人力资源战略报告

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人力资源战略报告范文第1篇

咨询可谓是一个新生事物，尤其在中国，相当一部分国人对"咨询"还没有概念。作为一名从事咨询工作的人员，我想谈谈对咨询，特别是对人力资源管理咨询的认识和理解。

一、什么是咨询

咨询似乎并不能称之为一个行业。在工商局，婚姻介绍所和管理顾问公司是划为一类的。这种划分，其实并没有什么道理，之所以这样，我认为，很大原因是因为没有一个对咨询的准确定位。

现在，许多人认为咨询就是信息中介和人才中介，因为他们都贯之以"信息咨询公司"、"就业咨询公司"的名字。实际上，这样的工作与真正意义上的咨询还是有很大差别的。他们可以称之为"资讯"公司，因其提供的就是一种信息（港台称为"资讯"），他们的主要工作是进行信息储备，然后根据需要，选择、打包交给客户，仅仅是一个传递的过程，其工作是有规模效应的，每一次服务的收费不会很高。

咨询则不同，比如审计、税务、财务咨询、营销咨询等，他们的主要工作是在基本原理和方法的基础上，结合客户情况，形成个性化方案。其价值主要是咨询顾问们在一定的管理模式和相关知识（经验和咨询公司的研究积累）平台上，针对客户的个性情况，进行创造性思考，提出解决方案。由于它的成果是完全针对客户定制的，成果的完成基于顾问的人数和工作时间，很难产生规模效应，咨询项目的收费也会比较高。

在咨询中，又可以分为两种，一种是代替客户解决问题，完成客户需要完成，但自己没有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如会计师事务所的审计、税务工作。在其中，客户参与很少。而且，已经形成较为规范、固定的工作程序和方法，允许个人发挥的空间较小，其工作着眼于短期问题的解决，结果易于衡量。比如：一份审计报告。

另一种是帮助客户解决问题，与客户一起解决，正如咨询行业的标准制订者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我们寻求与客户一起解决问题，而不是代替他们解决），整个过程客户参与很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求个人发挥的部分很大，工作着眼于组织长远发展，包含几个层次，有成形的报告，有过程中思想的交流，有文化和价值观的转变，不易于在短期业绩中表现出来。

第二种类型咨询的典型代表是管理咨询，这其中又分成业务发展战略、人力资源管理、营销、财务流程优化等咨询活动。下面着重就人力资源管理咨询谈谈我的认识和理解。

二、人力资源管理咨询

对人力资源管理咨询的通常理解就是指咨询公司利用自己的知识和经验，在职位分析的基础上，就招聘、培训、薪酬、绩效考核等人力资源操作系统提出的解决方案。佐佑公司在解决人力资源操作系统的问题时提出了基于职位族而不是职位来搭建绩效管理、薪酬、招聘、培训体系的思想，并在实践中取得了良好的效果。

（一）基于职位族的人力资源操作系统

人力资源管理中的招聘、培训与发展、薪酬、员工绩效管理等工作是人力资源部门的主要工作内容，他们要拟定政策、实施政策或协助其他部门实施。以往这些工作都是基于职位的，按照职位说明书的要求招聘、确定薪酬标准、进行绩效考核等。为什么佐佑要提出基于职位族的人力资源操作系统呢？职位族，是具有相似工作性质的一类职位的通称，它是跨越部门和职位的。同一个职位族的工作性质相似，比如人力资源专员、行政专员、文秘等，都是从事专业支持工作，素质要求也相似，都要求有服务意识，有扎实的理论基础和沟通能力等。这样一个人力资源操作系统的平台，更加具有灵活性，使工作轮换成为很正常、很简单的事情，招聘的范围也会更加宽泛。同时，也使员工可以清晰的看到自己的职业发展通道。更为重要的是，在这样一个快速发展的时代，它提供了一种相对的稳定性，因为职位会经常变化，今天设一个，明天可能就撤销了，但职位族不会，就不至于给人力资源工作带来很大的动荡。

每一个职位族中又分了几个层级，每一个层级都有相应的素质要求、工作职责，也有薪酬标准。根据素质要求和工作职责招聘到新员工之后，就纳入到这样一个系统中，确定薪酬和培训发展方向。日常和定期的绩效管理，就可以找到员工培训发展的需要，绩效考核时也围绕不同职位族层级的要求，结合工作计划来对员工进行考核，结果会影响薪酬。这就使得人力资源工作成为一个系统。

