新员工的奖励方案

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新员工的奖励方案范文第1篇

技术培训责任书【1】

为了满足公司发展对人才的需求，尽快培养一支结构合理、素质优良、装备先进、管理一流、能征善战的队伍，特此签订20XX年度培训目标责任书。内容如下：

一、培训责任目标(被考核部门)应根据实际情况，制订详实计划和措施，扎实抓好培训工作，切实提高员工技能，在责任期满后，你部门应达到的培训责任目标是：

1.整个培训阶段无安全、环保及人生伤害轻伤以上事故发生，考核比例20%。

2.员工培训上岗合格率达到100%，考核比例20%。

3.培训期间员工出勤率达到98%以上，考核比例10%。

4.月度培训考核不少于2次/月，考核比例10%。

5.月度授课不少于4次/月，考核比例10%。

6.员工施工日志记录，不少于20次/人/月，考核比例10%。

7.收集培训单位(相关专业培训及开车)方面的技术信息资料，考核比例10%。

8.记录建设及试车阶段的优点、缺陷，形成质量管理资料，考核比例10%。

二、考核评估

1.培训工作的考核将由人力资源部部按照公司《培训管理办法》等相关文件，对机动部的培训目标完成情况进行定期检查、考核、评估。

2.每月培训带队人员须对临时负责人的工作进行考核，临时负责人须对培训人员进行考核，考核结果报人力资源部备案。

3.本目标责任书以年度为考核周期，考核周期内奖惩标准如下：

(1)总分90分(含)以上，正、副负责人分别奖励5000元和4000元;

(2)总分80分(含)90分，正、副负责人分别奖励4000元和3000元;

(3)总分70分(含)80分，不奖不罚;

(4)总分70分以下，正、副负责人分别处罚20XX元和1000元。

三、附则

1.本责任书执行期限，自20XX年1月1日至20XX年12月31日。2.本责任书一式两份，双方各执一份。

责任部门：

责任人：

20XX年XX月XX日

考核部门：

责任人：

20XX年XX月XX日

技术培训责任书【2】

1、岗位职责

1.1、岗位基本职责

负责客服本部、大区维修站组织的技术培训实施，是维修站的技术培训人员;

配合维修站站长组织、实施提高维修站内部技术人员业务水平的培训和技术交流活动，如规范培训、技术培训等;

对维修站遇到的技术难题，提出解决方案，并指导其他工程师解决技术问题;

担任站内技术培训工作的讲师，向工程师讲授维修站涉及的技术课程;

为维修站与本部和大区技术支持的接口人，传递本部和大区的技术支持信息，并保存技术资料。

2、岗位素质

2.1、岗位基本条件和要求

熟练掌握计算机硬件及软件知识，有丰富的维修经验;

表达能力强，有敬业精神。

2.2、岗位技能要求

有较好的语言表达能力，应变能力与人际相处能力;

性格温和，有耐心;

有较好的沟通能力。

部门：________________

责任人：________________

技术培训责任书【3】

为顺利实现公司人力资源规划目标，充分发挥企业生产技术骨干人才的传、帮、带作用，帮助、指导新进员工立足岗位成才，加强对新员工、一线技能操作岗位员工和转岗人员的技术、技能培养，熟悉和认同企业文化与理念，不断提高员工专业岗位技能水平，促进企业健康、快速发展。特制定本方案。

一、所有新进员工均需要进行岗前培训，合格后方可转正上岗。

二、新员工培训实行师带徒的培训办法

三、培训师傅的主要职责

1、首先是传授技能，从基本知识、技能抓起，言传身教;

2、帮思想，带作风，把优良作风、职业道德、安全生产经验传给新员工;

3、严谨的培训作风，对学徒要严格要求，严格训练;

4、要胸怀宽广，真心待徒，切实把自己的一技之长传授给新员工。

5、本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，同时进行岗位技能传授、企业文化、职业道德、生产安全、劳动纪律等培训。

