公司年度评优奖励方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司年度评优奖励方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司年度评优奖励方案范文第1篇

为了弘扬我公司的企业精神，展现我公司优秀员工的风采，形成人人争当先进、人人争为公司的发展做贡献的良好氛围，同时也为了更好地体现“一起成长、一起升级”的人才管理政策，经公司研究决定，充分挖掘XX年度工作表现优异的员工和优秀事迹，进行XX年度先进集体及优秀员工评选活动。

一、评选范围：

1、公司总部及项目所有正式员工，总监级以下(时间截止至XX年XX月XX日);

2、本年度无任何形式的违纪批评或处罚;

3、具备出色的职业素养、专业能力、合作态度、服务意识、工作业绩以及良好的学习能力、创新精神和自律精神;

4、严格遵守公司的各项规章制度，具有较强的集体荣誉感和企业忠诚度。

二、评选原则：

1、优秀员工人选以各部门基层员工为主、管理层员工为辅;

2、优秀员工人选应能够获得主管领导及多数员工的认同;

3、评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证，本着公平、公正、公开原则;

4、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄。

三、评定委员会组成及职责：

1、评定委员会组成：集团董事总经理、集团董事常务副总经理、集团董事副总经理、集团顾问、各中心总经理/副总经理。

职责：负责评选经理含经理级以上推荐入选人员及各种奖项评议终审结果的评定、审核与审批。

2、执行部门及监督机构：集团人力资源部

职责：负责评选管理办法与具体方案的制定;负责各部门及项目部各奖项提名人员资格与材料的审核;负责组织集团年度评优评审会。

四、奖项设置：

公司个人15人，先进团队1个;项目个人14人，先进团队2个。

公司：优秀员工14人(策划中心5人、推广中心4人、运营管理中心5人)，经理1人，先进团队1个。

项目：优秀员工12人及经理1人(含综合服务部及电话营销部)，金牌销售员1人，先进团队2个。

五、各奖项评选条件：

号序

奖项分类

评选条件

各奖项分配方案

1

优秀经理奖

1.能很好的根据战略部署，合理安排所管部门的具体工作，按计划完成年度目标;

2.有较高的组织管理水平，有一套管理规范、行之有效的管理办法;

3.带领本部门积极开拓进取，有创新意识，努力深入挖掘新体系或完善现有体系;

4.在理顺与地方有关部门工作关系上有所突破，或在落实有关政策方面成效显著;

5.作风民主、廉洁奉公，有良好的群众基础，有较高威信;

6.积极参加公司组织的各项活动。

优秀的经理人是工作能力超群，能高效的带领团队取得优异的业绩，并在团队建设上，在适应公司发展，理解企业战略上有重大贡献的部门经理级员工。

3人(公司1人,项目1人)

2

优秀员工奖

1.超额或全部完成年度、月度工作目标;

2.员工对本部门职能的实现和工作成效的贡献卓越;

3.员工德才兼备，没有缺勤等情况出现;

4.员工在平时工作中能结合公司以及本岗位的具体情况，结合先进思想提出创新理念或整理与完善相应的制度、体系;

5.员工认同公司的企业价值观、受同事的尊敬与信赖;

6.员工在工作与生活中能积极与团队的配合，并无私的做出贡献，做到个人和团队均有良好的业绩;

7.积极参加公司组织的各项活动。

优秀员工是工作能力超群、工作态度积极、工作业绩卓著，并为公司做出重大贡献的员工;

25人(公司14人，项目12人)

3

先进团队奖

1.团队有较高的凝聚力和集体荣誉感;

2.以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩突出;

3.为团队目标共同努力;

4.保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好;

5.有效的沟通和适当的授权意识，与各部门对接流畅，获得其他部门的认可及好评;

6.目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标;

7.以公司的发展为重,对公司的业绩负责;

8.整体团队积极参加公司组织的各项活动。

3个(公司1个，项目2个)

4

金牌销售员

按照员工销售业绩进行排比

1人(项目)

