绩效奖金分配办法

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绩效奖金分配办法范文第1篇

根据本区教育系统人事制度改革的总体目标和中小学分配制度改革的要求，为了规范学校分配秩序，理顺分配关系，实施有效激励，建立符合学校自身发展要求的分配激励机制，现对学校绩效奖金分配管理提出如下试行意见：

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，按照党的十六大关于“深化分配制度改革”的精神，进一步深化学校分配制度改革，加强绩效奖金的管理，规范分配秩序，理顺分配关系，建立与学校办学目标挂钩、与教职工工作实绩相匹配的绩效奖金分配制度，使教职工的收入与业绩、贡献紧密挂钩，更好地发挥收入分配的激励作用，充分调动广大教职工的工作积极性和创造性，为南汇教育的改革发展努力工作。

二、基本原则

绩效奖金分配贯彻按劳分配、有效激励的原则。在对教职工的岗位职责、工作目标和工作实绩严格考核的基础上实施分配，适当拉开差距，不搞平均主义，既要体现岗位差异，又要突出个人业绩，特别是要向工作在教育教学一线的教师倾斜。

三、范围对象

本区教育系统各类学校中在编在岗的工作人员。

四、发放办法

绩效奖金分基础部分和绩效部分。

(一)基础部分以“基本奖金”和“节日补贴”两种形式发放。

1、基本奖金的标准统一，按月发放，标准为每人每月300元。

2、节日补贴全年按元旦、春节、劳动节、教师节、国庆节五个节日一次性发放，标准统一，每个节日的发放标准为每人500元，从20__年9月1日起执行。

(二)绩效部分以“月度绩效奖”和“年终考核奖”两种形式发放。

1、月度绩效奖的经费由区教育局按学校核定的在编在岗人数核拨，用于学校教师、职员和教辅人员的分配制度改革，按照学校内部分配方案进行分配，按月发放。月度绩效奖全年按10个月（不含7、8月份）逐月核拨，今年的核拨标准为月人均300元，从9月1日起执行。

2、年终考核奖的标准根据学校年度考核结果而定，待学校年终考核和教职工个人考核结束后发放。年终考核奖的发放，应体现教职工的岗位职责、工作目标和工作实绩，根据不同的岗位、不同的业绩拉开差距。学校在制订具体分配方案时，教师、职员、教辅、工勤岗位的分配总额参照以下人均系数核定：

教师为1.5；

职员为1.4；

教辅为1.1；

工勤为0.6。

五、相关事项

(一)绩效奖金标准的核定和调整，由区人事局、财政局、教育局根据工资增长幅度、本区经济发展和财政收入情况适时提出方案，报区委、区政府同意后执行。

(二)学校绩效奖金总额的核定和调整，由区教育局人事科审核后执行。

(三)年终考核奖的系数，由区教育局人事科根据学校各类岗位年度收入水平的情况进行调整。

(四)区教育局要加强教育资金运作的管理，对学校在分配制度改革过程中自筹资金的提取加以规范和调控。

(五)各学校要严格执行工资分配制度，对未经区教育局审核批准自行建立或扩大发放范围和对象的工资、津贴、补贴项目一律停止执行。本意见实施后，区教育局纪检、监察、组织、人事、计财、审计等部门要加大检查力度，对各学校的执行情况进行监督检查，有违纪、违规行为的将严肃查处，并追究领导责任。

七、本区教育系统其他事业单位参照本意见执行。

上海市南汇区人事局

上海市南汇区财政局

绩效奖金分配办法范文第2篇

【关键词】国有企业；绩效工资

1、绩效工资概述

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处。

2、绩效工资的优点

（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。（4）当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

3、绩效工资的缺点

（1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。（2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

4、绩效工资有四种主要的形式：绩效调薪；绩效奖金；月/季度浮动薪酬；特殊绩效认可计划

(1)绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行计算，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核成绩越好，调薪的比例相应地就要越高。进行调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪不仅包括加薪，而且还包括减薪，这样才会更具激励性。二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。

