职工考核办法和考核细则

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇职工考核办法和考核细则范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

职工考核办法和考核细则范文第1篇

一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。

二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。

考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。

职工考核办法和考核细则范文第2篇

一、生产安全技术室

1、任务目标

完成公司下达的各类物资回收任务，如未完成，每次扣

500元。

2、生产管理

服从车间的生产安排和调度指挥，回收过程中严格按公司各项规章操作执行，回收信息及时反馈，报表齐全正确。不服从生产安排和调度指挥扣200元，违反规章操作执行扣300元，回收信息不畅扣100元，报表不齐全正确扣100元。

3、安全管理

严格执行安全规定和安全制度，按要求完成安全整改项目，劳防用品穿戴正确，安全检查各类伤害事故为零。违章或不执行安全规定和安全制度扣200元，未按时完成安全整改项目扣500元，劳防用品穿戴不正确每人次扣100元，梅山公司查到违规现象每次扣200元，分公司查到违规现象每起扣100元，发生伤害事故按有关规定处理。

4、其他管理

加强对回收物资的管理，防止失少和短缺。物资出门时必须手续齐全，凭出门证出门。回收物资失少和短缺，每发生1次扣1000元手续不齐全每次扣200元，无出门证物资出门每次扣500元。

二、设备室

设备检修及维修管理：做好设备维修、保养工作，设备完好率95%。组织或配合好设备检修完成率96%。设备维修费按季度考核。设备的日常管理，备品备件管理，特种设备管理按《设备细则》考核。设备完好率低于95%，每次扣500元。设备检修完成率低于96%。每次扣300元。

三、经营管理部、财务科

降本增效：经营管理部、财务科除完成本职工作外，重点做好降本增效工作，同时完成本职工作后，利用空余时间协同废钢车间分选有色金属。应协同废钢车间分选有色金属而不参加的，每缺少1次扣100元。

四、办公室

职工考核办法和考核细则范文第3篇

【关键词】医院 绩效考核 实践

2004年，韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖，经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变，由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款（每年拨款还不足医院业务收入的1/10）。其次是服务对象发生了根本改变，由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变，由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化，年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要，医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所，但服务人口不多，医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中，韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势，并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实，医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么？这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度，我们建立并不断完善绩效考核制度，最终走出了发展的困境。

一、制定适合本院的绩效考核办法与实施

所谓医院绩效，就是院长和职工持续不断的双向沟通过程，在这个动态过程中，院长和职工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练，使职工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况，并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为，充分发挥职工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。因此，制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。

1、设定考核指标

设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化，通常分为可量化指标和非量化指标，我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入，根据年度职代会通过财务预算，综合考虑科室的现状和潜能，把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本，业务成本又分为可变成本和不变成本， 我们重点考核可变成本部分，可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标，特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例，在低于国家规定比例的基础上，结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用，门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用，每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标，包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标，包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标，包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定，科室有了明确的奋斗目标，也为医院的绩效考核提供了操作依据。

2、制定绩效考核的实施细则

（1）制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段，带有直接的物质刺激性，在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬，所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应，因此，医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度，以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定；其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则；再者，奖金分配要向临床一线倾斜，向学科带头人及有突出贡献者倾斜，逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入（不含药品收入）、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试，还要结合科室实际情况（如创收能力、职能、关联性等）。

（2）制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求，我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制，视考核指标完成情况而扣分（当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时，考核就进入另一个扣罚程序），这是上述奖金分配的辅助形式。

（3）制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法，主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现，这也是激励机制的一种常用形式。

为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法，我们向有管理经验的先进医院学习，结合本院的特点，摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门（人、劳、财、办等部门）起草、院长修改，再发到科室征询意见，召开医院中层干部会议商讨修改，再经过院长办公会定稿，最后交职代会（或职代会联席会议）通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则，真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心，在实施中得到了大多数职工的支持。

二、绩效考核的评估与研讨

医院绩效评估，是指医院的工作衡量过程与行政活动，用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的：一是使科室目标与医院目标保持一致；二是提供领导与科室的沟通桥梁；三是肯定科室的成就；四是改善科室的工作；五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。

医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长，让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度，并不是一件容易的事。首先，整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据，这样才能真正发挥评估的效用。其次，应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准，以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时，要建立定期检查制度，以评估实际工作情况是否与预期目标有差异，若差异超出正常的控制范围，则应采取校正措施。

在每年年初，医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估，形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中，我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础，而奖金分配作为按效取酬的一种形式，又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用，因此对它们进行有效评估显得尤为重要。

在绩效评估中，我们对上述各项指标进行比对分析，研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等，通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时，我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用，评价其合法性与合理性、客观性与公平性，剔除或修改不适宜的条款，添加或更新能促进医院发展的新内容，使绩效评估体系日臻完善，达到绩效管理的最佳效果。