6、培训期满，对新员工学习效果进行考核认定，要求能独立操作，胜任岗位职责要求。

7、对新员工工作中出现的错误承担相应的责任。

8、对新员工要做到尽心尽责，关心爱护，积极主动对他们的工作进行指导，对新员工一时出现的问题或错误，要多理解，帮助其分析原因，制定改进和预防措施，引导其更好地工作。

四、考核与奖罚

学徒期徒弟要认真做好学习笔记，人力资源部、师徒所在部门主管将不定期进行检查。

学徒期满后，参加考核，人力资源部将根据平时检查结果，对每个人的理论和技能水平的高低、实际工作能力的强弱、职业道德和工作态度进行综合评估，确定优秀、合格。不合格者应延长培训期，其延长期不超过二个月。

考核内容

1、新员工培训结束后对师傅的满意度。

2、实际操作水平和理论考试。

3、遵章守纪和工作态度方面。

在规定培训期结束后，凡新员工考核成绩在95分以上的为优秀，每培养出一名优秀奖励师傅100元，凡在65分以下为不合格的每出现一名不合格处罚师傅30元。

新员工的奖励方案范文第2篇

人力“资本”与人力“成本”，一字之差。理解的偏差，决策的正误，常常决定公司能否成功创造价值。

和其他资产一样，人力资本也能够带来经济回报。所以，调换员工的工作岗位、投资培训、重新制定工资和激励措施等手段，都能够提高公司创造价值的潜力。

遗憾的是，绝大多数主管倾向于把人力“资本”看作“成本”，而不是创造价值的“资本”。因此，他们把人力“资本”当“成本”来牢牢控制，尽可能最小化其投入。

把人力“资本”当作“成本”酿成危机

医疗服务公司――HealthCo公司的案例，将帮助我们更好地理解把人力“资本”当作“成本”进行严格管理，会带来什么样的问题。

随着运营成本逐年上升，HealthCo公司盈利的惟一途径就是削减成本。削减的对象之一就是员工开支。

公司决定寻找一切机会来减少加班时间，并精简了管理人员，甚至用兼职员工来取代部分全职员工，因为兼职员工的小时基本工资和福利都比较少。

起先公司还庆幸节省了成本，可最后发现，过量的兼职员工损害了公司的整体生产力，在不知不觉中减少了公司收入，相当于预计节省金额的5倍！

过多的兼职员工如何损害生产力？原因之一是这打击了全职员工的工作积极性，甚至还会增加员工流失人数。全职员工的减少也损害了公司有效运营所必需的企业专门技术，而这些对于提供复杂医疗服务的医院尤为重要。

人力资源实践对价值的影响

尝到这个苦头的公司并不在少数，尽管它们未必目光短浅，只盯着成本不放。多数情况下，决策者虽然认识到人力资本价值的重要地位，但推出的人力资源方案却不能达到优化价值的效果。第一田纳西银行的例子就很好地说明了这一点。

该银行十分清楚，客户服务质量是竞争优势的基石。然而，银行分析了几年来员工、财务和客户各方面的资料，发现了3个问题。

第一，为了扩大公司的服务范围，银行开始招收在投资咨询服务、市场营销和信息系统等方面有相关经验的新员工。这些新员工必然缺乏企业专门技能，同时，每雇用一名新员工，就会降低银行专有服务的质量和产品知识水平。