（二）咨询对象

基于职位族的人力资源操作系统的咨询对象包括主管人力资源管理的高层领导和人力资源部。所谓人事无小事，人力资源政策要体现高层的战略意志和倾向，主管人力资源的高层领导要传达高层的战略意志；人力资源部是具体操作、落实人力资源战略的部门，他们也最知道操作中的问题和难点。

（三）咨询价值

其价值主要体现在以下几个方面：

建立专业的人力资源系统，落实人力资源战略，支持组织目标的实现。

提供解决问题的方法，帮助客户解决问题，比如薪酬方案、招聘程序。

培训人力资源管理队伍，转变他们的观念，使之学会专业、系统的思维方式，这主要通过过程中的讨论和交流。

（四）咨询过程

咨询的过程是这样的：

第一步，访谈调研，了解客户的业务和组织现状；

第二步，提出思路，与人力资源总监（副总）、人力资源部讨论，共同确定解决方法。

第三步，要提交书面报告，但是，因为我们的书面报告是对思路的具体阐释（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中国的现实情况，为了使具体操作建议方案的人能够真正理解方案的思想，以保证实施效果，书面报告一般可由客户方的人力资源部撰写，由我们进行指导。

三、战略性人力资源管理咨询

佐佑认为，人力资源管理咨询绝对不限于操作系统，而且，随着专业化分工，人力资源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是战略性人力资源管理咨询。

（一）什么是战略性人力资源管理咨询

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。在这种情况下，人力资源工作就不能再局限于传统人事工作的范畴。所谓战略性人力资源，就是在战略的高度，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作。版权所有

战略性人力资源管理咨询，主要有以下内容：

（二）咨询对象战略性人力资源管理咨询的对象是客户的决策团队。为什么是决策团队呢？因为决策团队要关注组织的长期持续发展，他们有责任从战略的角度考虑组织中的问题，也就是说，战略性思考只能出自决策团队，而非客户中的其他人。而且，战略性人力资源管理咨询的成果必须通过决策团队才能对组织发展起到作用。罗兰贝格咨询公司专长于企业战略与结构变革，她认为："不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业作战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询"。

（三）咨询价值

战略性人力资源管理强调认为要用战略、系统、全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于支持组织战略目标的达成。它的成果不易于在短期业绩中衡量，它对组织的价值往往体现在未来，所以，顾问公司和客户必须在事先对咨询的价值达成共识，否则项目根本无法进行。相互之间的信任是项目得以进行的前提，也是项目成功的保证。咨询的价值主要体现在以下几个方面：

提供解决问题的方法，比如构建人力资源系统的方法。

在过程中促使领导团队就人力资源战略达成共识。严谨的企业家相信，"战略"及其严格的实施能带来成功，对自己的人力资源要严格的规划，所以，达成一致的人力资源战略，对于组织的价值是很大的，它将随着组织的发展越来越显现出来。

促使高层观念转变和战略思维方式的提升。通过多次深入的沟通交流，可以转变高层领导的观念，比如对绩效管理的认识，就从单纯的考核上升到了全面的PDCA的管理，这将在很多地方指导他们的政策和行动，从而影响整个组织的工作方式。

创造适宜于组织发展的文化。组织是由人组成的，在这样一个人群中，总会形成某一种主文化，这种文化可能适于，也可能阻碍组织发展，通过明确组织的远景、使命、核心价值观，有意识的进行企业文化建设，可以按照决策团队的意愿，形成一种适宜于组织发展的文化。

（四）咨询过程

佐佑公司采用的，也是咨询业通常采用的方式，是与客户一起讨论，共同找到解决问题的方法。

首先，经过与决策团队的充分沟通，找到客户的真正需求，以保证能够有的放矢。

然后，访谈调研，包括对员工的访谈和问卷调查等，了解客户的业务、组织现状和员工感受、期望等。

主要的过程是与决策团队的多次交流，将顾问的专业理论、思维方式、咨询经验与决策团队对自己组织的理解和期望结合起来，一起找到解决思路和方法。正如一家著名咨询公司说的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨询公司不会比你们更了解你们的业务和市场）"。咨询公司和决策团队的目标是一致的，双方必须紧密合作，共同达成目标。咨询的大部分价值就要在这个过程中提交。

人力资源战略报告范文第2篇

关键词:人力资源会计;民营企业管理;运用

人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年，美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计逐渐建立起一套较完善的理论体系，特别是知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时，在实务界，人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意，特别是在民营企业管理中的运用更是近似空白。由于没有人力资源会计作指导，企业不计量人力资源成本，可能导致决策失误。例如，企业可能会在缩减编制时，裁减工资较高的具有特种技能和多年经验的技术人员，而不去裁减工资较低容易替代的人员，以致于在需要时不得不以更高的代价重新取得和培训这些技术人才。人力资源会计在目前究竟能为民营企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢?笔者试就此类问题进行分析。

