究［D］．上海:上海体育学院，2016，52．

［3］刘昕，王许阳．美国研究型大学教师绩效管理实践及其启示［J］．现代管理科学，2017，(3):90－93．

［4］下福兴．高校教师教学质量多元评价体系的构建理据与框架［J］．现代教育科学，2012，(1):25．

［5］冯兴刚，李媛．我国体育教师评价体系研究中指标权重确定方法综述［J］．体育科技，2014，(1):35．

绩效考核指标的作用范文第3篇

关键词：KPI 绩效考核 指标体系

一、KPI 绩效考核指标设计的基本原则

KPI绩效考核的主要面向对象可以分为三类：整体绩效、团队绩效和个人绩效。在绩效考核方法实施过程之中，应该考虑到主体的非独立性，认识到主体的行为是处于整个环境之中的。KPI绩效考核的方法的确定以及相关的指标体系的设计，应该遵循下列原则：

（一）战略导向原则

企业的绩效考核的指标应该主要来源于组织的战略目标，应该符合企业发展规划之中的各种目标。有力支持企业的战略目标的实现，设计出关键的绩效考核指标指引人员发展。

（二）可操作性原则

绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法，容易获取可靠和公正的原始数据，完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示，二是行为描述的确定性。

（三）重要性原则

绩效考核指标对于整体组织和单位的发展具有重要的作用。分析组织的业务流程，选取业务流程之中关键因素，对应相关人员进行绩效考核指标的设计。但是，需要注意因为形势的发展和组织目标的变动带来的关键因素的选取。

二、绩效考核指标体系设计

本文主要是基于平衡积分卡的角度出发，探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的，然后根据岗位的特殊性进行设定。

（一）指标考核的4个维度

其中需要考虑到四个维度，然后对于绩效考核的指标体系进行确定：财务指标。 确定岗位所在人员对于单位的财务影响，包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部，对于顾客的服务的影响，保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发，确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度，考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。

（二）临床护士考核指标体系设计

1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标

进行实地考察，从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计，其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标，包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中，重要的是结果绩效和行为绩效，护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为，比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效，包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷，主要用于评价护士的工作质量；结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果，主要是量上的考核。

2、临床护士素质绩效指标

胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断，笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中，将 “Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主，“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以，临床护士需要在自设难得实际工作之中，不断丰富自身的实践能力，并且增强理论的学习，最终提升胜任力与综合素质。

而本研究通过深入访谈法和专专家函询法最终确定的临床护士行为绩效指标亦是包含“Ⅱ-3任务绩效”（0.262）、“Ⅱ-4关系绩效”（0.242）、“Ⅱ-5适应性绩效”（0.249）和“Ⅱ-6反生产绩效”（0.247）4个方面。证明，通过思维绩效结构模型建立起相应的临床忽视的绩效管理考核的体系能够得到权威的认可，相当程度上，能够验证监理起来的思维绩效结构模型在临床护理领域之中的现实意义，可以为完善医院内部的个体的行为表现绩效以及相关的概念框架和绩效结构提供较好的借鉴。

3、临床护士结果绩效指标

在行为绩效考核指标的设计之中，便已经涵盖了护士的工作质量，所以研究在结果绩效之中，便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含：“Ⅱ-8教学工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7护理工作量”（0.371）三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果，所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高，从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得，做得越多，并且其中技术工作越多的工作，晋升一级评职称越有优势。

参考文献：

[1]李和平，陈辉煌，陈凤华等.基于KPI的公立医院科室综合目标考核系统设置分析[J].医学理论与实践，2012

[2]钟必新.刍议医院绩效考核体系设计[J].商，2013

绩效考核指标的作用范文第4篇

关键词：绩效考核 公立医院

新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，也是公立医院改革的重中之重。

医院绩效考核是指运用科学、合理的评价方法，对医院一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量、发展能力进行定量与定性的对比分析，做出客观、公正、准确的综合评定。绩效考核是现代医院管理的重要手段，公立医院实施绩效考核，其意义在于通过绩效评价，引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动职工的积极性和潜在能力，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。