其次，因为当时劳动力市场极为短缺，外聘新员工比老员工享受更优惠的待遇，破坏了新老员工之间的薪酬平衡。

第三，绩效工资主要奖励主管人员和拿佣金的销售人员，却很少奖励在一线打拼的员工，而他们才是银行竞争优势的核心所在。

认识到问题，银行马上调整了人力资源方案：

1、确保高绩效的员工有明确的职业发展规划。

2、扩大绩效工资适用范围，给予和客户直接打交道的员工更多的奖励机会。

3、增加培训投入，提高现有员工的素质和能力。

最重要的是，公司把人力资源评估手段和人力资源实践制度化了。第一田纳西银行的经验给了我们如下启示：

企业必须找到竞争优势所在，然后对人力资源政策和实践作出相应调整。

企业要像了解客户一样去了解员工。弄清楚他们去留的原因是什么。

一般说来，只要不是过于懒惰，服务年限越长的员工所掌握的企业专门知识越丰富。

规避劳动力价值缺口

很多公司都在问：高效的老员工是否值得我们投入那么多的成本？要想知道准确的答案，你必须挖掘事实。

ConstructCo公司是一家商业建筑业转包商，这一行业的竞争十分激烈，公司的生产力和发展依靠的是有竞争力的价格。

劳动力是公司的主要成本，这要求公司的建筑工人必须十分能干。公司的主管人员坚信，服务年限越长，生产力就越高。但是，老员工的工作对体力要求都很高，如果出现健康问题、残疾或旷工的情况，公司付出的代价也十分高；而且这些员工的合同期都很长，工资也要比经验少或合同期短的员工要高。

新员工的奖励方案范文第3篇

1、对员工最大的激励是协助员工取得进步，提升业绩；

2、拥有共同的组织目标，激发员工的斗志；

3、公开的表扬员工的优点和进步；

4、适当的物质奖励；

5、学会“凡事说好”，尤其在员工遇到挫折或情绪低落时帮助员工找出事物有利的一面，使员工看到希望；

6、营造一个比、学、赶、帮、超的工作氛围。

二、如何辅导新员工

1、新员工的辅导流程

第一步：我说你听、第二步：我做你看（之后注意总结）、第三步：模拟演练，接近实战、第四步：你做我看（之后注意总结）、第五步：你自己独自来做（我多跟踪）、第六步：放手让你去做。

2、辅导新员工业务的各个要点

（1） 资源收集

对于刚加入公司的员工，尤其是从未有社会经验或销售工作经验的员工，资源收集是第一个要学习的东西。

要点一：要建立资源的概念，目的是帮助新员工培养资源收集的意识，具体如下：

A、对资源的理解，着重强调收集资源是员工工作的一部分；

B、对资源的分类，按行业、地区、年龄、收入水平等分类；

C、选择资源的标准，“四有人才”。

要点二：帮助新员工突破资源收集的心理障碍，新员工要参加以下活动，（注意要写出自己的心得体会）

A、参加集体资源收集活动

B、老员工一带一进行一次资源收集

C、新员工个人进行钓顾客收集资源，首先进模拟考核，对资源收集的话术、平台、工具进行详细了解，直至完全熟悉，让老员工模仿刁蛮顾客进行演练，解决实际问题，演练合格后，鼓励新员工自己出去，第一次不以数量为标准。

要点三 培训资源收集的方法

A、转介绍，转介绍的好处、方法、及转介过程中遇到的总是及处理，见业务培训教材；

B、黑名单，利用顾客的各种条件收集资源；

C、鼓励员工走出去，召开各种小型会议收集、预热资源。

（2） 电话邀约

新员工在给顾客打电话第一个电话之前，总有许多顾虑和担心，要充分帮助新员工解决这些问题。

要点一：帮助员工去除打电话前的心理障碍。有效的方法就是进行充分的准备。

A、明确目的，电话邀约的目的不是推销产品，而是取得初次面谈的机会。

B、心理准务，对于打电话常见的心理障碍要予以指导和分析，参考业务培训教材。

要点二：话术的准备，根据每次会议不同的平台，不同的利益点、不同的主题，进行话术准备，让员工熟练背诵并明确设置话术的原因。

要点三：模拟演练，老让员工扮演营销代表和顾客，进行演练一次，然后再让老员工做顾客，新员工做营销代表进行演练一次，然后再让老员工做顾客，新员工做营销代表进行演练，主管要对其演练过程进行点评，不足的地方及时改进，直至演练合格。

