应收账款奖惩考核办法

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应收账款奖惩考核办法范文第1篇

1.加强应收账款回收的背景

1.1 大量应收账款的存在，降低了公司的资金使用效率，使公司效益下降

应收账款本质是物流与资金流不一致所引发的，这种没有款项回笼的财务收入，势必产生没有现金流入的业务损益、税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度收入导致的应收账款，则可能产生公司流动资产垫付红利分配。公司因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付分红，占用了大量的流动资金，影响了公司资金的周转，导致经营实际状况被掩盖，影响下一步的生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。

1.2 应收账款的大量存在，夸大了企业经营成果

由于公司实行的记账基础是权责发生制，发生的当期赊销全部记入当期收入。因此，账面利润的增加并不表示能如期实现现金流入。企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备，坏账准备率一般为3%-5%。而实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备，给公司带来很大的损失。因此，企业应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。

1.3 影响了企业的营业周期

营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。由此看出，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。

2.集团公司应收账款回收管理的特征

第一，依托财务集中管理的优势，充分整合客户信息。公司12个核算主体全部在集团公司机关财务进行核算，集中了所涉及的社会各行业的客户和供应商信息资源，财务部门利用部门优势充分发掘这些客户、供应商之间的关系，及时提供欠款客户实时信息，并可在适当时刻，促成债务互抵、债权债务转移等收账方式的达成。

第二，运用EXCEL等信息技术手段快速、准确编制账龄分析表。应收账款回收情况的监督主要通过编制账龄分析表进行，应收账款拖欠时间越长，款项收回的可能性越小，形成坏账的风险越大。通过账龄分析可以揭示每个客户的风险性和每笔应收账款产生坏账的可能性，并以此作为提取坏账准备的依据，集团公司财务部运用EXCEL快速、准确编制账龄分析表，并据此制定有效的收账政策，对于加强应收账款管理，提高资金回笼速度，降低经营风险具有非常重要的意义。

第三，建立全过程管理思想，夯实账款回收管理基础。集团公司建立全过程管理的理念，对各经营实体应收账款回收管理采取集中管控、集中过程监督、统一考核标准，实现了应收账款回收管理“全口径、全过程、全业务”管理。成立了应收账款回收管理小组、制定了《集团公司应收账款回收管理考核办法》，并下达了应收账款回收计划，对款项回收制定了考核标准，并将应收账款回收指标纳入经营业绩考核。

3.集团公司应收账款回收管理的主要做法

3.1 整合组织机构，优化资源配置

根据应收账款回收管理工作要求，对集团公司下属15个涉及款项回收的核算实体进行统筹分析，成立了由各经营实体经理、书记参加的回收领导小组，并抽调各经营实体优秀的营销业务员成立了账款回收工作小组。

对集团公司各单位在应收账款回收中的职责进行明确。财务部负责起草制订应收账款回收考核管理办法，拟订年度应收账款回收计划;负责审核并按月提供应收账款余额，定期通报回收账款计划完成情况，提出考核意见;负责审核并提供各分、子公司应收账款账龄情况。市场经营部负责合同款项的落实监督工作，并协助各分、子公司做好应收账款回收工作。人力资源部负责应收账款回收专项奖励金额的核定，负责按考核结果兑现工作。各分、子公司是本单位应收账款的责任主体，负责本单位应收账款回收工作。

3.2 重视财务信息，发挥财务服务、支撑经营作用

对集团公司下属15个核算实体的应收账款进行汇总、统计、分析，归并相同客户的应收、应付款项，对欠款客户进行多角度综合分析。对符合债权、债务相抵的客户，签订债权债务互抵协议书;对多公司同一欠款客户进行债权汇总，签订债权转让协议书，统一汇总至欠款额较大的公司由其出面协调收款;对其他欠款客户实行专人催收。

运用EXCEL快速、准确编制账龄分析表，并据此制定有效的收账政策。

第一，账龄的确定：账龄的时间段根据客户的信用期，结合会计准则对计提坏账准备标准划分。对1年以内应收账款账龄划分较细，而对1年以上的应收账款则不做太多区分。

第二，回收情况表的制作：为数据提取阶段，从财务软件中提取应收账款明细账的发生额及余额信息，并将数据分别填列到到EXCEL“回收情况表”的“客户名称”、“年初欠款余额”、“本月发生应收账款”、“本月收回账款”等，制作成表格。

第三，账龄分析表的制作：从“回收情况表”提取有关数据，由于每月都有可能增加或减少应收账款客户，导致每月客户顺序都有变动，要用较为复杂的EXCEL函数嵌套搜索同样的客户名并返回相应的数值，财务部假设客户归还账款时按照应收账款发生的先后顺序收回账款，即归还的账款先冲销时间较长的欠款。