一、公立医院绩效考核存在的问题

随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院绩效考核成为重议话题。政府、社会以及医疗机构，都在基于公立医院的“公益性”上，对医院的绩效考核进行了有益的探索，并形成了各有所长的绩效考核机制和绩效考核指标体系。但总体看，还存在以下几个问题。

1.政府的考核主体作用不明确。公立医院绩效考核工作包括卫生行政部门和办医主体单位对公立医院的绩效考核以及医院内部的绩效管理两个层面。从政府层面讲，对医院的绩效考核还在探索阶段，政府的考核主体作用并不清晰，目前只有个别地区在做试点工作，还不具有普遍性，还存在缺位、越位和职能交叉等现象。同时，政府对医院的监管和引导力度也不够，尚未形成完善的行之有效的绩效考核机制。

2.绩效考核指标体系设置不科学。公立医院的绩效考核从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转为关注病人需求和服务结果。对公立医院来说，经过多年的实践，各医院都基本建立起了符合自身特点和实际情况的内部绩效考核体系。但从总体上看，医院内部考核指标构成还是比较偏重于工作量指标和医院内部经济运行指标，对“次均费用”等体现老百姓利益的指标以及医疗质量安全等关乎医院发展的指标关注度不够。指标体系的导向不符合公立医院的定位和发展方向。国家卫生行政部门对公立医院的绩效考核工作也还没有形成指导意见，没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。

3.医院绩效考核缺乏结果分析与反馈。医院的绩效考核通常是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数医院绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致工作绩效水平无法得到提升。

二、北京市属医院绩效考核工作现状

北京市医院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月启动了对22家市属医院的绩效考核工作。这也是国家首次由政府对医院实行绩效考核，是北京市医改的重要内容。北京市对公立医院实行绩效考核目的在于，让医院从注重经济指标转变为注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位。引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变。

1.公立医院绩效考核遵循的五项原则。一是坚持公立医院公益性的原则。强调以维护公立医院的公益性质为宗旨。二是整体全面的原则。将结果考核与过程评价相统一。三是科学有效的原则。建立多角度、多层次综合分析比较影响绩效的各种因素的考核指标体系。四是持续改进的原则。逐步完善绩效考核指标体系，实现由绩效考核向绩效管理的转变。五是激励约束的原则。绩效考核结果与院长、书记任期考核相结合，与单位绩效工资挂钩。

2.公立医院绩效考核指标体系特点。北京市市属医院绩效考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%。定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效、发展持续四个维度进行考核。考核指标依据其功能作用分为关键指标和基础指标，关键指标主要有患者满意度（10分）、预约就诊率（5分）、医疗纠纷发生率（5分）、人次（例）均费用控制率（5分）、DRG入组率（5分）、院内感染发生率（5分）、抗菌药物使用合格率（5分）、每医生日均负担门急诊人次（5分）、医疗成本控制率（5分）、平均住院天数（5分）、院风院纪院规（5分）等11项，集中反映了影响医院绩效水平的关键性因素，占定量指标的60%。基础指标是反映医院运行情况基础因素的指标，是对关键指标的补充，占定量指标的40%。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核，是对反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是对定量考核的补充和结果体现，考核采取罚分制。绩效考核指标突出的特点是，把公益性转化成能够量化的考核指标，社会评价维度在考核中占52分，其中患者满意度分值最高；同时考核指标为刚性指标，达标就得分，不达标就不得分；如果出现严重医疗事故、交通事故、火灾、群体性违法违纪案件等，对考核结果实行一票否决。