(2)绩效奖金。绩效奖金，也称为一次性奖金，是指根据员工的绩效考核结果给予一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。

(3)月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式，即根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定，然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时，往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。

(4)特殊绩效认可计划。特殊绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样，既可以是在企业内部通讯上或者办公室布告栏上表扬某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者是数目不菲的现金奖励。

5、实行绩效工资的意义

(1)有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效工资管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。

(2)有助于保证员工行为和企业目标的一致。企业绩效的实现有赖于员工的努力工作，人们对此早已形成共识。但是，在员工的努力程度和公司绩效之间有一个关键的中间变量，即努力方向与企业目标的一致性，如果员工的努力程度比较高，但是方向却与企业的目标相反，则不仅不会增进企业的绩效，相反还会产生负面作用。保证员工行为与企业目标一致的一个重要途径就是借助绩效工资管理。由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业的目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业的目标上来。

(3)有助于提高员工的满意程度。提高员工的满意度对于企业来说具有重要的意义，而满意度是与员工需要的满足度联系在一起的。在基本的生活得到保障以后，按照马斯洛的需求层次理论，每个员工都会有内在的自我尊重和自我实现的需要，绩效管理则是从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高员工的满意度。

(4)有助于实现人力资源管理的决策的科学合理化。实行绩效工资可以为企业的人力资源管理的其他职能活动提高准确可靠的信息，从而提高决策的科学性和合理性。

6、绩效工资的设计

一般说来，绩效工资的设计包括三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。在准备阶段，管理人员需要了解企业的战略发展目标和计划，企业的年度经营计划，部门的年度工作重点，员工所在职位的基本情况，员工上一绩效周期的绩效考核结果等信息。同时，管理人员还需要决定采用什么样的方式进行绩效计划的沟通。

（1）确定绩效考核目标。绩效考核目标，也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间的各项工作任务和工作要求所做的界定以及分类确定的各岗位关键绩效指标。这些岗位关键绩效指标必须直接反映以企业的发展为中心的理念和企业的战略目标，可以将绩效目标设定为财务目标和非财务目标，按绩效目标的重要性不同划分为不同的等级分层，其大小根据所考核岗位对该指标应当分担的责任大小而定。

（2）确定绩效工资。绩效工资=关键绩效目标×P×关键绩效考核实际得分/100。上式中，关键绩效目标在此处可设置为利润或其他指标，具体因个人的岗位不同而不同：关键绩效考核实际得分=绩效目标权重分数×目标完成率，目标完成率=关键绩效实际值/关键绩效目标值；P为挂钩的提成比例或绩效工资基本分值。

关键绩效指标内都含有一个以上的具体目标，这促使我们要为每一个具体目标确定一个比例系数，根据每个具体目标被实现的程度，计算绩效工资。但在实际工作中，员工只完成了总任务中的几个目标，并未能实现其他目标，可能也会得到绩效工资。因此，在设计绩效工资时，比较完善的办法就是为关键绩效指标设计最低标准值，而这些标准必须能直接反映企业的战略目标和年度效益。如果在规定的期限内，绩效未能达到规定的最低标准，员工个人就不能得到绩效工资。通过这种办法可以有效促使个人在短期目标与长期目标之间达成平衡的绩效。

参考文献

[1]周培煌.基于绩效工资设计企业年终奖[J].人力资源,2009.