职工考核办法和考核细则范文第4篇

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

职工考核办法和考核细则范文第5篇

1、产量：20*年计划生产原煤29.79万吨，实际生产原煤30.81万吨，超产1.02万吨。其中y252（2）实际生产原煤19.75万吨，y262（1）实际生产原煤11.06万吨。

2、材料费：20*年y252（2）计划材料费229.07万元，实际发生材料费223.71万元，节余材料费5.36万元，其中y252（2）计划128.38万元，实际发生材料费126.26万元，节余材料费2.12万元，吨煤计划材料费6.50元/吨，实际达到6.39元/吨，吨煤节余0.11元/吨。其中y262（1）计划100.79万元，实际发生材料费97.45万元，节余材料费3.34万元，吨煤计划材料费9.28元/吨，实际达到8.81元/吨，吨煤节余0.47元/吨。材料费节余的主要原因是超产1.02万吨产量所致。

3、工资：20*年计划265.85万元，实际发生工资268.88万元，超计划3.03万元，人均收入达1.49万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产1.02万吨产量所致。

4、工效：20*年平均计划工效6.169吨/工，实际达到7.2067吨/工，超1.0377吨/工，完成年计划的116.82%。

二、20*年矿下达各项经济指标及各班组分配指标

1、产量：20*年计划生产原煤28.82万吨，其中生产一班10万吨，生产二班10万吨，生产三班8.82万吨。

2、材料：20*年计划材料费295.69万元，其中生产一班材料费102.60万元，生产二班102.60万元，生产三班90.49万元。

3、工资：20*年计划工资257.16万元，其中生产一班工资76.67万元，生产二班工资76.67万元，生产三班工资67.65万元。其它辅助工资35.97万元。

4、工效：20*年计划工效6.133吨/工，其中生产一班工资7吨/工，生产二班工资7吨/工，生产三班工资7吨/工。

5、块煤率：20*年计划块煤率49%，其中生产一班块煤率51%，生产二班块煤率51%，生产三班块煤率51%。

6、质量标准化：20*年工程质量优良品率90%，其中生产一班优良品率达到95%，生产二班优良品率达到95%，生产三班优良品率达到95%。

7、设备管理：设备完好率90%，五小电器合格率90%，电缆合格率90%，其中机电维修班每周二检查设备完好率92%，五小电器合格率95%，电缆合格率95%。

8、党建达一类党支部，其中每月考核都在一类支部行列，精神文明建设得分在90分以上，党建得分85分以上。

三、积极探索研究分配机制，推动传导型绩效考核工作向纵深发展。

（一）、现状：20*年以前实行的经济责任制考核只有8名同志参与分配，其余员工都没有涉及到。超额工资的分配主要是每位员工出勤得分，以分计奖在考核方面主要是依据工长对班组长的考核、班组长对员工每天劳动纪律，工序操作等情况进行考核，月底兑现奖惩，奖惩的比例大约是30%左右。20*年实施的传导型绩效考核涉及到全队每一位员工、每一个岗位，从原来有奖30罚20的考核办法，变为对每一个岗位员工每天工作业绩和工作态度只罚不奖的考核办法（每天进行百分制打分，月底汇总兑现超额工资）

（二）、传导型绩效考核的管理流程：

每天发放日考核表----队长、书记----技术员、工会、团支部负责人、材料、核算员，副队长、工长----溜子司机、泵站司机、班长----放炮员、组长、----二工、小工----第二天收集上机汇总----月末核算员核算每人的超额工资。

（三）、具体的操作方法：

1、从20*年12月份到20*年2月份对传导型绩效考核办法进行宣传学习。

形式是：每周学习日、班前会。

主要解决的问题：一是传导型绩效考核办法学习、贯彻

二是只罚不奖考核观念的转变。

存在的问题：缺少传导型绩效考核配套措施，主要是解决奖的问题，比如帮助完成任务，临时加班，但又不够一个工作日的情况。

2、考核办法：按照传导型绩效考核的考核细则、考核人资格，把日考核表发放在每个考核人手中。按工作业绩80%、工作态度20%，每天对考核的各项目进行打分，月底汇总，个人绩效考核月度得分=所得总分除以工作日就是本人本月绩效考核得分。超额工资的计算方法是当月分值*岗位总得分*绩效得分/100。结果就是每一个岗位员工月度超额工资。