要点四：新员工第一个电话，最好有老员工在身边鼓励和指导。

（3） 预热

预热过程就是沟通过程，新员工尤其是年轻的、没有多少社会经验的员工一般都缺乏与老年人沟通的技巧，沟通技巧的培训很重要。

要点一：让与老年人沟通较好的员工带新员工到顾客家拜访2-3天，分别选择铁杆顾客、老顾客、第一次预热顾客进行拜访，让新员工写出不同的感受和总结。

要点二：模拟演练，可以重复与老员工一起拜访的预热过程，或设定场景先让新员工做演练，点评与指导后再让老员工做一遍演练，找出差距。

要点三：指导新员工进行预热前的准备工作，包括材料等。

要点四：陪同拜访，新员工的第一次拜访最好有陪同拜访，拜访结果，共同分析，不断成长。

要点五：单独进行预热拜访，主管对新员工的第一次陌生拜访，一定要详细问清楚，帮助新员工解决拜访中的各种问题。

（4） 会中促销

新员工第一次邀请顾客参会，一般的心情是非常复杂，在不安中又不知从何下手，主管应尽量舒缓他们的压力。

要点一：在正式邀请顾客参会以前，新员工应带有问题、有目的参加一次联谊会，老员工与新员工共同服务一桌，让新员工近距离从头到尾参与一遍，写出总结与感受。

要点二：针对促销中的问题，新员工应专门进行培训和演练，有关问题见业务培训教材，对促销中的各种问题要做到熟悉。

要点三：正式邀请顾客后，要帮助新员工认真分析他们的顾客，尤其是老顾客的支持，设定促销方案，避免新员工在促销时的手足无措。

要点四：会议结束后，无论是有销量还是没有销量的新员工，都要给预积极肯定，对于没销量的新员工帮助总结分析问题所在，以便进一步提高。

（5） 服务

要点一：让新员工明确服务的意义，为老顾客转介打下基础；

要点二：指导服务手段，帮助新员工开拓服务思路。

辅导新员工最关键的部分是帮助员工早日的、正确的开好第一单。

三、如何考核员工

1、看工作态度是认真、实干；

2、看员工是否不断在取得进步（注意是单个员工的纵向比较而不是多个员工间的横向比较）；

3、看工作的主动性，思考性与合作性；

新员工的奖励方案范文第4篇

企业应该如何提高人才留存率？

在人力资源管理的诸多案例中，企业提高员工留存率的方法各种各样，呈现多样化的发展趋势，在诸多的方案中，现金奖励莫过于最直接也最容易执行的一条，然而事实却证明，这种方案虽然在很多情况下能够快速凑效，在长期来看，却是治标不治本的，当然也不能算作是最根本唯一的解决途径。通常，公司都不愿意对更基础更根本的公司体制进行变更，不仅仅是因为这些方案耗费很长时间很多精力，更重要的是这些方案见效慢，甚至在某种意义上来说，是很痛苦的，并且常常关系到企业经营策略和利益分配的改变。

以人为本，注重人文关怀。

（一）把员工当做企业存在的根本。

获得“2006CCTV年度雇主调查”年度十佳雇主名誉的奥康集团董事长王振涛曾经说过：其实，现在我是在为奥康的15000名员工打工。不知道他的员工们是否认同他的说法，但就我的理解：这个态度，很可能就是他把一家小鞋厂做到今天这样规模的主要原因。

从王董的话，我们可以看出，在现代社会，不仅仅中国特色民主政治需要“以人为本”，对于企业来说，同样也需要“以人为本”，这个“本”不是“成本”的“本”，而是“根本”的“本”，就是说雇主要切实把员工当做企业存在的根本，进而“乐人才之乐而乐，忧人才之忧而忧”。

（二）增强企业核心文化建设。

1886年，可口可乐最初成立时，平均每天只卖出九瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝掉393000000瓶可口可乐。百年历程，可口可乐在经历了无数次的市场洗礼之后非但屹立不倒，反而越做越强，究竟有什么秘密？这我们可以从可口可乐公司总裁道格拉斯・达夫特的话中找到答案，他说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，那么只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。”