绩效奖金分配办法范文第3篇

回首北京市公立医院改革之前的情况，时任朝阳医院院长、现任北京市医院管理局（以下简称北京市医管局）局长兼党委书记、朝阳医院理事长兼党委书记的封国生说：“改革前，由于多年来医疗服务价格体系、‘以药养医’政策刺激以及收入支配等原因，使得医务人员薪酬水平过低，导致医院和医护人员只能靠多开药、多做检查、检验等方式增加收入。虽然，长期以来朝阳医院曾不断尝试建立有效的绩效管理系统，以激发医务人员的积极性，但是，在宏观机制的背景下，医院难以建立科学合理的绩效管理体系。”2012年恰逢北京市医管局下发了《北京市医院管理局市属医院年度绩效考核办法(试行)》。朝阳医院领导班子领会到北京市医管局制定此办法的目的是保证公立医院的公益性，保证国有资产高效运营。在2012年度和2013年度北京市医管局对市属21家医院绩效考核中，朝阳医院绩效考核得分分别为第一和第二。这个结果使朝阳医院整个管理团队都很欣慰。而这一成绩不仅得益于北京市医管局所制定的科学、合理的绩效考核办法，也离不开朝阳医院从各级管理者到普通员工的共同努力。朝阳医院一直是北京市公立医院改革试点的先行者，总额预付、按病种分组付费、医药分开、法人治理机制、创办分级诊疗、有效就医的服务模式等，对医院的管理和运行方面都产生了重大影响。朝阳医院执行院长陈勇说:“北京市医管局绩效考核工作的开展，实际上也是推动医院制定相应的绩效管理制度，比如废除‘以药养医’的机制激发了医院的活力。取消医院15%的药品加成，设立医事服务费。将医院的补偿渠道由‘以药养医’改为‘以医补医’。貌似简单的医院收入结构‘平移’，却蕴含着巨大的智慧。”政策导向的改变，带来两大显著变化：一是医院补偿渠道变化，对医务人员技术劳务价值的合理体现提升，“以药补医”的负面影响下降。而医事服务费更合理体现了医务人员的技术劳务价值，这也成为医院门急诊最主要和含金量最高的收入来源。同时，促使医院的经营管理更注重服务，医院经营由“卖药”转为“卖服务”。二是医疗市场的利益格局变化，患者、医保支出和医院收益的合理性提升。医院利益与药品销售脱钩后，用药更趋合理，医院在获得医事服务费补偿后，通过加强合理用药，在保障患者用药安全、减轻医药负担的同时，医保的支出未增加，从而医院、医保、患者的利益取向趋同。

2.转变理念为更好地服务患者

封国生介绍:“医院为了调动广大医护人员的积极性，顺应医药分开改革带来的医院补偿渠道和利益格局的变化，领导班子在改革试点之前就研究、确定、出台了医院以预算为导向的《绩效考核管理方案》，围绕‘效率、质量、服务、成本’四个维度，对全院各临床、医技科室实施综合目标管理。”朝阳医院总会计师张仁华说“：医院制定一定期间内的总目标，并将目标层层分解，兼顾部门和个体。在绩效考核方案设计上，运用了多种绩效考核方法。”朝阳医院绩效管理方案主要针对科室绩效管理层面。而具体到每个职工的绩效考核和绩效奖金的分配，则允许科室核心小组（科室主任、科室护士长、支部书记等组成）根据本科室情况进行二次分配，医院出台相应的指导原则，职能部门进行事后监督。朝阳医院党委副书记、医院理事、人力资源部部长梁金凤强调：“新的绩效考核的标准，对服务质量、效率、成本的考核力度提升，对单纯经济收入和服务量的考核力度下降。医院的社会形象变得更好了，公益性提升，趋利性下降。”医院人力资源部绩效考核办公室主任于丽萍解释了医院综合目标管理的全过程。她说:“综合目标管理过程主要涵盖确定目标，定期考核、通报，激励为主、惩罚为辅，持续改进等阶段。”医院结合既往医院的医疗、经营等指标，测算并确定医院每年各项指标需要达到的规模或增长幅度，然后，再根据各科室的规模、科室优势技术、既往指标完成情况等，将医院总目标进行拆分，制定出科室经过努力后可以达到的指标，在年初由院长、主管副院长、医务部处长与各科室负责人签订综合目标管理责任书。医院在全年运营中，定期（每月、半年、全年）或不定期进行综合目标完成情况通报。每月，各职能管理部门就所辖业务范围内各临床、医技科室综合目标中各项指标完成情况，对各科室进行考核、打分，将结果及时与临床、医技科室进行沟通和反馈，使考核方与被考核方达成共识，并以《绩效考核简报》形式分析不足之处，制定改进计划。而医院各科室月度、季度、全年绩效奖金发放额度与各科室月度考核、季度考核和年度考核完成直接挂钩。“朝阳医院制定的绩效分配方案由绩效工资和专项奖金组成。”陈勇说。根据各科室目标责任书考核结果，设置月度绩效工资、季度绩效工资和全年绩效工资。月度对可以进行绩效考核的指标进行考核，并对应发放月度奖金；每季度末对各科室进行绩效考核，考核结果分为一、二、三等奖，不同等级发放不同的季度奖金；全年综合绩效考核完成，根据考核结果发放年度绩效奖金。另外医务部门年底对各科室全年业绩表现进行考核，考核结果分为三个级别，进行不同力度的绩效奖励。“另外，医院坚持全面预算管理。”张仁华补充说。医院在年初制定医院发展总目标时，兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上半年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定，预定绩效激励奖金额度，实行工资总额制度。“科学合理的绩效考核和薪酬分配制度极大地激发了医务人员的积极性。”梁金凤在谈到绩效考核体系发挥的作用时欣慰地说。朝阳医院作为结合总额预付等医保付费制度的改革试点，全院职工普遍建立起持续优化服务、控制医药费用的意识。具体来说，医务人员主要发生了以下改变：对收益的关注提升，对收入的关注下降；合理控制费用和成本的主动性提升，片面追求医药收入的积极性下降；合理检查、用药、治疗的意识提升，大处方、过度检查、过度医疗的现象下降；药师合理用药的药学管理职能提升，增加药品收入的职能下降。医务人员理念的转变给患者带来了实惠。患者就医的体验变化了，满意度提升且医药负担下降。

