市场部运营管理方案

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市场部运营管理方案范文第1篇

【关键词】 ERP沙盘;图表作业法;沙盘技法

从输入输出系统角度看,任何一个企业必须具备三大职能:市场营销、内部运营和生产、财务会计,其中市场营销是企业生存和发展的源头;内部运营和生产是企业生存和发展的具体方式;财务会计是企业生存和发展的状况。ERP沙盘是对现实企业的模拟,必须将三大流:物流、资金流、信息流和承担三大职能的组织结构反映到沙盘盘面上,如图1所示。

图1中的运营部,即企业的内部运营与生产中心,主要负责在原料市场上获得企业所需的人力、物料、技术、设备等,并通过企业的生产中心进行生产制造,产出产品,然后将产品卖给市场客户,主要承担着“物流”的运营:实现原材料、半成品、成品及相关信息由生产领域到消费领域所进行的计划、实施和管理全过程;图1中的财务部就是承担财务会计职能的组织部门,主管随着商品实物及所有权转移而发生的资金往来过程,即承担着“资金流”的运营管理:从企业外部融得资金,支付资金购买原料,将产品售卖获得收入从而回收资金;图1中的市场部是承担市场营销职能的组织部门,通过交易其产品来满足外部市场需求和欲望的规划和管理全过程,主管着“市场信息流”的运营管理:采用各种方式实现信息交流,包括信息的收集、传递和加工处理等。企业外部交易台负责企业与外部环境的交互行为应对。综上所述,ERP沙盘企业通过盘面和相应工具将企业的基本状况呈现出来,学生模拟部门员工进行企业经营管理运作。

沙盘企业作为模拟企业,是一个由学生组成的实体,其运作也是在盘面上进行的实实在在的推演。因此,可以将其进一步抽象或模拟出来,以便学生在运作时能够更高效地进行规划并实施优化方案,这就是图表作业法。综上所述,企业、沙盘企业、ERP沙盘图表三者之间的关系如图2所示。

一、ERP沙盘图表作业法简介

图表作业法主要用于求解规划问题,其基本原理是在图表上运作初始可行解,若为非最优解,则更换变量和变量值,找出新的可行解,直到得到最优解。ERP沙盘图表作业法是根据以上原理,在各种反映沙盘企业基本特征的图表上对各种运作方案进行模拟,并通过多次的推演模拟、比较和决策寻找满意解或最优解。这种方法的主要优点为:1.通过在图表上模拟不同方案从而寻找到优化方案;2.使师生在资源瓶颈(课时)上更有效地进行学习与推演;3.增强ERP沙盘规划技能,并促使学生逐步脱离物理沙盘。ERP沙盘图表法的基本符号如表1所示。

在表1中,“(Q)”符号右边的括号部分可以省略,若不省略则表示具体的更新到哪一期生产信息。同理,符号、、旁边的括号部分也可以省略,若不省略则表示具体的产品类型信息。

ERP沙盘图表作业法的基本步骤为:1.在各个年度初明确企业实际情况,根据企业的生产状况在生产业务作业表上运作,并给出生产组合方案。2.销售总监根据生产组合方案参加订购会,争取企业订单。财务部根据企业订单状况,进行企业利润表预算,并给出预期的可接受所有者权益及费用控制方案。3.市场部在生产需求和市场规划基础上给出市场部业务安排和资金需求信息;生产部根据企业订单情况在生产作业表上进行生产安排,并给出资金需求信息;采购部结合生产产品和物料上线情况,在采购业务作业表上给出采购安排和资金需求信息。4.财务部汇总各部门的业务安排和资金需求,在财务业务作业表上进行产能不扩大和产能扩大两种方案的模拟,并作出方案决策。5.在上述决策方案和业务安排基础上,在运营流程作业表上进行业务模拟推演,并给出企业运作的结果报表。6.明确企业年度末的情况为下一年度初工作做好准备。

二、ERP沙盘图表作业法案例企业应用

某案例沙盘企业1年度末的情况为:现金:17M;所有者权益为44M;5Y长贷30M;4Q短贷20M;本地和区域市场资格;国内和亚洲分别投入1M;ISO9K投入1M;1Q订单3R1、2R2; P1、P2生产资格;P3已经研发4M;小厂房30M;在制品4M; 7号建成5M手工线,线上2Q在制品P1;8号建成8M半自动线,线上2Q在制品P1;9号和10号在建15M自动。