以下举例说明：

a：确定账龄时间段划分标准：将账龄时间段划分为0-30天、31-60天、61-90天、91-120天、121-180天、180天以上。

b：编制应收账款回收情况表：

首先，制作一个“应收账款回收2014.dls”，在该文件中每月设一个工作表，工作表格分别为“14.01”、“14.02”、“14.03”、“14.04”、“14.05”和“14.06”。分别存放2014年1-6月应收账款回收情况表的数据，将应收账款明细账的相关内容分别复制到“14.01”工作表的“客户名称”、“上年余额”、“本期应收账款”、“本期回收款”等列。

其次：从“应收账款回收2014”文件中提取数据填列到“账龄分析表”中的“年初欠款余额”、“应收账款发生数”、“收回应收账款”中。由于客户变动，使各月客户在工作表中的位置可能不一样，因此在使用取数公式时，需用“查找与引用”函数INDEX，具体公式如下，=IF（ISERROR（INDEX（'应收账款回收2013.dls）13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [应收账款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））=TRUE，""，INDEX（' [应收账款回收2013.xls]13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [应收账款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））;该公式含义是在“应收账款回收2014”14.01工作表第3列（上年欠款余额）中，查找并引用对应于B5单元格内容的值，即B5单元格内容在05.01工作表中的第3列值;如果INDEX函数出现了错误的结果（如#NA，#VALUE），让本单元格数据为空，否则运行INDEX函数。

再次：数据分析。假设客户归还账款时先冲销时间较长的应收账款。其账龄及金额段公式如下0-30天 =IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（J5：J5），J5，R5）） S5;31-60天IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（I5：J5），I5，IF（R5-SUM（J5：J5）<0，0，R5-SUM（J5：J5）））） T5 61-90天，以此类推。假设归还的账款先冲销时间较长的应收账款，所以“累计欠款余额”由最近几个月的“应收账款发生数”组成。

综上所述，根据应收账款明细账有关基础数据，利用EXCEL函数公式定义需要计算的各个项目，则可自动地编制出应收账款账龄分析表，更加方便、快捷、最大限度地提高工作效率，对于应收账款发生比较多的单位其效果尤为明显。

3.3 强化全过程管理，实时监控、全程跟踪

应收账款的回收管理采用月度提醒、季度过程考核通报、年度综合考评兑现的方式进行。集团公司财务部每月（季）初向各分、子公司发送应收账款客户明细表并反馈应收账款回收情况;每季度初对上季度回收情况进行通报并提出过程考核意见，经总经理批准后由人力资源部实施。年终由财务部对全年应收账款回收情况进行分类统计，经各分、子公司核对后提出奖惩意见，经总经理办公会审批后由人力资源部实施。

3.4 完善激励体系，实行奖惩考核机制

主要考核内容：当年度外欠款回收率、以前年度外欠款当年回收率。

第一，对分、子公司经营班子的考核：当年度超额完成外欠款回收指标的单位，每提高1%，则增加该单位经营班子年终奖金总额的0.5%;回收率超过5%的，每提高1%，则增加该单位经营班子经营承包兑现奖金总额的1%。没能完成当年度回收任务的，每降低1%，则加扣该单位经营班子经营承包兑现奖金总额的0.5%，外欠款总回收率低于60%的，全部扣除该单位经营班子经营承包兑现奖。

第二，集团公司经营班子的考核：当年度超额完成外欠款回收指标，每提高1%，则增加经营班子或经营承包兑现奖金总额的0.25%;回收率超过5%的，每提高1%，则增加经营班子经营承包兑现奖金总额的0.5%。没能完成当年度回收任务的，每降低1%，则加扣经营班子经营承包兑现奖金总额的0.25%。

应收账款奖惩考核办法范文第2篇

关键词：物流；应收账款；评估机制；信用风险

中图分类号：F275　文献标识码：A　文章编号：1003-949X(2009)-11-0076-03

一、公司的背景资料

1，性质

XX物流公司，全称上海XX国际集装箱储运有限公司，是―家成立于1994年的中外合资企业，总投资为1200万美金，是国家外经贸部批准的一级国际货运，为无船承运持证人。

2，成长情况和产业结构

公司在最初的几年，仅在上海及其周边地区寻求业务发展。由于公司拥有丰厚的资产，如：100多部集装箱运输卡车，先进的车辆维修设备，5000平方米货运仓库，22000平方米的大型集装箱堆场，同时公司还自备加油站，这些都为公司的业务发展打下了良好的基础。自1998年起。由于业务的不断发展扩大，公司先后在合肥、宁波、南京、安吉、深圳等地设立分支机沟。公司主要经营国际集装箱内陆运输、承接海运、空运进出口的国际货运业务，包括揽货、订舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报检、保险等相关的运输服务及咨询业务。