3.总结

绩效奖金分配办法范文第4篇

【关键词】正向激励管理；农村供电所；绩效

1.正向激励在农村供电所管理中的重要意义

正向激励是提高组织绩效的有效途径。当员工努力工作时，其良好的行为和表现能够及时得到企业适当的正向激励，如加薪、通报表扬、提升等，员工的工作满意度将会提高，这将在很大程度上激发员工的主动性和创造性，进一步提高自身绩效。正向激励有助于消除负向激励的负面影响；正向激励通常是通过奖励或表扬等方式强化员工的良好行为和表现，使之朝着组织的预期目标迈进，其大大减少了因为过多采用负激励而导致员工对企业的抵触情绪，缓和了员工与企业之间的矛盾，增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业凝聚力和向心力，有助于维护组织的稳定。正向激励有助于挖掘员工潜力，提高人力资源质量。基于对目前农村供电所的现状分析，认为在农村供电所引入岗位薪点工资制、宽带薪酬制和员工绩效积分制等正向激励管理内容非常必要。

2.正向激励管理的思路

目前在农村供电所多采取负向激励管理，如批评、经济处罚、业绩考核等。对于人员流动性相对较大、工作生活环境较差、薪酬水平较低、工作任务繁重的农电员工来说，压力很大，部分农电员工具有抵触情绪。通过实施农村供电所正向激励机制，能够在现有的用工体制下，最大限度调动供电所员工的工作积极性，做到人尽其能、各负其责、按劳分配，从而能更好地促进供电所各项工作水平的提高。一是提高农村供电所员工奖金基数，增强薪酬的外部竞争力，吸引员工，留住员工。二是优化农村供电所员工薪酬分配机制。将员工薪酬分配与个人绩效、组织绩效挂钩，充分调动农村供电所员工工作积极性，实现员工个人发展与企业发展的统一。所长绩效与供电所组织业绩挂钩，不参与供电所员工奖金分配；供电所员工绩效按绩效积分制评价，多劳多得。三是调整供电所员工薪酬体系。实行岗位薪点绩效工资制，将绩效管理与工资分配有机结合，激活员工薪酬增长机制，合理调整宽带薪酬，引导供电所员工不断提高技能水平，创造优良业绩。四是实行绩效积分制度。将供电所所有工作量化、细化，并制定积分标准，使员工工作就有积分，充分体现正向激励性。五是监督、指导所长公正、民主管理，奖勤罚懒、兼顾公平；激励供电所员工民主管理意识。