六、各奖项评选方式：

A优秀员工评选方式

1、各中心经理级含以上投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。

2、各中心分别通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的N位，作为年度优秀员工。

注：投票过程中应保证各部/各组之间评选结果均衡，项目及推广中心按名额提报名单即可。

B优秀经理评选方式

1、由各中心领导推荐一位侯选人名单，再由评定委员会投票选出2N位侯选人(N代表最终评选出的人数)。

2、组织各经理级含以上人员统一通过公开唱票的方式进行投票选出票数最高的一位，作为年度优秀经理。

3、名单后附。

C金牌销售员评选方式(1人)：

金牌销售员按照项目员工年度销售业绩排名进行评比;

D先进团队奖评选方式(公司1个，项目2个)：

1、先进团队奖(公司)：由评定委员会及各部经理投票选举产生，每人不能投给本部门，只能投其它部门，按照票数高低确定最终结果;

2、先进团队奖(项目)：集团总经理杜总、集团副总经理陶总、综合服务部经理及各项目经理级以上领导每人手中2票，不可投选本人所带项目或部门，不能重复投选1个项目或部门，按照票数高低确定最终结果。

七、奖项设置：

公司将给予个人价值5000元奖励;

公司将给予团队价值8000元奖励。

八、评选程序：

1、集团各部及各项目将本部门/项目评定各奖项的提名人员，填写《优秀员工评审表》或《先进团队评审表》及优秀员工、先进团队生活照片以及介绍函，提交集团人力资源部;

2、集团人力资源部对相关资料进行整理、审核、汇总。对评选资格进行复审;

3、评审委员会将根据各奖项名额，确定获奖名单，并签署意见。

九、推荐材料：

1、提名个人(团队)彩色生活照片 1张

2、《优秀员工推荐表》、《先进团队推荐表》(见附件一、二)

3、提名个人(团队)介绍函1份

介绍函具体要求：

字数：100——150字;

内容：项目名称、职务、工作年限、突出业绩。

十、评优表彰及其他事项

1、公司将于 XX 年XX月XX日(拟定)举办XX年年度表彰大会，公开表彰奖励，并根据奖项的设置对其进行精神和物质奖励。

2、各奖项人选评定后，将在优秀员工和团体中选取代表在表彰大会上发言，介绍先进工作经验和心得。

公司年度评优奖励方案范文第2篇

述职人：***

尊敬的公司领导，各位同事：

2019年，酿造部在公司领导、技术协助组的大力支持、帮助和酿造团队共同努力下，顺利实施了质量与工艺管控和改进，有序推进了团队建设相关工作，超额完成了品质原酒的生产任务，现将全年工作情况汇报如下：

一、岗位认知

酿造部长要把控好浓香酿造生产整个系统的有效运行，抓生产组织、产质量目标、绩效管理、团队建设、对外对接和在建工程工艺的规划布局与过程质量监督工作。同时，根据公司下达的年度目标任务，制定部门各项目标的分解下发，形成推进计划和生产技术保障方案，并对出现的异常情况组织酿造管理、技术团队进行总结、分析，指导和解决生产管理、技术问题；拟订组织实施改进方案。

二、2019年部门年度经营、管理工作目标完成情况

（一）12月止，投粮***吨，完成年度****吨投粮目标的****%；产酒****吨，出酒率****%（按耗粮计），超****%的出酒目标****个百分点；产一级以上原酒*****吨，其中（特级原酒****吨，优级原酒****吨，一级原酒****吨）完成年度****吨目标的***%。

（二）曲药消耗 ****吨，稻壳消耗***吨。

（三）培植窖泥****m3（其中一次窖泥***m3、培植二次培泥****m3、培植三次窖泥****m3）；培植培养液***吨、酯化液***吨。

三、2019年履职情况及各种目标完成情况

（一）个人完成的主要工作事项

1、质量与工艺管控和改进方面

（1）带领团队从工艺模式、生产操作、标准化操作等**个方面拟定《***工艺优化实施方案》，推动*****余项优化提升工作，使糟醅质量得到良性循环，产量步入正常化，原酒质量得以提升。