3，市场情况和运营模式

XX物流公司的货运业务大都为自揽业务，有少量的海外指定货业务。公司的海运自揽货业务中，占比重较大的两部分是进口废纸的运输业务及出口冷冻柜(食品)的运输业务。2006年全年，海运进出口业务的总营业收入为1225万元人民币，月均达102万元人民币。空运进出口业务在去年刚刚开始启动，现在与几家大客户的空运业务正在洽谈中。货运站及运务部(车队)在2006年末的总营业收入分别为806万元及2，422万元人民币。总体来看，公司业务情况基本处于良好的稳定阶段，空运业务若能进一步发展，有望成为公司另一个业务利润增长点。

4，公司业务销售赊账政策及应收账款的发生

公司的货运业务中，部门经理负责出去寻找客户、洽谈业务、签定货运合同，然后将承接来的客户的货物交给本部门员工做具体的操作。因而，各部门经理充当了销售经理的角色，部门经理有权代表公司与客户在签定合同时约定客户付款的时期。

同一般的产品销售业务不同，货运业务中，对于签约的客户，海运及车运业务允许客户付款期为75-90天以内。对于未签约的零散客户，则必须以“付款买单”形式成交，即先付钱，再运货。

二、目前企业应收账款情况

至2006年末，公司累计的应收账款已有2，560万元人民币。从公司的账龄分析表可以看出，公司90天以上的应收账款已占据总应收账款的21.3％，应该引起我们的重视。由于货运业务的特殊性质，一级货代业务的运作必须要靠强大的资金做后盾，每一笔海运业务的毛利润只有10％-12％左右，若应收账款不能及时收回的话，那么业务营业收入的增长也毫无意义。加速应收账款的回收，确保资金的快速周转，才能保证货运业务的正常运作。

三、应收账款超期未付的主要因素及其分析

1，应收账不能及时回收的各项原因

客户在付款审批程序中有意或无意拖延占50％：合同约定事项双方认识有差异占10％；客户对公司的服务质量不满意而拒付占8％；客户缺失信用，故意赖账占6％；客户财务状况不佳无法支付账款占10％，业务经理离职后造成客户应收账款不能按期支付占10％；业务员不及时清账、销账、催账而使客户不按期支付账款占5％；其它占1％。

2，分析造成客户应收账款拖欠不付的原因

从以上的统计可以将公司应收账款超期不能收回的原因归纳如下：

第一，公司的业务部门过于看中销售指标的完成情况。每个部门的业务经理为了完成各自的销售指标，拼命地揽货，全然不顾客户的资信情况，是否有能力支付未来的应收账款等等，对已和自己签定合同的客户也没有定期的走访、业务情况调查等工作。很多客户由于规模小，货量少，按公司规定没有经过资信评估的客户不能与公司签约放贷，而应按散货“付款买单”，即先付款后操作的形式处理，但是业务经理出于自身业绩考虑，私自与其签定合同，造成应收账款的上升。

第二，应收账款问题没有引起业务部门的高度重视，没有专门的部门进行专管。虽然公司有明确规定，本部门的应收账款应由该部门的业务经理负责催讨，财务部应积极予以配合。但是，有些业务经理没有这方面的意识，加之，应收账款问题没有纳入业务经理的奖惩制度中，因而不可能引起业务经理们的高度重视。

第三。应收账款管理制度不够完善，内部控制不严。公司没有建立―个完善的客户资信评估体系，对于不同客户的信贷额度、信贷期限等相关问题，都没有科学的、严格的规定。公司也没有制定详细的应收账款管理工作的程序，公司内部的各部门之间不能相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。

第四，合同审批、执行、检查程序不完善。由于公司没有建立客户资信评估体系，这使得业务经理可以利用自己的职位权利与客户签定货运合同。而公司对于这些合同既没有做到事前审批，也没有做到事后调查，对于合同的履行情况也无人关心，全凭业务经理全权操作，这就造成坏账风险加大，应收账款居高不下。

第五，员工服务意识不强，服务质量有待提高。货运行业中的服务意识是应该时刻被强调的。一些员工在操作过程中出现差错，或者配套服务没有及时跟上，或是在情急之下态度强硬等等。这些都会引起客户的不满，致使客户借故拒付应收账款。