（三）对员工，尤其是新员工及时进行引导。

据研究数据显示，留存率问题主要是出现在新员工身上，在企业离职的人员当中，半数以上是新进入员工。对于新进入员工来说，离职成本小，对企业文化认同感不足，离职率一直居高不下，因此，需要特别注意。

1.实时关注员工思维动向，积极引导。新员工由于进入陌生环境，有不适应是正常的，这段时间往往也是工作情绪波动最大的时候，企业要及时了解员工思维，培养其健康心态，一旦发现异常，及时进行积极引导。

2.在工作压力大的时候，帮助新员工进行适度减压。

3.加强对新员工的业务技能培训，帮助其尽快适应工作。

良性循环，建立健全有效的人才管理机制。

（一）物尽其用，人尽其才。

蒙牛乳业集团创始人牛根生说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。”蒙牛集团在中国市场能占有今天的市场份额，这句话的贡献度要过半，由此可见，一个企业要成功，首先要学会用人，用人所长，人尽其才，避免出现人才浪费，只有这样才能更好的调动员工积极性，给优秀的人更高的职位，让其才能尽情发挥，让其本人实现自身价值，甚至，对于那些处于关键部门关键岗位的高素质人才，要具体问题，具体分析，突出特殊性，为其量身定做独特的留人计划。

（二）重视对人才的培训。

被称为“QQ之父”的马化腾，现任腾讯董事会主席及首席执行官，他说：“没办法，因为有些专业知识，无论怎么不可，就是到不了哪个级别，指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能”，这句话刺耳的传达出现实社会竞争的激烈程度以及人才不断学习提升自我的必要性和急迫性。

必不可少，关注员工工资工时问题。

在离职原因调查当中，工资工时问题是主要的影响因素，这不仅是影响到员工的生存需求和幸福指数，也是员工心中衡量其付出的努力与工作汇报是否成正比的重要指标，因此，工资工时问题，不可小觑。

（一）合理发放工资和利润，给劳动力合理的价格。

财散则人聚，财聚则人散。这是个古老而朴素的道理，也应是企业的经营之道。对于企业来说，只有与员工实现“利润共享”，将员工利益和公司利益绑定在一起，对员工的努力付出给予相应甚至更高的回报，才可能抓住人心，提升员工的忠诚度，进而长久的留住自己的员工。

（二）当工资短期内无法改变时，就需要提高工作效率：

1.对部门现有人员进行重新分工，一个企业人不在多，而在精，在于把每个人都能安排到适合自己的工作岗位上。

2.适度开展文化活动，加强同事与同事之间、领导与同事之间的沟通和交流，使得信息能够相互交流，意见建议能够上传下达，从而增强部门凝聚力和部门归属感。

为计深远，给员工做好职业规划。

感情稳心，事业留人。美国零售业巨头沃尔玛，一直被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它说，“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”，沃尔玛一直坚信：内训出人才。可见，帮员工做好职业规划，给员工留足晋升空间是多么重要，只有让员工把自己从事的这份工作，当做自己的事业来做，才能够真正调动员工主观能动性，切切实实留住人才。

（一）老员工的职业规划。

研究表明，老员工工作一定年限，进入特定阶段时，心态容易出现波动，除却自身在长期工作中形成的某种惯性之外，积极性也大打折扣，远不如新员工积极性高，在这个时段，对其进行职业晋升方面的引导显得非常有必要。

（二）新员工的的职业生涯规划。

新进入员工如同一张白纸，可塑性强，积极性高，这个时候对其进行专业的指导，有助于调动其积极性，提升专业技能，给他们一种成就感，这种成就感，能够在很大程度上激发他们对公司的信任度和忠诚度。

新员工的奖励方案范文第5篇

关键词：企业；新员工；融入

一、新员工离职的原因分析

新员工加入企业时，面对周围陌生的面孔和全新的工作环境，心中多少会充满一些不安的情绪，在工作中也往往不知所措，在很长一段时间内工作茫然，甚至有的入职没几天就提出辞职。一般来说，新员工离职的主要原因有以下几个方面：