（2）组织实施强化工艺定型工作，确定生产组织实施方案和规范生产工艺细节管控，摸索***工艺、*****工艺操作方案，完成了工艺标准化生产技术文件。

（3）深入开展窖泥培植、培养液制作配方等研究工作，形成了固定化窖泥配方和适合***窖泥培植操作方法。

（4）牵头拟定中高温曲试生产技术文件，对适合于中高温曲微生物生长条件、环境提前培养菌源和适宜微生物植物的归类。

（5）科学推动各类品质提升试验工作，开展了*****生产试验、集中******制作探索，糟醅质量有力提升。

2、安全管理方面

建立安全督导小组，制定安全生产管控实施方案，逐级签订安全责任承诺书，落实安全生产责任。对安全生产工作，实行“一人生病全体吃药”的高压管控模式，生产班和组发生安全事故，取消当月评优资格，促进安全管理全员参与。

3、规范化管理方面

（1）成立酿造标准化工作组，全面推动了部门标准化建设工作，生产规范性得以提升。

（2）持续强抓部门衣食住行、言行举止规范管理，酿造员工形象得以提升，同时在公司起到带动作用。

（3）组织进行部门管理制度修订、优化部门绩效考核管理，从制度标准层面正向引导规范化管理。

4、学习改进提升和创新项目情况

（1）通过公司培训、外出学习，同行考察，思路得到提升，视野变开阔，以强化管理、提升品质、成本控制为目的，完成**项改进提升工作。

（2）申报发明专利**个、实用新型专利**个，论文***篇，部门上报公司技术创新***个。

（二）配合相关部门或个人完成的主要工作事项

1、全力配合完成集中供汽锅炉设备的安装调试，并对集中供汽与生产相关工艺进行匹配优化。

2、对*****车间在建工程建设和设备安装过程进行专项监管，及时将存在问题向关联部门反馈并督促整改。

3、积极协调沟通外购曲药的购进和质量把控，保证酿酒生产的顺利推进。

4、完成“***”仪式、“****名”仪式和***、经销商的日常接待工作。

5、积极为****研究院在*****开展项目提供技术参数。

6、配合****技术协助组多次召开****生产技术分析、总结会。

（三）、团队建设工作

1、按《酿造部团队建设方案》参加公司部门举办的各项文体活动、知识竞赛、技能竞赛，增加了员工的荣誉感和成就感，推动了整个团队的精、气、神面貌。

2、积极配合***开展的员工合理化建议，优化管理，解决员工实际问题；开展常态化员工沟通会，搭建情感桥梁，增强团队凝聚力。

3、推进员工业务技能、企业文化、食品安全等多项的培训，组织优秀班组评比，优秀员工及管理团队拓展和全员军训，一年来部门赶、学、比、帮、超氛围浓烈，团队整体素质提升明显。

四、存在问题剖析

（一）年初发生轻微安全事故*起，主要原因是新员工安全意识淡薄，自我防范意识差，实操安全培训、引导不够，持续加强安全教育仍是重点工作。

（二）部门员工群体总体文化程度偏低，思维意识与主人翁意识还需进一步提升。后期将持续加强与员工群体的沟通，通过解决员工实际困难，强化企业文化教育和团队建设工作，提升员工对公司和团队的认同感。

（三）在建工程进度缓慢，存在未严格按图纸施工现象，施工过程中发现的问题不易得到落实。后期需继续加强与施工方的沟通协调，严格按照在建工程倒排计划实施监管，确保工程质量和进度。

五、个人履行职责自我评价

自身在领导的点拨与鞭策下，思维方式和性格有了较大转变，通过不断的培训、外出学习和同行考察，使我视野更开阔，工作动力更强，管理业务水平和专业技术水平得到有力提升，在公司高速发展和追求极致品质背景下，我始终坚守工匠精神，保质保量完成了生产定额目标与各板块的重项工作，较称职的履行了酿造部长职责。

六、2020年主要工作规划

2020年酿造部将紧紧围绕提品质、保生产工作核心。品质上，提升优级原酒、特级原酒产量，突破调味酒瓶颈。产能上，完成****吨投粮任务，耗粮出酒率≥***%，产酒≥***