企业在每年度初参加订购会之前应该计算出明确的生产组合方案作为选单的决策依据。该案例企业生产部的生产业务作业表上安排作业结果如图3、图4、图5和图6所示:

注意:一般情况下,规划方案时因自动和半自动生产线需要转产周期和转产费,故不考虑转产;手工和柔性因不需要转产周期和转产费,故考虑转产;此外,企业大厂房也可以利用,应该算出其下线产品情况,为选单提供更大的灵活性。安排生产业务作业后,生产总监给出产品组合表(如图7所示),该表中任何一列产品之间的关系是“或”逻辑,因此,选单时,只能在任一列上选择一个成分。案例企业市场总监根据产品组合表在订购会上获得了较合理的产品订单,订单分析表如图8所示。图8中毛利为25M提示我们:案例企业上年所有者权益为44M,本年费用之和最好不超过29M,以使本年所有者权益在40M以内,从而来年短贷仍可融资80M(最高额度为上年所有者权益的2倍,以20M为基本贷款单位),满足来年日常营运资金的融资需求。案例企业市场部结合市场实际情况及市场预测情况,给出市场部本年度的市场开发资金需求信息如图9所示。

案例企业生产部在市场订单明确的情况下进行生产安排并应将资金需求信息传递给财务部门,如图10所示。生产部应该将上线物料需求信息传递给采购部门供其在采购图表上进行作业,并给出采购安排及采购费用信息,如图11所示。

案例企业财务部汇总资金需求信息后按不扩大产能和扩大产能两种方案在利润表分别运算,结果如表2和表3所示。

由表2和表3可知,在不扩大产能方案中,企业费用和所有者权益都控制得很好。然而,若是进行产能扩大投资,则增加5M的厂房租金,所有者权益变为39M。考虑来年的融资情况,需要减少1M的ISO9K的开发费用。案例企业财务部进一步在财务业务图表上进行具体的财务业务模拟运作,不扩大产能情况下和扩大产能方案下的业务安排结果如图12和13所示。图12中,案例企业并没有充分利用可以融到的所有资金,而图13中完全利用融到的资金,扩大产能投资,分3Q共投入30M新建2条自动线,为日后发展打下了基础。案例企业经过分析比较,决定采用扩大产能方案,并在运营流程作业表上进行业务运作模拟,模拟结果如图14所示。

案例企业在运营流程表作业模拟基础上,进一步给出企业的三张结果报表如图15所示。

案例企业在ERP沙盘图表上运作第2年度后的第3年度初情况为:现金:35M;所有者权益为40M;4Y长贷30M;5Y长贷40M;2Q短贷40M;3Q短贷20M;4Q短贷20M;本地、区域、国内市场资格;亚洲投入2M;ISO9K投入1M;1Q订单4R1、6R2、3R3;2Q订单3R3;P1、P2、P3生产资格;小厂房30M;在制品11M;7号建成4M手工线,线上3Q在制品P1;8号建成6M半自动线,线上2Q在制品P1;9号和10号建成15M自动,线上分别有1Q在制品P2和P3,企业具有2Q36M和3Q8M的应收款。

三、总结

沙盘企业是学生运作的模拟企业,也是一个实体,其运作业务有多种方案,可以通过反映其特征的沙盘图表将沙盘企业模拟出来,将各种方案在模拟图表上多次模拟推演,寻找满意或最优解。笔者结合多年授课经验给出的ERP沙盘图表就是这样的一个模拟平台,它可以将沙盘企业各种规划方案的运作过程与结果呈现出来,作为决策的重要参考依据。本图表作业法可以模拟除选单外的所有沙盘企业业务,笔者将在今后的教学及研究工作中,进一步利用EXCEL VBA工具在上述工作基础上开发出沙盘企业ERP图表作业法的运作平台,从而使沙盘企业的业务运作更高效,促使师生从繁杂的事务中解放出来。