一、关于员工流动

从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响，有的民营企业员工流动率已高达35%以上。高流动率一是反映员工对企业的低满意度和企业的低士气员工;二是带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失;三是增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。在目前的民营企业人事管理方式和会计核算模式下，民营企业员工高流动率却不能使民营企业主、人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和由此引起的后果。民营企业因其机制灵活、有独立自主的生产经营权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有极大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，民营企业不敢花钱培训员工，有的企业花费大量培训费却留不住人，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时侯都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。加上目前劳动力总量供给大于需求，企业可轻易得到替代者，所以很多民营企业员工的高流动率并没有引起过多关注。

人力资源会计可以从两个方面为民营企业管理者提供帮助:(1)人员流动的经济损失披露;(2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。

如某公司为获得一名合适的财务主管，已发生了如下成本:取得成本20万元，培训成本5万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下:基年125万元、第一年130万元、第二年135万元、第三年140万元、第四年145万元、第五年150万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值，各年资本价值=基年价值+年薪累计-取得和培训成本摊销。

由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万元的损失。如果他主动辞职，不但需赔偿尚未摊完的20万元，还需承担由此造成的空职成本，即由于离职任务没有完成而造成的间接成本，其数值视具体情况而定。

二、关于工资

企业应开多高的价招募人才，才能吸引到优秀人才，又不至于使人力资源成本过高呢?在一个正常的、成熟的人才市场上，各类人才的薪金即人力资源的使用价格由市场决定。人力资源的价值是由生产、发展、维护和延续劳动力所必须的生活资料价值所决定的。

在当前阶段，对人力资源的价值计量主要采用货币性计量方式，其中最有代表意义的是以工资为基础的“未来工资报酬折现模型”，即人力资源价值为其最初为企业提供服务起至退休或死亡止工资总和的折现价值。但这种模型至少有三个局限:(1)它是事后的计算结果;(2)它忽视了员工除因死亡或退休外退出企业和改变角色的可能性;(3)未考虑企业收益的差别是由于人力资源的差异造成的。其最大的局限是它颠倒了人力资源价值与工资的关系，认为工资的折现价值决定人力资源的价值，这正如由商品的价格决定其价值一样令人费解。况且工资受诸多非经济、非市场因素的干扰，高低悬殊，波动很大，这样就使价值具有极大的不确定性。

所以笔者认为，应将人力资源价值历史计量模型由产出法改为投入法，并理顺价值和工资的关系，建立起由价值决定工资的新机制。即一个人的经济价值由形成其目前的身体状态的知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工资的收入，特别是基本的工资收入应由构成人力资产价值的不同项目分别采用不同的时限折算之后的总和来决定。以上述财务经理为例，假定其初始价值为100万元，其中生活资料、健康保健的投资60万元，专业培训的投资40万元。由于前者在今后较长的时间都将发挥积极的作用，所以可以采取较长的回收期(如30年)，则每年应收回2万元，对于后者，由于专业知识须不断更新，所以有一个周期问题。假定财务知识的更新周期为10年，则每年应收回4万元，这样其基本年薪应为6万元。

三、关于人力资源部门的性质和地位

现阶段多数民营企业人力资源部门还停留在原人事行政阶段，甚至更有甚者，其所发挥的功能反不如原阶段。造成此现象的原因主要有以下几个方面:

1、人力资源角色的尴尬。按现代企业管理角色分配，人力资源部门定义为:战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部漳的尴尬是:

战略伙伴——没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意，让人力资源暂时还成不了战略伙伴。

行政专家——藐视与曲解制度，是国人天性。民企特色的管理，人力资源几成打杂的代名词。

变革倡导——创新只是词典里对不安份人的迷惑，变革倡导者往往是变革的牺牲品。

内部桥梁——传达奖惩与薪酬调整，普遍对角色误解为强势管理者，得不到真实的信息。

2、文化建设的尴尬。没有明确表述的企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化是民企文化的通病;更可怕的是亚文化强势影响健康文化，人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。

3、实务工作时的尴尬。没有统一的用人观点，没有详尽的人才需求，往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。对人力资源认识的深度不同，人力资本运作理念无法辩证统一，人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。