3.正向激励管理的措施

3.1提高农村供电所员工奖金基数

薪酬能否起到激励作用取决于员工对薪酬结构公平程度的判断。员工对于薪酬是否公平的判断通常来自三个方面：对自己绝对薪酬与所付出劳动之间的比较；对自己薪酬与从事类似工作人的薪酬的比较；自己薪酬与外部薪酬的比较。通过增加绩效工资、保证公平性、合理化员工间薪酬差距，以此激发员工的工作热情和积极性，激发团队的合作精神。

3.2优化农村供电所员工薪酬分配机制

实行员工绩效积分制与组织绩效相结合的绩效管理模式，即全所绩效奖金总额与供电所组织绩效挂钩。供电所组织绩效依据供电所工作数量、质量的完成情况，基础管理和业绩指标完成情况等进行考核，考核结果作为绩效工资发放的依据；所长绩效与供电所绩效直接挂钩，不参与供电员工绩效奖金分配；供电所员工采用以个人工作数量和质量考核为主的绩效积分制。具体奖金兑现公式如下：员工月度绩效奖金=（个人月度积分/全所员工月度积分总和）×供电所月度绩效考核得分率×供电所参与积分的员工月度绩效奖金总和所长月度绩效奖金=绩效奖金基数×供电所月度绩效考核得分率+其他考核。

3.3实行绩效积分制

员工绩效积分的具体操作流程如下：

（1）确定工作分值：供电所所长组织全所员工通过民主协商的形式对供电所所有工作项目进行细化，综合考虑每项工作的安全风险、技术要求、劳动强度、工作时间、复杂程度、工作环境等因素，确定每项工作相应的分值，形成本所岗位绩效积分标准，并不断进行分解细化。

（2）确定绩效积分：每日班前会，所长安排当日工作任务，组织、监督工作班成员按时、保质完成工作，工作班成员在完成工作后详实填写相应的记录、台账。每日班会后，所长检查当日工作班成员完成的工作数量和工作质量，并根据记录、台账和岗位绩效积分标准，为工作班成员记录积分，没有完整记录的工作不得积分。

（3）每月月底，所长将审核签名的《××供电所月度绩效积分汇总表》进行公示后，书面上报上级供电企业。员工绩效积分制的主要特点：一是形成民主协商、确定个人绩效的机制，是一种自下而上的绩效积累；二是通过积分标准的不断完善，各项工作责任得到落实；三是能充分调动员工的工作积极性和主动性；四是通过每天的积分过程可对当天的各项工作进行及时总结和提高。应用强化理论和期望理论，员工的行为由其行为的后果决定，如果员工认为他们可以通过努力达到目标，他们就会为之付出努力。员工因绩效奖励而得到薪酬水平的提升，会进一步刺激他们持续提升个人绩效。

3.4其他实践措施

（1）加强组织领导。成立农村供电所正向激励管理工作领导小组，统一认识，齐抓共管，统筹协调，落实责任部门和责任人，建立职责清晰、责任到位、运转有效的工作机制。

（2）指导、监督工作。制定里程碑计划，严格监督落实，定期对各供电所正向激励工作开展情况进行检查、指导，督促开展工作，听取工作建议，及时掌握了解试点工作中的问题和不足，建立完善绩效管理体系，健全制度，规范标准，确保试点工作按计划推进实施。保证公平、公正、公开的良好氛围，研究“奖勤罚懒”的执行效果，及时解决工作开展中遇到的问题。

（3）加强宣传工作。积极做好农村供电所正向激励管理工作的宣贯，引导每位员工正确认识供电所正向激励的重要意义，提高对此项工作的重视程度，为供电所正向激励管理工作顺利开展奠定良好的思想基础。