四、公司应收账款的管理与控制措施

鉴于以上几个方面的原因分析，公司必须加强应收账款的管理与控制，具体措施如下：

1，建立信用评估机制和管理机制，强化业务系统中的信用风险管理

建立信用评估的机制和管理机制的核心有两个：―个是客户资信评估，另―个是客户信息管理。公司应组建议，客户资信评估小组，在业务发生之前对客户的信用进行调查。根据客户的公司规模、资产、业务量大小等情况分级，设定不同级别的信贷额度及信贷期限。业务经理与客户签定合同之前，必须填写信贷额度申请，否则不允许操作。同时，对于已经签约的客户，要建立完整的客户档案，客户信息资料必须在资信评估小组中备案。对于与公司业务量有明显上升或下降的客户，它们的信贷额度及期限也要适当地进行调整，从而杜绝业务经理片面追求业绩而随意放账，强化业务系统中的信风险管理。

2，健全考核指标体系。将应收账款纳入业务的考核范围

应收账款必须纳入业务的考核范围，可以有两种做法供参考：

公司业务人员的奖金是根据业务的营业收入提成来获得的。由于货代行业允许予客户75-90天的放贷期限，对于90天以上未收回的应收账款，要冲减当月的营业收入后，来计提当

月的奖金。而这些已经被冲减营收的应收账款在下个月或以后几个月中被收回来后，可按一定的比例扣除利息后被加回到以后月份的当月营业收入中去，并以此来提取当月的奖金。

公司对业务人员的考核，既有业务收入的指标，也有按业务收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的业务收入才能成为确定员工业绩考评的依据。如果业务人员不能完成收现指标。公司将强令其离开业务岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务。将根据情况予以处罚，直至开除。

3，完善应收账款的内控体系

一是分层管理：应收账款的管理是―个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。在中创公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各业务部门应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各业务部门是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。

二是总量控制：公司根据各业务部门的业务计划核定应收账款的月度占有定额及年度平均定额，各业务部门再将定额拆分成每个业务人员的应收账款占有定额。这样，使得各部门和业务人员一定期限内的应收账款发生额保持在一定限额之内，从而使公司的总体风险被控制在一定范围之内，不至于对生产经营造成巨大影响。

三是动态监控：公司要求应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，尤其对有疑问的账项必须及时核对；各业务部门每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法：财务部根据各业务部门账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项计划。

4，树立完全销售的理念

对于公司的业务人员，要求他们树立完全销售的理念，对业务实行全程信用系统管理。在业务经理选择客户时，就要对客户的规模、经营范围、财务状况、业务发展等进行全方位的考查，提供备选客户的全套有效证件、资料等上报公司资信评估小组审批。对于审批合格，签定货运合同的客户，在后期操作过程中，若发现客户付款不及时或经济状况发生变化等情况出现时。应立即E报公司，将客户信息反馈给公司。业务经理对于客户合同的履行要有监督的责任，定期以电话、传真或邮件等方式提醒客户及时付款，对于拖欠的账款要积极进行催讨。

5，用法律手段进行清收

对于一些较难收回的账款，要委托专业的收账机构。对于极少数的欺诈、赖账，其情节恶劣或有破产迹象的客户，可运用法律手段进行清欠。

五、xx物流公司实行业务承包制下的应收账款管理尤为重要

很多企业面对激烈的市场竞争环境，采取了各种形式的层层业务承包方式。中创物流公司近几年也有这方面的考虑，希望能够通过实行业务承包制推动货运业务的发展。业务承制目前虽然成为一种较普遍的业务管理方式，但是，这种方式若不与现代企业的科学管理相结合，将会造成经营管理的失控。这种业务承包制的管理方式在追求对员工或管理者的激励的同时，往往弱化了企业的责任承担机制和风脸机制。业务人员的权力往往大于责任，同时，企业若缺少一套有效的信用风险内部控制制度，其结果将造成企业的大量呆坏账损失或严重的失信行为。

因而，xx物流公司若想有业务承包制方面的尝试，应收账款的管理尤为重要。应收账款是企业的神经中枢，管理不当会造成企业一系列问题。现代企业科学的、合理的应收账款管理应做到事前控制和事后管理同步进行。首先，必须建立企业内部信用管理制度，以信用管理为基础，对每―个客户进行分析，区分不同客户的信誉差别，结合业务市场占有率、市场需求状况及趋势变化等，合理确定每―个客户的贷款额和贷款期限，努力把好第一关。其次，完善的应收账款内控制度才能保证管理的高效。对业务部门制定奖惩并罚的考核办法，将应收账款纳入考核范围，科学地划分职责权限，将应收账款的决定权、监控权、考核权、核销权彻底分离，形成相互制衡机制。

应收账款奖惩考核办法范文第3篇

【关键词】 建筑施工企业 财务内部控制 问题 对策

财务内部控制是企业管理的重要组成部分，为保证建筑施工企业正常的生产经营活动，防止出现舞弊行为，企业必须规范经营流程，加强财务内部控制，从而达到减少财务风险，保护企业利益的目的。论文紧密结合M建设施工企业进行针对性、适用性强的研究，分析建筑施工企业财务内部控制的现状，对建筑施工企业财务内部控制存在的问题进行阐述，并提出相应的对策。为我国建筑施工企业加强财务内部控制提供思路。