【参考文献】

市场部运营管理方案范文第2篇

一、校内实训基地――火车票营销实训中心概述

（一）火车票营销实训中心简介

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中指出职业教育“要以服务为宗旨，以就业为导向，推进教育教学改革。实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式”。辽宁经济管理干部学院本着产教融合，校企合作的职业教育发展理念，联合沈阳铁路局、沈阳铁道国旅集团于2014年11月建成旅游管理专业群校内实习实训基地---火车票营销实训中心，该实训中心由专业教师指导、学生负责具体运营操作，主要提供铁路乘车咨询、火车票销售、网络订票、取票、网络订票、身份信息核验等服务，为校内及周边院校师生出行带来极大便利的同时锻炼学生的火车售票、票点营销、票点运营管理等一系列实践操作技能，为学生提供真实的实习、创业平台和机会，进而提升了学生的就业能力。以本实训中心为蓝本孵化校园客运旅游集散中心项目在2015年荣获辽宁省第三届创业大赛三等奖、最佳人气奖双重奖项的好成绩。

（二）经营理念与组织机构设置

实训基地致力于为高校师生提供热情、周到、安全、圆满的出行服务。树立以人为本，以顾客为中心，全心全意为旅客服务的经营理念，将旅客快捷方便地送到四面八方。两个红、蓝圆环标识象征学生实习和就业的无缝对接，提供热情、周到、安全的服务，为师生出行保驾护航。

实训基地设置运营部、宣传部、市场部、客户服务部四个部门，均有旅游管理专业群学生担任岗位角色。运营部主要负责日常售票工作、系统升级、管理票款，空白票据， 废票处理及售票数据记录与统计等工作。宣传部主要负责开拓火车票售票市场，提高知名度，促使更多的师生和企事业单位前来购票。市场部主要负责产品研发，开发潜在顾客，市场调研，广告宣传等工作。客户服务部则主要是对现有客户的整合，包括网络咨询，网络推广，以及客户反馈以及会员的办理，会员资料统计分析与代办退票业务等，四个部门相辅相成，通力合作，保证中心的规范运营。

二、火车票营销实训中心日常运营管理制度

（一）售票作业标准化业务操作流程

为实现标准化管理，并按照铁路局及合作企业的运营管理要求，提高日常运

营效率与服务质量，特制订如下火车票售票作业标准化业务流程。一是列队上岗。每日早七点四十分，准时着职业装列队上岗。二是仪表检查与班前提问。 运营部长每天对上岗员工进行仪容、仪表检查并对最新铁路售票即时信息进行提问。三是传达电报命令及重要事项。四是备品零钱定位摆放。提前换好零钱至少每天三百元零钱，各类型票款分别按类摆放。五是输入工号密码进入系统，注意保密性。六是售票作业――问。即问清旅客乘车日期、车次、发到站、席别、票种、张数等事项；七是售票作业――输。输入乘车日期、车次、选择发到站、票种、数量及席别；八是售票作业――收。收取足够购票款，当面认真清点，并输入售票系统内；九是售票作业――做。即打印车票；十是售票作业――核。核对票面上下票号是否一致、票价、站点是否正确、票面记载事项是否齐全、规范，否则，禁止出售，并按废票处理；十一是售票作业――交。将车票、身份证及余款一同交付给旅客。十二是填写日登记表，按规范标准整齐填写售票日登记表。十三是整理钱款入箱，票款分类放入对应的箱内制定位置，营业接收后统一放入保险柜内乱码保存。售票时严格按照上述十三条标准化业务流程进行售票。

（二）表格规范式日常运营纪录与统计

实训基地建立表格规范式日常运营纪录与统计，先后建立了火车票实训室日

常运营员工考核表.、差旅费用报销登记表、日常费用支出表、营销中心银行卡收支管理表、日售票统计表、火车票分成款月转账记录单、售票员业务培训内容要素表、沈北新区火车票运营方案等表单，以保证实训基地规范有序运营。