1）理想与现实的差距大。刚入职的员工都有自己的梦想，但随着工作时间的增长，与社会接触的深入，越发感觉到目前的生活与理想中的相差甚远。许多辞职者为了找到更适合自身条件的工作，在自己喜欢的领域发挥自己的亮点，提高工作愉快程度，就会选择辞职，还有的人认为如果不能在两三年里获得重用，那就意味着职业前途的终结，因而选择辞职。

2）薪资激励体系不完善。一是薪资激励辐射面不大、力度不够。对新员工缺乏有效的激励机制，“横向大锅饭”并未打破，打击了部分新员工的积极性。二是激励方式单一，基本只靠工资一种激励方式。而新员工最希望获得的激励方式是提供学习培训的机会、奖金、职位晋升，由此可见，除了金钱之外，我们可以采取多种奖励途径来调动员工工作积极性。

3）绩效考核管理不科学。一是企业考核指标设定不合理，多劳者不一定能多得，容易挫伤新员工的工作积极性。二是考核制度执行力不够。由于岗位说明和职位规范不够明晰和缺乏操作性，工作难以量化，考核流于形式，好好先生，平均主义。三是缺乏绩效反馈。考核者只对新员工进行单向考核，却缺乏与其之间的沟通，从而使考核存在不公正因素。

4）员工培训体系不健全。重培训计划，轻培训结果，浪费大量的时间和人力，效果却不好。还有，只培训少数成员。这里有两个错误导向：一是有的领导认为应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员，从而忽视了对所有人员的培训；二是认为单位的现时工作最主要，因此，培训就集中在某些人身上，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。造成新员工对培训结果满意度不高。

5）企业保障制度不完善。福利待遇的优势一直以来都是企业吸引人才的条件之一。新员工同样面临吃、住、行的问题。由于新员工的经济实力和社会关系都比较弱，没有能力买房，企业又缺乏相应的住房帮扶措施，相当部分大学生买房压力大，不得不另寻高就。

二、帮助新员工尽快融入企业的对策

鉴于以上原因，企业应该制订具备针对性留住人才的有效计划，把企业需要的优秀人才筛选出来，为不同的新员工做出不同的人才保留、培养计划。

1）源头控制，把好招聘关。新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。一是要招收对企业文化认同的新员工。一个不了解、不认同企业文化的新员工是不可能积极地为企业创造价值的，也很难在企业中稳定下来。因此，企业招聘人员必须要对本企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。二是要对应聘者的岗位胜任力有一个准确的评估。岗位技能对刚出校门的应聘者来讲几乎是空白，此时只能看一些能够表现出来的通用能力，主要就是胜任岗位所需要的各种综合能力与素质。只有这样，才能确保招聘进来的人都是能够适应工作需要的、合适的人才。

2）过程控制，抓好培训关。新员工入职培训主要内容是企业状况、背景、前景、产品、规章制度、企业文化等内容。为新员工提供必要的培训，可以使新员工对企业有一个全面了解，也可以让新员工尽快融入集体、进入角色。一是要按需施教，务实求真。要制定系统的培训方案，制定详细的培训计划，分层次、分类别、有重点地开展内容丰富、时间灵活的培训，突出针对性和实效性，确保培训质量。二是要灵活多样，增强实效。新员工入职培训不仅包括课堂教学，还有角色演练、现场辅导、专题讲座、拓展训练等多种形式。不同的方法有着不同的特点，关键是针对培训资源、培训对象等因素特点，合理选择采用，将其灵活组合，提高培训的趣味性和效果。三是要以老带新，明确责任。对新员工来说，老员工的指点与提携能使其快速适应新环境、新岗位。老员工在带新员工的过程中要以身作则，以良好的工作习惯及素养让新员工感受到新单位的良好形象，在此过程中，老员工还应该把自己好的工作经验和方法传授给新员工，让新员工感受到新工作环境的温暖，增强新员工对融入企业、发展企业的信心。四是要加强培训反馈，提高培训质量。作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进。阶段培训结束之后，要求员工上交培训心得，在督促员工学习的同时检验培训实效性。