1. 建筑施工企业财务内部控制的现状

1.1 M公司概况

M建筑施工企业是国内大型建筑施工企业，拥有房建工程总承包特级资质等多项总承包和专业承包资质，施工能力强。M建筑施工企业主要经营房屋建筑施工工程、交通基础设施工工程等。现有员工一万多人。

截止 2009年12月31日，M建筑施工企业总资产73亿元人民币，净资产6.8亿人民币。总资产中，存货主要为原材料（钢材）和工程施工（已完工未结算项目）；应收账款主要为 M建筑施工企业对业主应收取的工程款；固定资产主要是房屋建筑物和机器设备。总负债中，短期借款主要为 M建筑施工企业向银行借款施工；应付账款则是 M建筑施工企业对外应付的材料款、设备款等。

1.2 M建筑施工企业财务内部控制的现状

正如所有的企业一样，M建筑施工企业的所有员工，包括所有者、经营者及普通的员工，都期望得到最大的收益。M建筑施工企业的所有者希望能够获得最大的利润；经营者及普通的员工往往能得到与利润相关的工资和奖金，所以他们也希望利润越大越好。于是，公司将利润作为追求的唯一目标，利润往往作为衡量一个公司经营成果好坏的一个重要标志。

M建筑施工企业对各个会计岗位进行了明确的职责分类，比如，出纳没有兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；除了出纳，其他任何负责账务登记的人员没有权直接接触货币资金。由于 M建筑施工企业采用了用友财务系统进行账务处理，对各职位设置特有的权限，从而能够保持制单、做账、审核工作的独立性。授权方面，M建筑施工企业按照支出金额大小，设立了三层审批制，第一层为本部财务部负责人审批，第二层为本部财务部负责人、资金中心负责人以及总经理审批，第三层为本部财务部负责人、资金中心负责人、总经理以及董事长审批。

M建筑施工企业制定成本考核制度，并分层次向分公司及其项目部下达成本管理责任指标。各分公司严格按责任书的约定，在规定的时间内完成对成本控制责任人的考核，奖优罚劣，激励全员的成本控制意识。制定《M建筑施工企业绩效考核办法》，对公司的经营层实行季度、年度考核，及时兑现奖惩。其成本考核结果作为成本控制责任人岗位聘用、职务任免的参考依据。

2. 建筑施工企业财务内部控制存在问题分析

2.1 财务内部控制体系不健全

通过对M公司的财务内部控制现状进行调研和分析发现，现阶段建筑施工企业内部财务控制体系还不够健全。主要几种表现在以下几个方面：

2.1.1货币资金收付和保管业务的授权批准不规范，不相容职务没有彻底分离，相关机构和人员缺乏相互制约、相互监督。

2.1.2实物资产管理的岗位责任制不规范，财产验收入库、领用、发出、盘点、保管和处理等关键环节存在漏洞； 财产被盗、毁损、流失现象普遍存在。

2.1.3建筑工程项目决策程序不规范。相关机构和人员的职责权限不明确，工程项目预算、投招标、质量管理等环节控制乏力。

2.1.4采购与付款业务的机构和岗位设置控制程序不完善，资金使用的随意性较为严重； 不重视应付账款的管理，部分企业没有建立预付账款和定金的授权审批制度。

2.1.5预算的编制、审定、下达、执行程序不规范，分析和控制差异不及时，改进措施滞后且无力。

2.2应收账款确认依据不充分

施工方在项目进行到一定阶段，按照工程完工量情况，编制进度结算单，向业主申请批款，业主连同第三方监理单位对施工方提交的项目结算单进行审批，并由此确认应收账款。但是，由于施工建筑市场买方强势特性所致，业主常常不在项目进程中对施工方提交的工程进度结算单进行签字确认，相反，总是要推迟到项目竣工时，再最终确认结算。这样低估了项目施工阶段前期的应收账款价值，也使得施工方在施工过程中无法收到工程款，不得不垫资施工。

2.3施工成本环节内部控制评估问题

M建筑施工企业项目部的岗位职责不明确；合同签订内容不规范，使对方有虚可乘；部分分包工程存在潜在的违约风险；业主签证管理不严格；成本浪费情况存在；成本预算文件编制有漏洞。

M 建筑施工企业经营规模大，业务所涉及的资金进出金额也非常重大。因此，加强货币资金的管理，可以满足 M建筑施工企业各项生产经营管理活动对资金的需求，提高资金的周转效益，节约资金成本。