（三）其他运营管理制度

为了进一步规范实训室日常运营管理，制定了严格遵守考勤制度，强化时效观念，实训时必须按照机器设备正确的操作规程进行操作；在未经允许的情况下不准更改机器设备的参数设置、营业期间，实训室必须保持封闭状态等十条实训室管理制度和日常运营管理制度，编写火车售票作业注意事项顺口溜，以规范业务。即微笑服务最高尚，复述要求切莫忘；旅客购票无票时，多站选票是良方；票款手续分开放，记录准确字正方；出现废票莫慌张，及时处理得补偿；偶发特殊事件时，切莫擅自作主张。并提出经营管理的《五化方针》，即服务亲情化、功能齐全化、作业标准化、数据信息化、管理规范化。简化、易化、规范化售票员的售票服务。

三、火车票营销实训中心经营管理对策

（一）严格监管是规范化经营的基础

1、严格考核、奖惩分明

在日常运营过程中，严格按照沈阳铁路局售票相关要求和政策来执行同时为了充分调动学生售票的积极性，保证服务质量，每日由运营部长对售票员的表现作出评价，包括岗位技能、服务态度、服务礼仪、登记填写情况、出错率、沟通应变能力等等方面，每半月进行汇总评比，评出最佳售票明星，贴在文化墙的光荣榜上，并给予适当的物质奖励。考核不合格的售票员要接受业务再培训，培训考核合格后再上岗，否则淘汰。通过严格的考核和奖惩制度，保证了服务质量的同时提升了学生的积极性和主动性。

2、每日自检，专人负责监督检查

营业前监管专员要对售票员进行第一次检查，包括零钱置换，票款回送情况，机台票号确认与实际是否相符，下班前在进行二次检查，核对交接班簿、财收22、票款的存放和实训中心室内外的卫生进行全方位检查，发现任何问题，在第二天早会时将处理结果和建议反馈售票员，避免低级错误的发生。同时沈铁国旅票务群及时的下发铁路相关的检查通报，给我们的工作起到一定的促进作用，对不符合规定的问题随时整改，保证对售票工作的顺利完成。

（二）加强业务培训是提高服务质量与业务水平的保障

火车票营销实训中心学生负责日常售票与管理，制定排班、轮班制。力求使更多的学生得到实习和锻炼，每位新入职的售票员学徒到岗都要进行职业道德、业务知识等方面为其15天的培训，师傅亲自指点学徒售票员对键盘的操作，通过知识竞赛的方式进行售票基础知识问答，在售票员通过资格考试获取售票上岗证后，学徒售票员对现场售票业务进行整体观摩，深入领会与掌握十三条标准化业务流程，最后在售票师傅的监督下售票员进行售票服务，师傅随时提供指导，直至学徒售票员独立售票。岗前的培训是重中之重，除了岗前培训，也注重在岗中培训与指导。实训基地拥有先进实时监控设备，能够随时监控售票员的工作情况。发现售票员业务上的纰漏和差错，及时给予纠错和指导。通过一系列培训与操练，提高售票的服务质量，提升业务水平。

（三）主动热情、微笑亲情服务是灵魂

秉承旅客至上的原则，为旅客提供热情、周到的旅程服务，不允许冷落任何购票学生和教师，绝不允许和顾客争吵，学生假期放假着急回家心情亟不可待，语言难免莽撞，售票员要用真诚的态度、暖心的话语来安慰他们，做到“四心”即接待旅客热心，解答问事耐心，接受意见虚心，工作认真细心；同时采用网上订票、电话订票、多站选票等方式为顾客提供售票服务，确保客人能买到理想的车票、使客人满意而归。即使特殊情况没有帮到客人买到其所需要的票，客人也会感受到我们优质的服务和热情。

（四）多渠道、多方式选票售票服务为良方

同列车多站选票是良方。在寒暑假和节日期间，学生出行较集中，票源匮乏学生急于乘车，有时站票都很难买到，对此火车票实训中心为学生提供同列车多站选票，或者多车次联程选票服务，实在无票可选择就近一站式选票，保证客人能上车。这样能够保证学生回家的出行需要。

网络、电话订票业务。鉴于互联网提前20天售票，我们利用售票空闲帮助客人用网上订票和电话订票，针对一些大一学生不会使用互联网买票，我们提供免费的互联网查票、订票服务，并教授学生网络订票的方法和注意事项，为学生师生的出行保驾护航，赢得了师生的一致好评。