（一）优化工艺、提升品质

1、固化培植方案，抓好窖泥培植管理，提升窖泥质量。

2、实施酿酒工艺的第**次优化，持续对工艺进行改进，进一步细化标准化生产模式，保证生产操作、工艺的有效落地实施。

3、稳步糟醅整体质量，保障原酒品质。

（二）中高温曲生产

制曲试生产过程中，摸索、分析、总结，完成制曲工艺定型，形成特有的中高温曲质量工艺标准。

七、部门绩效改进与措施

1、优化奖惩机制，对业绩优秀、团队协作、技能突出员工增大奖励幅度，在月度、年度考核中予以体现。

2、增设成本管理、节能降耗管理考核细则。

3、强化日常监管，推行首问责任制，提高员工执行力，保障各项工作顺利落地。

八、个人及团队能力提升要点与方法

（一）个人性格修养感悟和提升

1、努力克制、多换位思考，多沟通，多带和谐面容。

2、与员工之间多一些亲和力，持续与员工面对面的沟通交流，了解员工思想动态积极帮助员工解决问题。

（二）团队提升

1、以自主培训和与公司合作教授培训形式开展业务技能培训，带领管理团队不断提升业务技能、技术和管理水平，大力推行师带徒，形成良好“传、帮、带”氛围。

公司年度评优奖励方案范文第3篇

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

公司年度评优奖励方案范文第4篇

2012年，我们确定了飞龙公司的愿景——成为全国最具影响力的酒水品牌运营商。而这个愿景的落地，意味着我们要为顾客提供更好的服务、建设更多的渠道、打造更好的品牌形象……这一切，都需要由“人”来支撑。

如何吸引更多的优秀人才、打造卓越团队？常规的做法无非三个途径：内部培养、外部引进或外包给专业公司。

这三个方案都是解决人才问题的途径，但我们最重视的还是内部的培养和激励。

如何调动员工的积极性，最大限度地激发和利用他们的潜能？如何在员工获得成长的同时，使企业获得发展？这是我们公司的决策层一直在思考的问题。

2012年，为了调动员工的工作积极性，改善员工的薪酬待遇，我们投入了巨大的精力和财力，重新梳理了企业的薪酬体系。结合企业的实际情况，我们将企业从业务员到总裁的所有岗位都分成了九个级别，每个岗位、每个级别都有具体的职位描述与要求，每个级别与级别之间、岗位与岗位之间的晋升条件也非常明晰，使企业全体成员清楚自己所在岗位的职责和要求，明晰岗位晋升通道的走向和标准，在企业平台上，明确了企业发展的方向和个人成长的路径目标。

员工薪酬分为三大类：根据岗位级别设定的基本工资、与考核挂钩的运营奖金，以及与业务挂钩的业绩提成。

其中基本工资与业绩提成都是根据岗位要求和业绩来发放的，相对公平地体现了员工的资历和业务能力。而运营奖金则由直接上级对员工上月的表现进行考核打分，根据分数来确定相应奖金。当然，我们考核的目的绝对不是为了克扣员工工资，而是希望通过这个制度将公司的整个管理链条以薪酬考核的形式清晰地搭建起来。

除了每月的薪酬之外，我们还会根据季度业绩的完成情况，进行评优，比如季度业务系统业绩前三名的员工以及团队，再给予额外的现金奖励。

每年年底，我们还将评选年度优秀员工，以百分比确定各部门的优秀员工名额，然后再下发到各个部门，由部门选送。成为年度优秀员工的同事将获得连升两级的奖励，这就意味着他们来年的工资也将提高两个档次。

新的制度实施后，极大地激发了员工的积极性，因为清晰地知道自己的付出能获得什么样的结果，达到什么样的水平可以获得晋升，使得员工形成一种自我管理的氛围。因为能看到未来的发展方向，员工们会自然地生发出一种驱动力，促使他们不断地朝着更高的岗位和业绩去奋斗。而在员工达成个人目标的同时，公司的整个战略目标也得以实现。