因此在民营企业中大多数人认为人力资源部门只花钱却不创造利润，其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其错误的。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的，如使员工士气提高、认同公司经营理念、企业文化，但它通过比同行业其他员工更高的劳动生产率体现出来，间接地为企业创造出巨大的利润。我们经常可以发现这样的例子，两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业，其经营业绩可能有天壤之别;同一员工在某一企业碌碌无为或者在创造负效用，而在另一个企业可能成为效率最高的明星。其中奥秘就在于人不是机器设备，而是活的资源，其工作效益受组织管理方式的影响极大，一个良好的机制可能使他创造出百倍以上的工作绩效。一个良好机制的核心是有效的激励机制，这取决于管理者对员工的了解，薪酬的设计和考核体系的建立。这些正是人力资源部门的工作内容。

四、人力资源会计的报告

对人力资源会计报告，应当分两部分:对内报告与对外报告。

1、对外报告。人力资产在财务报表中如何列示，目前有两种观点:其一认为应将人力资产列于递延资产之后;其二认为应将人力资产列于长期投资和固定资产之间。我比较倾向于第二种观点。因为人力资产的列示，应使管理者注意到人力资源的价值问题，为提高人力资源而设计并执行最佳的管理决策。人力资产由于对人力资源进行投资而形成，持续期往往大于一年，而且一般会短于某些固定资产的经济寿命，考虑到其流动性，应列示于长期投资和固定资产之间。将人力资产摊销列在人力资产项目之后，体现出人力资产净值，将人力资本项目列在实收资本之后，以完整反映企业所有者权益。

另一方面，应在附注中，从动态和静态两个方面详细揭示人力资源的状况。从动态方面，应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据，从静态方面，应报告人力资源占企业总资产的比率，企业员工的学历构成、职称等情况，以展现企业人力资源的全貌。

2、对内报告。内部报告的内容应分两部分，一部分是非货币信息，主要是企业现在的人力资源组成、分配及利用情况，特别对一些高成本引入的重要人才，应重点揭示。另一部分是货币信息，主要是企业各责任中心人力资源的现值，人力资源投入产出比。对于一些高成本引入的重要人才，应单独分析成本与其创造的效益，以确定其投资收益率。

世界高新技术革命的浪潮，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，对人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。在这个过程中需要大量的人力资源信息，必然离不开人力资源会计。在人口众多，而人口素质相对较差的我国，推行人力资源会计更具有必要性。

市场经济下，谁争取到合理的高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下，企业为了获得更好的人才，加大了人力资源投资，包括提高物质待遇、改善人际关系、提供良好的工作条件，提供在职培训等。而投资的效益如何，这是企业管理当局所关心的问题，相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算，考察其经济效益。随着我国民营企业的发展壮大和用人制度的不断完善，这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。

参考文献

[1]王洪森.企业人力资源会计创新研究[J]职业时空，2006(14)

人力资源战略报告范文第3篇

关键词：企业并购；人力资源；尽职调查

兼并和收购是企业快速获取关键资源，取得核心竞争力的方式。但众所周知，有百分之五十的并购案例最终以失败而告终，而并购后未能对并购双方的资源进行有效整合是并购失败的主要原因。也就是说，公司并购要想取得成功，关键是并购后的整合的成功。企业并购程序极其复杂，其过程暗礁四伏，在并购前做好尽职调查是保证公司并购成功的前提。人力资源尽职调查是整个并购过程中尽职调查的一个重要环节，是最终促使交易成败的关键组成部分，是对目标企业的人力资源相关风险的识别与规避。因此，通过人力资源尽职调查，对将来人力资源的整合成本及机会作出估算及计划，为并购整合提供信息支持，可以大幅度提高并购成功的概率。

一、确定尽职调查的关键信息

尽职调查的主要目的是评估目标企业在人力资源资产和负债，为目标企业价值评估，以后日后的并购谈判提供依据。为此，首先要确定并购后人力资源整合的内容，摸清人力资源资产存量和现实的以及潜在的人力资源负债，为将来的整合计划做准备。

（一）人力资源资产

人力资源资产是并购目标拥有的人力资源存量，它是目标公司并购价值的重要组成部分，一般包括：高效的组织结构、合理的人员结构（学历、年龄、服务年限等）、有竞争力的薪酬福利、长期激励政策、高级管理人员和关键岗位人员的合同、员工持股计划、与众不同的企业文化等。