市场部运营管理方案范文第3篇

从企业来说，企划部的建立对一家企业来说是十分必要的。目前国内一些企业建立了企划部但没收到应有的效果，这种情况很普遍。造成这种情况的主要原因有几种：

一、定位不准确。从组织机构上，企划部在企业中的地位、角色模糊；

二、功能不健全。企划部的职责范围到底有哪些，老板心里没底，企划部心里也没有底；

三、人才素质不合格。企划要求对市场、文化、营销等均有较深入的把握，对企业策划人员的素质要求较高，很多企业找不到合适的人。

大多数企业的企划主要是为营销系统服务的。企划部、市场部、销售部均隶属于营销中心，企划部的功能主要有以下几个方面：

第一、市场战略的制定与实施督导。企划部的一个重要任务就是要为营销工作的展开提供各种计划：如营销战略规划、企业年度营销规划、产品上市计划、专题推广方案、片区进入方案以及销售管理手册等等，建立策划逻辑链的终点目标。

第二、市场信息的收集、整理与分析，准确、充分的资讯是科学决策的基本保障，在企业的营销系统中，企划部应该与市场部、销售部充分合作，建立起一个完整、通畅的信息反馈系统。如在营销手册中明确规定销售人员应以营销日志、专题调研的市场信息，经片区主管批阅、归纳后汇总至营销经理处，经营销售经理审阅备案后移至企划部，而企划部除此之外，还应经常自行实施专题调研和为市场部提供各种市调方案。形成策划逻辑链的源头。

第三、市场推广道具的设计与制作。企划部按照计划的要求准备道具中广告活动所需要的文案、报刊平面、CF片、海报、横幅等的设计与制作；公关专题活动所需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、传单、POP用品等。

同样在闽南的企业里，企划部的职责在小一点的企业里，就是收集渠道商的需求信息，如某经销商需要终端POP几张，需要产品画册几本，需要做一个专卖店门头设计，企划部把信息收集后，然后交给广告公司做好，再发给经销商。这种职责类型的企划部存在于闽南大多数企业里。

在闽南规模大一点的企业里，企划部除了上面的工作外，自己人员比较健全了，自己可以设计些平面上的东西，在收到经销商的信息后，根据实际情况决定是否自己设计，完了就发给经销商，还可以做些简单的促销策划和招商策划。

企业规模上去了，品牌方面的建设要求企业的企划部设置的完善些，这时候有了媒介专员、设计专员、文案、策划专员，这时候企划部职能相对完善，人员也较健全。

但是这些职能的企划部都无法完成企业品牌的战略规划，从事的工作也仅仅是表面性的，其实在大的企业里会设置品牌经理或品牌总监，全面负责品牌的战略规划工作，这个时候企划部的职责是站在营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，在一些国际性企业里，没有营销总监，只设有品牌经理。在宝洁公司里，海飞丝、飘柔、潘婷等十几个品牌都有一个品牌经理，负责品牌的推广和销售等全面的工作。

其实企划它是为决策按效益化原则设计的方案。企划部是公司经营体系中的一个重要组成部分。它是公司战略制订及实施的重要部门。它肩负着品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。它是通过智慧和创意的组织使品牌得到有效的推广，通过有效的运营管理实施所有的营销运动。在品牌驱动型企业里其主要职责是：