对员工而言，新的制度实施以后，他们的收入也获得明显提升，以我们一个业务体系为例，很多业绩出色的业务员的工资比去年翻了一番。收入提高了，晋升通道畅通了，员工也自然愿意为公司付出更多努力，在公司服务更长时间。

公司年度评优奖励方案范文第5篇

以湖南省火电建设公司为例，2013年开展各类培训班107个，培训2506人次，培训内容包括了经营管理、技术管理、技能培训三大类。培训工作不可谓不多，培训类别不可谓不全，但是实际培训效果却满足不了人才成长和公司发展的需求，为什么会产生这种现象？问题出在哪里？

培训需求的调查研究不到位，培训随机性较大。培训需求分析是制定年度培训计划的基础。每年年底公司人力资源部都要组织下一年度的培训需求调查，但是公司部分单位没有高度重视培训需求分析的调查研究，没有采用科学的方法弄清为什么要培训、谁最需要培训、培训什么、培训要达到什么效果等问题。往往走过场，把日常的培训工作、常态化培训的内容列入公司年度培训计划或者是“救火式”的培训计划，眼前缺什么就补什么，没有将企业目标与个人目标相统一，只考虑短期目标而忽略了长远发展。

对教育培训工作重视不够，人才培训规划欠缺。当前少数基层单位领导迫于生产任务的压力，对教育培训工作重视不够，较为突出的是缺少本专业部门人才培训规划、战略思考、员工职业生涯发展设想等，培训缺乏主动性和前瞻生，为培训而培训。

员工对培训的兴趣不高，学习培训缺乏主动性。据2013年网上调查显示，公司62.35%的员工对培训表示不满，集中表现在培训时间少、培训周期长、培训内容与工作岗位不相符等，造成这些的主要原因是组织要求与个人愿望没有达成一致，造成培训走过场现象。许多学员当一天和尚撞天钟，上课注意力不集中，不知所云，不求甚解，甚至出现了当和尚不撞钟现象，培训期间迟到、早退或缺课的现象时有发生。学员处于这种学习状态，其培训效果可想而知。

培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理利用。如果企业培训效果好，一方面可以提高员工素质，发挥其最大潜能，做到人尽其才，才尽其用，用尽其能；另一方面可以增强企业凝聚力，提高工作效率和企业经营效益，最终实现企业管理目标和员工成长目标，那么如何提高企业的培训效果呢？

营造良好的学习氛围，建设学习型团队和全员重视企业培训的良好环境。通用电气前CEO杰克·韦尔奇JackWelch 说过一句话，CEO的任务就是一手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地进步和创新。 “海尔”干部警示录里也有这样 句话： “部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任。”任何事物的存在与成长都离不开环境，培训工作同样离不开浓厚的文化环境和学习环境，要做好培训工作，关键是营造公司良好的学习氛围，建设学习型团队，调动员工自主学习的积极性，否则参加培训只能是“听起来激动，听完后感动，实际工作没有行动”。这样的培训充其量是为了完成任务。

进一步完善企业的培训体系。以湖南省火电建设公司为例，根据公司发展战略，到2020年末公司产值规模突破一百亿，成为中国能建集团公司的龙头企业和技术型、管理型、一流的电力工程EPC总承包商。但是就目前公司人力资源队伍现状而言，公司的规模扩张与管理力量不足之间的矛盾十分突出，部分领导的思想观念、管理思路、管理手段、计划经济思维较重，不能适应市场竞争的需要，部分员工素质不高，劳动效率低下，不能适应公司规模扩张的需要，不管是技术管理人才、经营管理人才、技能人才都还远远满足不了公司“跨越式”发展需要，培训工作任重道远。要做好培训工作，公司就必须建立和完善高效的培训体系。一是要在原有的培训体系基础上进一步完善培训管理制度；二是要建立健全公司的专业培训管理团队，组建内部的培训讲师团队；三是要进一步开发与公司发展相适应的培训课程体系；四是要进一步完善培训效果评估和培训考核奖惩体系。