同时，M建筑施工企业的货币资金环节未存在重大漏洞，货币资金业务人员遵循严格的授权制度，岗位职责清晰；货币资金收支有依可据，确保货币资金被 M建筑施工企业拥有或控制；货币资金及时入账，按级审批；出纳定时进行现金盘点，确保账实相符，实现了库存现金存在性的控制目标；财务章和公司章由专人保管；银行账户的开设和结束都有管控流程。资金中心和财务部是该环节的主要参与部门。M建筑施工企业在货币资金环节也存在着不完善的地方：对货币资金的内部控制还缺乏深层次的管理。M建筑施工企业目前现金流的控制仅仅局限在现金收支层面，缺乏对整个公司货币资金收支的动态分析和管理。货币资金只有年度预算，缺少季度追踪。此外，由于M建筑施工企业项目众多，有部分银行账户虽然编制了银行余额调节表，但是未对未达账项进行追究和调查。而 M建筑施工企业管理层也未对相关人员进行责任追究。

3. 加强建筑施工企业财务内部控制的对策

3.1营造内部财务控制的环境

控制环境确定了公司的总体态度，是内部控制所有其他组成要素的基础。首先确保内部财务控制体系的权威性。M建筑施工企业根据要求编制了《M建筑施工企业内部控制手册》及《M建筑施工企业财务管理制度汇编》，这些制度的编制使M建筑施工企业的大部分工作可以“照章办事”，减少大量的矛盾、误会、内耗和反授权现象，要强调制度的严肃性和稳定性。

其次加强财会人员的素质控制。切实加强财会人员的法制和职业素质培训工作，建立一支高素质的财会队伍是内部财务控制执行有效的重要保证。

最后要完善财务预算考核机制和激励机制控制。建议公司建立科学的考核评价体系，实施考核激励机制。建立以业绩为基础的激励机制，针对不同层次的员工，分别制定公司高层领导、管理人员、操作人员及服务人员的业绩考核管理办法，形成较为系统规范的业绩考核评价体系。

3.2 M公司应收账款环节内部控制完善建议

M建筑施工企业考虑在用友财务系统中开发账龄记录模块，根据应收账款挂账时间，系统自动计算账龄。人工进行复核。建立应收账款催收制度。实行应收账款回收责任制，建立催收制度。在催收人员配置上，销售部门人员必不可少，因为销售人员直接与业主接触，是最了解客户情况的一线人员，是应收账款催收的主要人员。

3.3 M建筑施工企业施工成本控制完善建议

首先，应该明确项目部主要人员的工作职责。项目部是项目成本控制的直接责任主体，全面负责项目成本的实施与管理。项目经理为项目成本管理第一责任人。项目经理负责组织项目部全体人员控制本项目的成本。项目经营负责人在项目经理的领导下具体实施项目成本管理，负责严格按项目策划部门及分管领导和公司管理制度进行成本管理。项目总工是是方案优化的实施人，项目总工协助工程技术部选择、决定、实施优化方案，对方案的合理性和经济性负责。项目财务人员负责按《建造合同准则》、《M建筑施工企业建造合同实施细则》、《M建筑施工企业会计核算办法实施细则》等相关管理办法，归集项目成本，向项目经理、主管分公司提交相关成本管理报表、统计表，按期向项目经理、主管分公司财务部门汇报项目成本情况，对比、分析预计成本与实际归集成本，异常的应及时上报本部财务部和经营管理部，并要求相关责任人予以书面说明。第二，M建筑施工企业考虑在采购阶段、履约阶段实施成本节约计划，并严格签证管理，规范分包管理，杜绝风险。

结束语

建筑施工企业是国民经济的重要支柱，随着社会主义经济体系的建立和发展，以及国家对企业上市给予的政策支持和鼓励，一些大型建筑施工企业也开始探索上市之路。本文对M建筑施工企业财务内部控制现状进行分析，发现其财务内部控制过程中存在的一些问题以及影响，并提出相应的改善意见，以便进一步完善 M建筑施工企业财务内部控制机制，降低财务风险，提高经营效率。同时，也为同类型企业建立和完善财务内部控制提供借鉴和参考。

参考文献：

[1] 陈楚宣，《施工企业内部控制系统设计》，四川，西南财经大学出版社，2007.

[2] 张铭，《企业的“血液循环”洞透施工行业现金流量的管理》，《施工企业管理》，2009 年第 251 期，94-95.

[3] 沈杰 安南，《萨班斯-奥克斯利法案精要》，北京，中国时代经济出版社，2008 年.