1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；

2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；

3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；

4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；

5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体渠道，组织、策划媒体活动；

6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。

其实在做品牌的企业里，设置品牌经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的：

1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。

2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。

3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。

但是闽南的企业在招聘过程中，并没有意识到企划部经理的重要性，我们看一下2则招聘广告：

一、泉州某服装企业招牌企划部经理的岗位说明：

1、熟悉品牌运作流程，对PHOTOSHOP及CHEWLEJOWER等平面设计软件精通；

2、服饰流行资讯收集和信息整理，具备一定的文案撰写能力等，

3、善于商业促销案的制作及执行，能承受一定的工作压力

二、北京市国内知名公司招聘企划部经理岗位说明：

工作职责：

＊ 负责公司市场营销计划的制定及监督实施；

＊ 负责公司企业形象设计、品牌推广；

＊ 制定公司各阶段企划方案；

＊ 建立并完善公司市场营销策略、客户服务政策；

＊ 策划实施本行业市场研究工作；

＊ 协助开展客户服务工作；

＊ 制定本部门各阶段工作计划；

＊ 完善本部门对外交往、对内协调沟通。

任职要求：

＊ 大专以上学历，市场营销或相关专业毕业；

＊ 2年以上相关工作经验（有连锁店市场推广经验者优先）

＊ 良好的沟通、协调、管理能力；

＊ 具备市场研究及分析能力；

＊ 具备客户关系管理、财务、市场营销等方面的知识和经验。

从以上第一则招聘广告，我们可以看出该服装公司招聘的人要求是既懂平面设计，同时还要懂文案，基本上是全能型的，在现实中能找到这样的人吗？什么都懂的人就什么都不精，这种人是无法为企业的发展带来很大的作用的。第二则广告则全面道出了企划部们的职责，基本上具备品牌驱动型企业的特征。但是该二则广告中的企划部经理都没有提升到品牌战略的规划上来。

市场部运营管理方案范文第4篇

关键词：供应链 供应链协作管理价值 供应链协作途径

随着供应链管理的不断完善，供应链已经跨越了企业的围墙，建立了一种跨企业的协作，供应链管理覆盖了从外购、制造、争销、库存管理、运输、仓储、客户服务等全过程的管理。

英国著名供应链管理专家Martin Christopher说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链没有企业”。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过供应链把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。

供应链协作管理的价值

（一）快速反应

通过对供应链上各个成员的协调和优化管理，使之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通路线达到最短，从而可以使生产商对顾客的需求作出快速的反应，缩短新产品的开发周期。高效的供应链管理可以快速响应消费者需求，开发出更多符合消费者需求的产品，提高了及时交货率、订单满足率，从而提高了顾客的满意度。

（二）促进管理提升

在供应链管理中，信息技术的广泛使用是成功的关键。在供应链中为使全程供应链整体成本最小，供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这就要求供应链上的各个企业都必须采用先进的技术、设备及科学的管理方法，为客户企业采用信息化技术，提升企业的管理水平。

（三）降低成本

供应链管理要求各环节都达到最优，并建立良好的相互关系，采用先进的设备，产品和信息在网链间迅速流动，减少了库存量，避免了浪费，减少了资金占用，提高了资金的利用率，降低了成本。供应链除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而减少了流通费用，大大降低了整条供应链的成本。

由于供应链中不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标（如供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动，制造商则由于顾客需求的不确定性而希望供应商可以根据自己的需求随时供货），从而给供应链的协作造成一定的难度。为消除供应链的不稳定状态和各成员之间利益的不统一，供应链各节点上的企业必须站在全程供应链的角度思考问题，供应链中的核心企业（即生产商）必须考虑整条供应链的协作，使全程供应链的绩效达到最优。

供应链协作的途径

很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，明确自己企业的核心竞争力，慎重选择供应链上下游企业，加强协作，建立战略合作伙伴关系，从而加强企业的核心竞争力是目前大型企业进行供应链管理的核心。供应链得益于合作伙伴之间的密切协作，每个伙伴都是各自领域内的专家，所有伙伴均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。整合供应链、建立供应链协作可以通过以下途径：

（一）扩大采购范围

一些大型跨国企业已经认识到采购是供应链管理上的重要一环。全球管理咨询公司科尔尼公司在275个跨国公司展开了迄今为止最广泛的全球采购调查，调查显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做。由此可见，进行跨国采购，与供应商进行协作是跨国企业提高企业竞争力的有效手段之一。

目前跨国公司的采购管理有两个特点：一是采购管理模式的转换。从以库存平衡点为出发点进行采购，向以订单为基础进行采购转变，进而减少库存，加快流转速度。二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链协作。

中国PC行业目前已经开始了与供应商的协作，联想电脑目前已经建立了比较完善的全球采购。联想电脑的原材料成本已经占销售价格的70%以上，而其他活动成本占销售价格的8%（利润＝总价值－从事各种活动的总成本）。从20/80原则来看，在保持总价值不变的情况下，如果能从采购环节将原材料成本降低1%，至少会给公司增加11.1%的赢利。因此，除了与国内的采购供应商进行合作伙伴式的协作外，联想的供应商还涉及到了美国、新加坡、马来西亚、韩国等国家，使公司能够在全球范围内取得性价比最好的原材料。