3.北京市属公立医院绩效考核结果。北京市医院管理局2012年上半年绩效考核结果显示，本市公立医院实施绩效管理，取得了初步成效。总体上实现了“两个降低、三个提高、四个变化”。两个降低：患者的医药费用1-6月份，21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（CPI为3.55）；抗菌药物使用率在去年大幅度下降的基础上，再次有所下降。三个提高：服务效率有了提高，1-6月份21家医院 “总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增长了16.6%和13.1%，总量相当于增加了一个综合医院的服务量；资产效率有了提高，财政投入产出比同比增长4.1%，床位使用率在平均住院天数严格控制下提高了2.1个百分点等；患者的满意度有了提高，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，进一步优化服务流程，提高服务质量，上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%。四个变化：医院目标进一步清晰化、具体化；医院管理进一步科学化、精细化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、全面化。

三、我院绩效考核工作实践

北京安贞医院作为市属三级甲等综合性医院，按照北京市医院管理局绩效考核工作的要求，结合医院自身发展战略和理念，积极探索在新医改形势下的绩效考核模式，制定了安贞医院的绩效考核实施办法和绩效考核指标体系。在探索过程中医院始终坚持“以医院的社会公共服务绩效为基础，社会效益和经济效益并重”的原则，坚持“院有重点，科有特色，人有专长”的办院方针，为患者提供更优质的服务。

1.建立科学有效的绩效考核机制。我院依据北京市属医院绩效考核工作要求，加强医院绩效考核工作。成立了以业务、行政、财务、后勤等多个管理部门组成的绩效考核办公室。修订了绩效考核办法，完善了考核工作流程，建立了绩效考核信息平台，把绩效考核与科室主任任期考核相结合，并与科室绩效奖励挂钩。

2.制定符合医院工作实际的考核指标。我院绩效考核指标是在参考医管局绩效考核指标的基础上，结合医院重点工作及科室专业特性而制定。根据岗位不同分为临床、医技、医辅、管理、后勤等五类考核指标。临床、医技等科室的绩效考核指标由定量指标和定性指标构成，突出了科室专业特性和医院当期的重点工作，如结合当前开展的临床路径工作设立“临床路径入径率和完成率”指标，检查科室设立“检查预约等待时间”指标等。考核指标、指标权重、计分办法等根据医院当年的工作重点及医院管理局对医院当年考核要求进行调整。

3.绩效考核在医院管理中的作用。新的绩效考核方案的实施对医院的各项工作起到了推动作用。一是服务意识明显增强。为方便患者就医，医院成立了门诊、急诊两个服务中心，把检查预约、用药咨询等服务项目纳入服务中心；开设了诊间预约等，使工作流程更加合理，也使患者的满意度得到提升。二是医疗行为进一步规范。通过加强合理用药管理，特别是抗生素的合理使用，使患者次均费用有所下降，1-10月份门诊、住院次均费用分别降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也达到了专项治理工作的要求。三是工作效率显著提高。在强化医疗质量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每医师日均负担的门急诊人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。

四、讨论

公立医院绩效考核工作无论从政府层面还是医疗机构，都还处在探索阶段，需要不断改进，不断完善。作为公立医院绩效考核试点单位，我们在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和难题。我们的体会和建议是：

1.公立医院绩效考核需要配套政策的支持。政府、医疗机构、患者分别代表了公立医院绩效考核的利益三方。政府作为医疗机构的主办方，要求医院通过为老百姓提供满意的医疗服务，取得良好的社会效益；而老百姓需要的是高质量、低价格、便捷的医疗服务；作为第三方的医院为保障正常运转，实现可持续发展，希望获得政策的支持及合理的补偿。基于“公益性”的绩效考核，从患者利益出发，要求医院降低患者次均费用，取消药品加成等，造成医院的经济收益减少。如果没有采取相应的补偿措施，势必会影响医院的发展，甚至职工的利益。政府补偿机制的建立对提高公立医院的绩效，对推动医改的顺利进行起着重要作用。