（4）深入研究现行供电所管理存在的主要问题并分析产生原因，全面梳理供电所服务工作流程、岗位规范，制定供电所业绩考核管理办法、岗位绩效积分实施细则，建立科学全面的所长业绩评价机制，形成简便规范、切实可行、公平高效的闭环管理模式。

（5）深化正向激励机制应用。开展绩效计划、绩效考评、绩效沟通申诉、结果应用管理，树立“收入看积分、评优看业绩”的评价体系，努力提高员工收入，同时与岗位、岗级调整、培训发展、评优选先、长期利等激励机制紧密结合，激发员工的积极主动性，实现个人与组织绩效的双赢。 [科]

【参考文献】

[1]赖佳栋.电网企业管理创新之探索[J].管理世界，2007，（1）.

[2]董海波.地方供电企业管理创新研究[J].广东科技，2009，（24）.

[3]王慧.电力企业加强管理的行动指南[J].中国电力企业管理，2002，（1）.

[4]孙健敏，周文霞.管理中的激励理论[M].北京：企业管理出版社，2006.

[5]丁莱.激励知识工笔者[J].中国人力资源开发，2006，（8）.

[6]王璞.人力资源管理咨询实务[J].北京：机械工业出版社，2005.

绩效奖金分配办法范文第5篇

关键词：绩效管理；激励机制；企业；契合

在人力资源管理中，激励机制历来扮演着十分重要的角色。即通过设计并实施激励机制，将能改善企业员工的工作态度且提升劳动效率。与此同时，激励机制在实施过程中，又需要严格根据员工的绩效考核来进行。惟有这样，才能在保证公开、公平的情况下奖罚分明。由此，关注绩效管理与激励机制的契合，便成为值得思考的问题。

实践表明，诸多企业尽管依据员工的绩效管理来开展岗位激励，但在其中的目的、手段、结果等三要件上与现实产生背离，从而在激励机制的实施上也难免出现平均主义色彩。由此，建立科学、合理的绩效管理体系，是实现有效激励的前提。正是基于这样的观点，本文将就主题进行探讨。

文章首先对二者契合态势进行理解；然后在此基础上，提炼出绩效管理的内在要求。最后，构建起绩效管理的模式来。

一、对二者契合态势的理解

上文已经指出，在建立二者契合态势前需要知晓：绩效管理在前，而实施激励在后。但这里也须注意这样的事实，即激励机制的建立又遵循着自身的内在逻辑。因此，如何在二者之间找到联系的桥梁便成为关键。

结合笔者的工作体会，二者契合态势可理解如下：

（一）绩效管理是激励机制实施的前提

从企业薪酬设计的普遍结构来看，其中的绩效奖金是关系员工收入组成的重要方面。并且在绩效奖金的发放数量和发放间隔来说，尽管各企业存有自身的制度安排，但与员工工作业绩挂钩的这一特点却是共同的。因此，作为企业激励机制实施重要载体的薪酬分配模式，便依托绩效奖金的形式完成了二者间的契合。从中不难看出，若在绩效管理中存在制度性缺陷，或是人为影响因素，那么即使发放的绩效奖金也无法获得预期的激励预期，反而会遏制部分员工的工作积极性。

（二）激励机制是绩效管理实现的手段

从科学管理制度建立至今，以绩效管理相关的管理手段便大量应用于企业之中。诸如计件制便是针对工人典型的绩效管理办法。那么建设与实施绩效管理的初衷是什么呢。简单而言，企业管理者试图在区分员工工作努力程度和劳动有效性的基础上，能够针对性维系他们持久的工作热情。因此，在国有企业习惯运用的则是精神激励，而在非公企业经常使用的便是物质激励。但无论是精神还是物质，都体现了这样一个事实：激励机制这支“无形之手”，却为“有形之手”的绩效管理达成了最终的目的。