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（二）加强公司内部运营管理

为了供应链各协作伙伴的整体利益，公司必须建立一套严谨而又高效的运营管理流程。这套管理流程由四大模块组成：需求预测。由销售、市场部门根据历史销售数据，分析当前市场状况，并结合公司市场营销方案的预期影响，作出一套部门内部认可的需求预测；供应分析。由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况，建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析；运营计划。在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，作出不同的备选解决方案；管理层决策。最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案决定下一运营周期内最终的生产计划和需求计划。同时，供应链协作要以公司整体战略为基础，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制定供应链策略来支持这个战略目标。

（三）建立以网络信息技术为基础的支持系统

供应链之间的协作，特别是全球采购策略的实施，势必要求企业提供适应此策略的支持系统——互联网。互联网对全球竞争和供应商选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济关键的管理理念。在供应链中，信息的交流是最重要的，对整个供应链的效率具有很大的影响。而在供应链的管理中，有些信息利用人力是很难捕捉到的，必须采用编码技术，因此必须利用信息技术手段，实现供应链上各节点之间的信息共享。作为供应链的核心企业，特别是实施全球采购和网络销售的企业，应建立一个网络平台，让供应商、企业自身和客户可以在此平台上进行信息传递。通过这种方式，企业把供应商和客户纳入自己的价值链中，弱化了企业与企业之间的边界，从而产生强大的协作优势。由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体进行动作，供应链内部减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内部公司直接沟通各种信息，把库存积压降到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大大缩短了产品和服务的时间，提高了效率。

图1为联想电脑网络化的供应链管理图。联想通过网络化的供应链管理和ERP使得企业的竞争力得到了提高。库存周转速度提高；积压损失率降低；应收账周转期缩短；应收账坏账率、办公用品费用大幅降低。可见，供应链协作扩大了企业间的合作范围，实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了总成本，进而提升了企业的竞争力。

参考文献：

1.米歇尔·R·利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2003

市场部运营管理方案范文第5篇

执行是公司战略最关键的一步，但这一步往往被高层所忽略，因为高层往往认为执行无非是“层层加压”，无非是找到或用好“能执行的人”，大陆航空公司的CEO为我们提示了一个基本的道理：执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。 一、GE业务管理系统的启示：战略实施体系是一个独立的系统

所谓战略无非是强调对未来的把握，所以战略的实施从本质上讲，就是对未来发生的事情提前进行管理。战略实施的重点在于有目的，主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防而不是救火，经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问“为什么做错”？

而要做到这一点，流程是一个起点，在所有的工具中，流程是唯一能够将战略转化为行动的通道，也就是说，如果你想将战略转化为行动，那么，你就要建立一套业绩管理流程，否则，你就不可能真正地实施战略。

比如GE的战略实施系统，就称为“业务管理系统”（Operation System）， 在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统，在我们所建立的锡恩4R业务管理系统中，就是为了回答：“到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩”。 二、业绩跟踪与质询系统的功能：循环递进的制度化实施平台

业绩跟踪与质询系统，实际上就是通过制度化、法制化的平台，发现战略实施过程中存在的问题，并以客户（销售部或市场部）为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。

从图中可以看出，业绩跟踪与质询系统的运行过程是，通过对照实际完成情况与计划的差距发现问题，并且通过质询后的行动改进方案解决问题，从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈，进而使所有的行为都围绕战略转。为了实现上述目的，质询在操作中要遵守几个基本的原则：

1. 周期性：建立星期、月度、季度业绩跟踪体系

2. 合作性：惟销售部或市场部为笼头，各相关部门领导参与

3. 民主性：要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议

4. 公正性：检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人

5. 实效性：不仅是汇报工作情况，并要发现问题，究其原因而解决掉

这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的“四项基本原则”：第一，以销售为导向，第二，以数据为基础，第三，以解决问题为目的，第四，对事不对人。