应收账款奖惩考核办法范文第4篇

一、我国企业资金管理中存在的问题

第一，资金管理意识淡薄。大多数企业管理者认同资金的重要性，但有些管理者缺乏资金时间价值观念和现金流量观，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的筹集、使用和分配上缺乏科学性、有效性，有时导致项目资金链条断裂，不能如期完成，给企业带来破产的危机；有时由于过度筹集资金使企业陷入负债经营的恶性循环之中，使企业之间、企业与银行之间形成多角债务链。此外，一些以利润考核为主要管理模式的企业过度关注利润指标考核，忽略现金流运行情况的控制，导致营运资金的减少。如企业为了获得更多的销售额和利润，往往采取赊销的手段进行销售，但是企业的收入并不等于企业现金的流入，在回笼资金之前，企业的销售收入和应收账款同步增长，致使企业营运资金不足，影响企业的生产经营状况，不得不进行筹资来满足生产经营的需要。

第二，缺乏有效的预算管理和监管机制。有效的资金预算制度重在执行，不然就是一纸空文，但是在实际工作当中不少企业存在着重预算的编制而轻执行的现象，其原因一是领导者的参与程度较低以及执行力度不够。二是缺乏相应的监督机制。企业大多制定了预算管理的制度但缺乏对执行过程中的责任落实制度，监督机制的不健全以及执行中的奖惩措施落实不到位，使得资金预算管理没有得到很好的落实。如某些企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事中监督落后，事后审计走过场，缺乏可行的考核办法。且不说“一言堂”比比皆是，企业普通成员不按制度规定乱借款、乱担保、乱开支等现象屡见不鲜，其结果必然导致财务混乱、资金流失严重。尽管企业也设置了一些监督职能，制定了多种监督制度，但由于监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，因此难以及时有效的发挥作用。

第三，资金回笼有难度。企业资金回笼困难主要是存货积压过多、应收账款过高、固定资产闲置等造成的。在存货上，企业未能合理估算经济库存量，有些企业缺乏对存货管理的经验，未能将存货进行分类管理，及少对部分存货做到零库存管理和经济库存管理，使得存货积压过多，影响了营运资金的使用；在应收账款上，由于应收账款管理水平不高，无严格的信用标准、信用条件和收账政策，也无相应的责任部门来组织落实，致使应收账款居高不下，影响企业资金周转。在固定资产上，企业缺乏对固定资产的有效管理，有些固定资产长期闲置未用，占用了一定量的资金，给企业的生产经营带来负担。

第四，资金散乱使用效率低下。目前，企业特别是国有企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。

第五，信息失真，难以为科学决策提供依据。信息时代，一个企业掌握信息的多少对自身发展有着不容忽视的影响？ 但在我国一些企业，各成员企业的财会人员听命于各自的企业领导，按各自领导的意志进行帐务处理，导致企业会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了成员企业的实际经营问题，致使企业的高层管理者难以获取包括企业资金状况在内的财务信息而做出错误的决策？

二、加强企业资金管理的对策

第一，强化现金流量观念。企业进行资金管理时，首先应强化现金流量观念，除年终提供现金流量表外，在日常工作中可根据不同情况，编制现金流量计划，以及短期现金流量预测报告和中长期现金流量报告。其次，要加强对现金流量的分析预测，强化对其监控，严格控制现金流入和流出，保证企业始终具备支付能力和偿债能力。此外，企业应构建资金预警体系，防范财务风险。企业内部要有专人对整个资金运行情况进行监控，保证企业资金能满足正常经营和短期偿债能力。有条件的企业设立资金运营监控中心，专门负责企业资金风险的预警和提示工作。企业只有把强化现金流量观念和防范资金管理风险有效结合，才能提高资金管理水平。如在进行内部筹资时，企业应充分考虑到现金流量的问题，明确现金流量在资金管理工作中的核心地位，将现金流量管理贯穿于资金管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，严把现金流量的出入关口。

第二，完善资金预算管理。完善资金预算管理，一是要突出现金流量预算管理。现金流量预算管理通过采取多种有效方式控制现金的流向和流量，控制各部门的行为结果。按照轻重缓急统一调度资金，合理使用、发挥其最大效能。把资金收支控制在预算内，确保生产、建设及长短期发展的资金需求，保证企业经营目标的顺利实现。二是合理编制预算。资金预算的编制应坚持“以收定支，略有节余，并与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。以最优的资金成本制定公司融资方案，综合平衡和编制公司的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与调度，月度预算主要侧重月度的资金调度与控制。三是重视预算调整及执行跟踪管理。即在资金预算执行过程中，当遇到预算编制前提条件发生变化，如业务量增加、业务划转以及出现新的业务时，需要对资金预算进行调整或追加。资金流量预算执行的跟踪管理是在月度预算交付资金管理部门后对各部门用款进行监控的重要步骤，因此也要加强资金的实时有效监控。四是强化资金预算管理的监督考核。对资金预算管理的监督考核是根据各部门现金流量使用的特点，以预算为基准建立指标考核体系。由资金管理部门根据各部门执行预算的实际情况，按月、季、半年及年度进行分析与考核，对预算编制部门考核预算精度，对预算执行部门考核完成情况。有效的监督考核手段，为提高资金使用效率、促进合理有效地使用资金打下了良好的基础。