存在的问题：每天对每一个工作岗位考核需164份日考核表，用纸量大、汇总、统计工作量大，需要队上安排专人负责。

（四）为确保以上各项指标的顺利完成，必须做好以下几方面的工作。

1）劳动力管理方面：紧紧围绕“以人为本”的原则将上级劳动部门及集团公司、矿两级单位关于加强劳动力管理方面的政策、法规、规定等一系列规定，在全队员工范围内进行贯彻学习，使他们充分掌握本职岗位所需遵守的规定，做到用政策指导纪律，以纪律来规范员工日常行为。20*年我队规划员工培训率100%，员工流失率5%，员工出勤率达到95%，持证上岗率100%，我队将紧紧围绕上述几个指标开展工作，全队范围内营造一个公平、公正、合理的工作环境，对成绩突出和低劣的员工做到奖罚分明，并用队务公开的形式公示于众，让每个员工都清楚在做每件事前，会产生什么后果，自己会担什么责任，逐步在我队日常管理工作中渗透。

2）安全方面：坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，贯彻“管理、培训、装备并重的原则”。我队在元月19日发生了一起片帮煤伤人事故，造成了很坏的影响，我们将以此为教训，在员工中开展一次问卷调查的方式，元月19日片帮煤伤人事件的认识和你认为我队怎样抓安全，避免安全事故的发生，队上将根据问卷调查情况改变现有安全管理工作中的不足。对鼓足干劲把今后的安全工作抓紧、抓实、抓牢。

3）工程质量及工序操作方面：严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》（试行）的要求，细化、量化工程质量，在每一个工序操作中着重加强过程管理，避免出现返工现象，树立“返工质量不是标准”的思想，确保一次合格率，在工程质量、工序操作方面我队根据实际情况制定并实施了“五比”劳动竞赛，每月一总结，以奖优罚劣、奖勤罚懒为指导，突出重点管理。在工序操作方面，抓住采煤工作面的关键工序、重点岗位，尤其是放炮工序、回柱放顶工序，强调安全操作距离方面的规定，严格执行放炮段长、放炮警戒的具体规定，落实班组长盯炮机制度；回柱放顶工序要着重抓好三人配合作业、先支后回、隔离支柱的正确打设方面。

4）机电设备方面：落实机电三率90·5·1的要求，加强日常检查、维修、保养力度，对出现问题按照“五定”的要求进行处理，并如实填写好四层次记录，做到有据可查、有案可稽。

5）块煤生产是我矿创收的主要环节，作为主产块煤的区队，我们肩上的责任重大，针对我队爆破工分布情况并结合采煤工作面煤层赋存地质条件，制定了采煤一队炮组人员考核管理细则，加强过程控制，提高单循环块煤产量，在日常工作中严格要求打眼工、装药工、放炮员严格执行《煤矿安全规程》爆破管理规定及《作业规程》爆破作业说明书的要求进行作业。近期Y262（1）采煤工作面伪顶赋存面积增大，给块煤生产带来了影响，根据这种状况，我们经过现场调查到证，对打眼眼距、距顶距离、距底距离、装药量进行了调整，取得了良好的效果。

6）我队在抓好安全、质量的基础上，必须注重经营管理工作，我队紧紧围绕“安全、生产、经营”这条主线，重点抓住材料消耗、劳动用工等方面，以三级核算为手段，落实各班组经营责任，提高各生产班的劳动积极性，增强职工劳动的主动性。

我队各项工作的开展，以质量管理体系关于四层次记录的要求组织，做每一项工作都要留下记录，记录要真实、及时、完整。并能确切地反映出我队开展的每一项工作，以此来促进、改进、提高我们的工作效率、工作方法、工作能力。

四、加强劳动力管理，合理组织生产，确保20*年生产、经营目标的完成。

20*年在四五月份放假安装的情况下，安排我队28.82万吨的原煤产量，生产任务相当艰巨，（主要是元月份欠产4700多吨，2月份又实行两班生产），为确保28.82万吨产量任务的完成必须做好以下几方面的工作：

1、我们将严格按照矿上每月下达的生产经营指标，分解到班级组，按照传导性绩效考核办法调动每一名员工的工作积极性。

2、加强劳动力管理，用《劳动合同》和《员工奖惩21条》和队上配套的措施规范员工行为，鼓励多上班，多挣钱，对上述学习，队上计划在每季度第一月第一周学习一次。

3、对一些不好好上班的职工，多家访谈心，掌握思想动态，为他们解决一些实际问题，转变不好好上班的恶习。

4、制定与传导性绩效考核相配套的措施，对班组、个人超额完成生产任务和材料节约的班组、个人按50%的比例奖罚。

5、鼓励职工合理化建议、小改小革工作，对具有直接经济效益或提高生产效率的好建议，队上设立专门的奖励基金，根据效益多少奖励100-300元。

五、20*年生产管理中成绩和不足

20*年我队在生产管理过程中，职工合理化建议中提出改变网子规格，从根本上扭转班班披网的弊端，提高了工时利用，保证了安全生产，降低了生产成本，这是好的一面，另外，机电维修方面加强设备的日常维护管理，减少了自身的影响，为完成全年生产任务做了了积极贡献。

存在的问题：

1、班与班之间协调不够，上班为下一班创造的条件不够，存在扯皮现象。