2.考核指标的设定要符合医疗卫生事业发展的规律。绩效考核指标的设定具有战略的导向性。以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。同时绩效考核指标还具有行为约束力。比如规定患者平均住院不能超过几天，患者次均费用不能高于多少等。但是医学是多学科的自然科学，不同的学科、不同的病种，患病程度的不同以及个体差异，患者住院天数与费用都会有所不同。公立医院绩效考核指标的设定，除了要考虑公益导向性外，还要遵循医学科学规律。涉及临床的指标值，应充分考虑医院的专业特色，考虑医院的规模、等级，有些指标值甚至要参考医院的历史积累因素，这样考核指标值才能科学可信，考核结果才能做到合理公平。

3.考核数据的适用性是有效评价医院绩效的前提。绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果公平、可信的重要条件。随着对管理工作信息化的要求，政府部门和医疗机构都建立起了功能较完备的信息平台。出自信息平台的数据具备了真实、准确性。而对于绩效考核指标来说，除了数据的真实、准确，首先是数据对考核指标是否适用。选择什么样的数据才能准确的定义考核指标，正确评价我们的工作绩效，这也是构建考核指标体系的重要环节，是保证考核结果有效的前提。

4.医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要。公立医院的改革对医院内部绩效考核工作提出了新的要求，积极改进原有的医院内部绩效考核体系，探索适合新医改要求的内部绩效考核模式，是当前公立医院改革的重要工作。医院在转变观念、调整视角的同时，应该注意的是，首先要保持医院内部绩效考核的目标与医改以及政府对医院的绩效考核目标相一致，以体现公立医院“公益性”为落脚点；其次是要通过考核促进医院的各项工作、提高工作绩效，防止以单纯为达到考核要求为工作目的。

随着医药卫生体制改革的不断深入和发展，公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容，无论是政府还是医疗机构，要加快改革的步伐，尽快建立起我国公立医院绩效考核制度，并在实践中不断完善，为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。

参考文献：

[1]国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.2009

[2]余圆圆.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系.中国医院，2010，5

绩效考核指标的作用范文第5篇

一、我国商业银行人力资源绩效考核现状

银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以C银行S分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。

S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。

（一）省分行对S行的绩效考核

省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。

表 1

（二）S行对各部门的绩效考评

在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。

作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。

（三）S行对员工的绩效考评

S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。

表 2

四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。

二、C行S分行绩效考核体系存在的问题

KPI实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为：

（一）绩效考核与企业战略实施相脱节

S行在人力资源绩效考核中最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。

战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但S行的考核体系采用的四大指标与银行的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。

（二）绩效指标设计方面有问题

考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此，省分行下达到S行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到S行的指标任务总和超过了省分行的设定值。

考核指标内容不全面。S行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。

考核指标权重设计不合理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在S行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。

（三）考核方法简单且结果运用单一

从S行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S银行现有员工绩效考核虽然是按3个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。

S行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。

（四）考核缺乏员工参与和反馈

忽视员工的参与是S行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。

考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S行在构建新的考核模式的过程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。

由于目前银行采用的绩效考核方式以KPI方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。

三、对目前商业银行绩效考核的建议

随着银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的KPI考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时S行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。

强调了所考察的4个指标之间的平衡是平衡计分卡在设计上与其他绩效考核方法的不同之处。从考核范围上，实现了内部与外部指标的平衡。在考核内部员工及部门负责人的同时也涉及到组织外部的利益相关者。从考核性质上，实现了定性与定量的平衡。通过定性指标的引入，确定其与定量指标之间的关系，弥补了单纯依靠某个单一指标的不足。从考核时期上，实现了短期与长期的平衡。以前忽视对有助于企业成长的无形资产的关注，只考虑财务指标容易产生为了达到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行为。因此，平衡计分卡能够使企业及时修改并调整战略，避免了我国商业银行现阶段绩效考核不全面且与战略目标相脱节的现状。