通过业绩跟踪与质询系统这一平台，公司可以实现：

——高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题。

——使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成“以客户为导向”的管理文化。

——可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面。

——可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。

——在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。

——使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。

——使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决。

——使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。 三、业绩跟踪与质询系统的构造：用事实与数据构筑战略实施的基础

既然效果与成绩只有建立在数量化管理的基础上，才能公正地评价每个人的行动，那么我们的业绩跟踪与质询系统就应当从流程上，体现这种通过事实与数据来管理行为的思想。如何实现这一点？这里是我们提出的业绩跟踪与质询系统包括四大部分：数据收集、报表填写、质询会和行动改进方案。

第一部分，数据收集

在业绩跟踪的过程中，数据收集是基础环节，可以说，数据直接影响到业绩跟踪的成败和能否解决真正的问题。这里的要点是：一：数据的来源必须可靠，真实可信地反映工作业绩，二，数据必须有代表性，完整全面地反映工作业绩，三，通过周期性的数据收集过程，及时发现偏差，监督工作业绩的完成。

要做到这三点，关键是首先要明确收集数据的目的，然后是确定哪些数据具有代表性，确定好数据的来源和收集方法，最后还要注意收集的数据必须有时效性

第二部分，报表填写

每一个层次的业绩跟踪与质询是建立在对实际发生的结果统计的基础上的，因此，通过一系列的报表体系来体现结果是质询的基础。这时的要点是，一，报表必须全面具体地反映员工业绩，二，报表应该简洁，尽量减少不必要地事项关键点，明确报表的填写者和阅读者，三，设计报表时应该与使用者多作交流，将相近的报表合并。

第三部分，质询会

质询会由星期质询会，月度质询会，季度质询会与半年度质询会四个部分构成。分别为业务组/销售点对个人(星期)，销售部对业务组/销售点(月)，公司主管销售的副总对销售部 (季度)，总经理对部门(半年)质询。

质询会有两大原则，第一，以事实为依据，以结果为导向；第二，对事不对人，以解决问题为目的，特别注意的是，业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括非业务组质询和重要措施的完成情况，注重解决问题，提高效率。所以质询会的要点是：1，一：通过业绩跟踪，做到对年度工作中遇到的问题进行事前了解和解决，使得工作能够按照既定的计划顺利完成。二，业绩跟踪不只局限于“汇报结果”，更重要的是关注过程，通过发现差距，找出原因，并作出改进方案。三，业绩跟踪具有明显的层次性和周期性。根据质询内容和对象的不同，质询的周期和参加人员不一样。

第四部分，行动改进方案

质询的目的是以数据和事实为基础，对事不对人，因此，对可能出现的问题要列出修改，提出意见并列出相应的完成时间表和行动负责人，这里的要点是，一，确认意见具有建设性和实用性，二，将反馈的意见落实到具体部门，三，各个部门要认真对待所反馈的意见，不能“踢皮球”。 四、建立关键业绩指标体系衡量与促进行动改进效果

行动改进方案是业绩跟踪与质询的关键，因为我们需要构筑衡量战略实施效果及管理者业绩的工具，即关键业绩指标体系（KPI）来监测战略目标的完成情况。通过KPI，可以对影响企业业绩的驱动因素形成交流和共识，使得经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营方面。

也就是说，关键业绩指标（KPI）可以帮助管理者及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行，帮助企业客观公正地衡量业绩问题，使业绩管理和上下级的交流有一个客观基础。

在我们的跟踪与质询体系中，关键业绩指标分成两大类别：财务指标与运营指标，通过这两大类关键业绩指标的考察，我们可以全面地衡量战略实施的效果。

1、 财务类KPI指标：

财务类关键业绩指标是体现公司价值创造的直接财务指标，是衡量行动是否为企业创造价值的重要指标。这里需要注意的是，在很多情况下，管理者经常将利润最大化或收益最大化作为企业的经营目标，认为利润最大就相当于价值最大。但事实上，利润最大化并不等于价值最大化，以利润最大化作为企业的财务目标有其片面性。

所以，我们设计的关键业绩指标体系中，财务类指标更强调了直接影响公司价值增长的关键财务指标。根据目标和任务，公司可以建立财务价值树形图，确定关键财务类业绩的驱动因素，进而全面的反映企业的价值创造能力。