认真做好培训需求分析和调研。公司制定了与自身发展相适应的人才发展战略，各基层单位要按照公司总体发展战略要求和自身发展的需要，配套制定本单位的人才子战略和年度培训计划，在此基础上进行整合，形成公司人才规划和年度培训计划。当前公司的培训效果出现一些偏差，与各基层单位没有认真开展培训前的需求分析有很大的关系，少数培训纯粹是为了完成年度申报的培训计划而开设，没有分析部门或者企业自身发展需要什么样的人才，需要采取什么样的培训，需要达到什么样的效果，没有认真分析和听取员工对培训的意见，没有认真分析完成工作任务对培训的需求。

培训需求分析和调研可以采用多种形式，一是对自身人力资源结构进行全面、系统的分析，有计划、分步骤地提出培训计划；二是采取问卷调查的形式，全面调研员工对培训的内容、培训的形式、培训的时间等的具体要求，以便培训部门更好地开展工作，提高培训效果；三是可以采取座谈会的形式，进行培训需求的调研；四是可以到同行业先进单位进行调研、学习。

周密策划培训项目的实施方案。公司每年的教育培训会议确定了年度培训计划后，要组织好各项目的培训，还必须对各个项目进行分析策划，培训项目的目标是什么7要达到什么样的效果？如何围绕目标确定培训内容？以什么样的形式来开展培训工作？如何组织项目培训效果的评估？所有这些都事关培训工作的成败。

开发好培训课程。针对不同的培训项目、对象来设计课程。新员工要侧重企业文化、安全知识、工作流程、基本技能方面的培训；在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，如工作时间较长的老员工要侧重更新新知识，提高专业能力等方面，其中包括对不同层次管理者的管理技能类培训。培训教案要根据企业自身特点编写，多与案例形式相结合，让学员带着问题去学习，可以解决实际工作中的难题，调动学员的兴趣和学习的积极性。

培训方式多样化。当前企业的培训方式很多，要根据不同的培训内容、培训对象采取灵活的培训方式和手段，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要多种方法配合起来，灵活使用。企业的培训应该是全员、全过程、全面的培训，培训地点不一定局限于课堂，现场培训更能结合工作实际。比如班组的每日一图、每日一题、岗位练兵、技能比武等现场培训。

培训讲师的选择。设置好培训课程后就要求选择与之相匹配的讲师，讲师的选择主要考虑个人素质和资历两方面。根据课程特点，主要按照”由内到外”的原则来选择讲师，如基础知识、技能及企业文化方面的课程可尽量选择由内部讲师担任；管理类、专业技能类课程选择外部讲师相对较好。不管是哪一类的讲师，只要能够驾驭好课程，并引导学员达到课程目标的讲师就是好讲师。对于公司内部兼职培训老师，凡专业能力强或管理水平高，且备课认真、授课效果好、受学员喜爱的要优先选择，并以此作为其职称评定、评优和晋升的重要依据，这样能进一步激发内部讲师的热情，此外还可以对他们进行 些授课技巧、上课时、司掌控等方面的培训，不断强化内部讲师团队建设。

完善培训激励机制和约束机制。近年来，湖南省火电建设公司在大力开展员工培训工作的同时，也出台了系列的培训激励和考核措施，2012年起，对公司中、高层管理岗位、项目经理班子岗位、一般管理技术岗位、班组长岗位都有明确的岗位资格要求，必须持证上岗；公司薪酬办法新增了对取得部分关键执业资格的实行一次性奖励和年度津贴奖励。从2013年开始，明确量化人才建设目标，落实责任，纳入考核。公司领导与各二级单位负责人签订了2013～2015年人力资源建设目标责任书。责任书对各单位所属人员职称、执业资格、技能等级资格的年度增量和2015年末的保有量进行了明确和量化，将各单位人才建设实现情况与负责人薪酬实行挂钩考核，并从2013开始将人才建设目标完成情况作为年底评先、评优的重要参考依据。

十年树木，百年树人，人才的培养绝非一朝一夕的事情。培训是一个日积月累的过程，很难达到立竿见影的效果，但持之以恒地开展好员工培训，切实地提高培训的效果，定能为公司的跨越式发展提供人才保障，最终达到企业与员工双赢的目的。