应收账款奖惩考核办法范文第5篇

【关键词】全面预算管理 综合绩效考评 制订 实施 评价

全面预算管理将企业的战略目标通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列运作，渗透到企业的日常经营活动中，提升了企业的管理水平和经济效益，是实现企业价值最大化的一种管理方式。然而在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评；绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联；或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际；企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现；考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。

一、绩效考评的意义

绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。

绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。

二、综合绩效考评体系的内容

综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。

1.财务指标――定量：（1）竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理（评价指标如新接订单、某新产品新接订单）；考核目标（20××年目标）、评估方法（评估计算方法，略，下同）。（2）盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理（销售收入），成本控制（毛利率，可控费用），利润控制（净利润，净资产收益率）。（3）资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率（存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量）。

财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。

2.管理指标――定性：（1）发展能力，30%，包括投资管理能力（项目完成率、年度投资额、预算偏差率）；研发能力（科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等）；质量管理能力（外部质量损失程度）；节能降耗（能源单耗降低能力）；信息化管理（ERP系统的使用效率）；人力资源发展（控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构）。（2）安全生产（事故发生数）。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。

三、绩效考核激励制度

为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励；浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。

同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。

四、综合绩效评价体系签署

综合绩效评价体系设计完成及绩效激励办法制订后，绩效考核小组需要与考核对象进行充分的沟通。一方面是了解考核对象对考核指标的意见，完成考核目标的可行性；另一方面也是检验综合绩效评价体系的设计是否科学、合理，考核目标是否符合企业的发展状况，考核评估方法是否客观、公正。双方在经过了充分沟通后，签署综合绩效考核责任书。

五、综合绩效考核的实施

综合绩效考核责任书签署之后，考核对象就努力实施各项考核目标。考核小组成员同时需要跟踪考核对象的指标执行情况，及时发现执行过程中的问题，对能否最终完成年度目标作出判断，并通过实际数与考核目标的比较分析，揭示数字背后企业经营管理中存在的问题，提出解决的措施。比如应收账款的持续增加，在加强货款回笼力度的同时，进一步完善合同收款条款从源头降低应收款等措施。此外，绩效考核小组还要定期召开考核目标执行情况分析会议。通过“红绿灯”分析法，提醒管理层和考核对象在执行过程中所需要关注的问题及建议措施。比如新接订单未达到时间过半，任务过半的目标，是什么原因造成的？企业外部因素，如宏观经济政策发生变更，市场环境发生变化等，还是由于企业内部因素，如产品报价过高、或技术不能满足客户需求等等。对企业外部因素可能导致考核目标最终无法完成，则建议考核小组领导适当修正指标；对企业内部因素导致的指标执行偏离，则要求考核对象及时解决经营管理中的问题，采取切实可行的办法，努力完成指标。这种绩效考评的过程跟踪，不仅能及时发现考核对象在执行过程中的问题，也是对综合绩效考核体系的客观性、科学性、合理性的检验。绩效考核小组成员通过对绩效考核实施情况的跟踪，更能深入、充分地了解企业的经营状况，为以后期间综合绩效考核体系的制订积累丰富的经验。

六、综合绩效评价体系评估

综合绩效评价体系评估不仅仅是评分和激励的过程，也是对上年考核完成情况的总结与分析。总结各项指标的完成情况，分析完成或未完成的原因，并提请管理层是否需要修正战略发展目标。同时，综合绩效评价体系的评估起到了承上启下的作用，为下年绩效考核目标的制订奠定了基础。

总之，全面预算的综合绩效考评体系的设计者需要充分了解企业的外部环境和经营状况，避免闭门造车，从考核对象的角度分析各项指标完成的可能性。综合绩效考核体系的制订犹如给考核对象出试卷，既要求体现企业经营管理的全面性，又要考虑考核对象的可完成性，评估得分过高或过低都是绩效考核指标制订的失败。科学、完善的综合绩效考评体系应充分体现企业的战略发展目标，突出企业的价值导向，关注企业长远发展利益，挖掘考核对象的潜力，引导考核对象在企业的经营管理过程中发挥正能量，最终完成考核目标进而沿着企业的战略目标稳步前行。

参考文献

[1] 李东文.基于平衡计分卡的中核公司绩效管理系统研究与设计[D].长沙：中南大学硕士论文，2007-05-01.

[2] 邹世春.浅谈企业集团全面预算管理的对策[J].武汉：当代经济，2009（24）.