二、理解基础上的绩效管理要求

通过对二者间的辨证关系进行理解，使我们知道：惟有建立符合企业需要且清晰的绩效管理措施，才能充分发挥出激励机制的功能。由此，以下将就绩效管理的内在要求进行讨论。

具体而言，可概括为以下三个方面：

（一）目的要求

在目标管理原则下，绩效管理的目的应围绕着企业经营发展而建立。在当前经济转型且外部经济环境不甚明朗的背景下，企业惟有通过提升运营效率走内涵发展道路，才能在现实局面中获得先机。然而，内涵发展道路的形成不仅需要明确的企业战略为指导，还须以员工的技术创新、制度创新意识为支撑。因此，绩效管理的目的借助指标设计就反映在，能区别适应企业内涵发展要求的员工，并应用激励机制来激发他们的持久动力，并鞭策部分仍处于消极状态的员工。

（二）手段要求

针对手段的要求便在于，如何有效区别出员工的努力程度。这里需要强调，建立在团队生产（作业）模式下的现代工作形态，因技术的不可分性导致了难以量化个体员工的努力程度。由此，在结合传统考核的手段的同时，还应基于企业科层组织结构特征，在合理授权的基础上实施绩效管理措施。

（三）结果要求

从目的、手段、结果的逻辑路径来看，它们实则形成了首尾照应的封闭循环。而结果便是对目的的反馈，使之显示出满足或不满足最初的绩效管理初衷。可见，这是保证绩效管理与激励机制契合的重要环节。因此，须引起企业管理层的重视。

以上三个方面的阐述表明，企业绩效管理模式的构建是一个系统工程。其不仅依赖于手段的合理性，还依托于目的的正确性和结果的合理性。

三、要求驱动下的模式构建

结合以上所述并在要求驱动下，模式构建可围绕着以下3个方面展开。

（一）绩效考核目的的构建

笔者将绩效考核目的归纳为：（1）增强企业经营效率的目的。企业经营效率程度可以通过全员生产率大小来衡量，也可以单纯的由“产出/投入”比值来度量。而要提升这些数值，则需要企业员工建立较好的岗位意识，这就成为绩效考核的目的之一。（2）规避平均主义的目的。尽管诸多企业已形成了完善的按劳分配制度，但在人为干扰下仍可能在细节上存在平均主义倾向，从而通过绩效考核后的分值量化则能对员工工作效果给出客观评价。（3）激发技术创新的目的。企业应承担起国家技术创新的重任，为此在绩效考核机制下激励有关人员的工作努力程度。

（二）绩效考核手段的构建

不难理解，技术具有不可分性，这一点决定了难以量化个人的责任和贡献。为此，对于前者应优化绩效考核的量表制定，以动态视角根据企业经营目标给予结构性调整；对于后者，则需要在考核权力下放的基础上来实现。当然，这在部分企业表现为给予团队和部门负责人考核下属的权力，人事部门主要采纳负责人的上报数据。与此同时，还应建立直接面向人事部门的利益申述通道。

（三）绩效考核结果的构建

对绩效考核结果的构建，实则体现为对考核机制的效果的评价。根据管理学原则可知，一项制度的实施应建立起一个封闭的循环下。即不仅需建立过程控制，还应突出结构反馈。企业往往将绩效考核看作目的，忽略了对考核结果进行信息分析。从而，未能建构起满足企业动态演进的绩效考核优化意识。为此，人事部门还应在这个环节下工夫。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然，针对二者契合的讨论还有其它的思路，但本文仍在独特的视角下对文章主题进行了有益探索。最后，本文权当抛砖引玉之用。

四、小结

本文认为，在理解二者契合态势的基础上，应围绕绩效管理的目的、手段、结果进行内在要求的提炼。这样一来，才能保证其手段的合理性，以及目的和效果的正确与合理性。最后再次强调，在根据绩效考核来实施激励机制时，应克服关系性影响因素，并且要科学制定评价指标及权重。当然，根据不同岗位进行指标设计仍是应该注意的事项。

参考文献

[1]薄玲梅.浅析我国中小企业绩效管理问题[J].山西高等学校社会科学学报,2011,(12).

[2]赵钰.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].中国集体经济,2011,(12).