（二）人力资源负债

人力资源负债与人力资源资产对应，是目标公司拥有的人力资源方面的负资产，它包括现实的和潜在的负债。现实的负债包括员工不完善的人力资源管理制度，违反劳动法律法规的行为、不公平的薪酬制度、员工流失率等；潜在的人力资源负债是目标公司存在但尚未暴露出来的人力资源管理方面的隐患。

二、人力资源尽职调查的流程

人力资源尽职调查要贯穿企业并购全部过程，其工作内容主要包括战略评估、人力资源负债与协同效应差距评估以及协助谈判三个方面。

（一）调查前的计划工作

人力资源尽职调查工作开始之前，首先要了解该公司并购的战略意图，以及期望实现的协同效应，这是确定调查中所要要获取信息的基础。公司并购有横向并购、纵向并购和多元化并购，各种并购方式的的战略意图是不一样的。横向并购是发生于同行业间的公司并购，其战略意图是减少市场竞争程度，提高市场占有率，并购风险比较小，成功率比较高，人力资源尽避调查的重点是目标公司人力资源资产与主并公司的相容性，现有的人力资源负债是否会导致并购后整合成本的大幅度上升。纵向并购发生于处于产业链不同节点的企业之间，其战略意图是巩固原材料市场或产品销售市场，因为并购后的整合涉及到行业外资源，并购风险要大于横向并购，此时人力资源尽职调查的重点是目标公司人力资源资产是否能够抵消其人力资源负债。多元化并购主要发生于不同行业之间，其战略意图是分散经营风险，开拓新的经济增长点，并购后整合风险最大，尽职调查的重点是目标公司的人力资源资产与主并公司是否存在互补性，高层管理人员的素质是人力资源整合成败的关键，因而是调查的重点。

（二）调查中的实施工作

该阶段需要对目标公司的历史背景、组织结构、人力资源管理制度、人员结构人、薪酬状况等人力资源资产，以及人力资源负债等数据进行采集、筛选、对比，从而形成系统化的人力资源信息。然后，调查人员将上述目标公司的人力资源信息与主并公司的并购战略进行比对，确定协同差异，形成调查报告，对该调查中所发现的问题和机会进行详细的阐述。为了获取真实和充分的人力资源信息，尽职调查人员应当综合运用“调查清单法”、“访谈法”等各种调查方法。从人力资源管理实践来看，调查清单法是行之有效的一种方法。调查人员首先是按照尽职调查的内容和要求，向目标公司人力资源管理部门提交调查文件清单，要求目标公司依照清单提供相应的数据。调查清单不仅仅要有客户的统计结果数据，同时还要附有实证材料，以便核实数据资料的真实性和有效性。在运用调查清单法时，要尽量一次性完整的提交调查清单，以避免多次重复引起被调查者的反感。另外，还要运用“访谈法”对调查清单法进行补充，它一方面可以进一步揭示无法通过调查清单法所揭示的关键信息，另一方面还可以对调查清单法所获取的信息进行验证。对于目标公司的高级管理人员和关键员工，应当进行一对一的访谈，以便于对该层次人员的任职能力进行初步评估、了解个人对并购的期望等；对于一般员工可以进行小组访谈，以提高调查工作效率。

（三）调查后的整改建议

通过调查，对目标企业的人力资源状况有了一定程度的了解之后，调查人员还要针对调查中发现的，对公司并购构成现实的和潜在威胁的人力资源问题提出整改建议，并且就人力资源方面的问题协助并购谈判，包括修改并购协议中与人力资源相关的内容。调查人员还要对取得的信息进行核实和再确认，整理调查报告并对报告进行评价，并依照调查结果研究制定人力资源业务整合计划，协助并购整合工作。

三、人力资源尽职调查的内容

如上所述，人力资源尽职调查的内容取决于并购的类型和战略意图，因此，其调查内容是相当广泛的，主要有涉及以下几个方面的内容：目标公司人力资源宏观环境调查，包括当地的劳动法律法规调查，劳动力市场供求状况调查、薪酬福利普遍水平调查；行业数据调查，包括同行业的薪酬水平等；个案数据调查，即目标公司组织结构、人力资源管理制度、工会活动情况、薪酬水平、绩效管理办法等等。具体详述如下：

（一）组织结构调查

企业组织机构设置调查的目的是通过对目标公司组织结构和岗位的设计原则，检查管理层级和管理幅度、部门设置与职能划分、岗位编制与职责设置的了解，判断目标公司组织机构是否臃肿，是否存在人浮于事、人员规模过大、组织效率低下的现象。

（二）薪酬福利调查

薪酬福利调查的目的是掌握目标公司人力资源成本水平和成本结构，为并购议价和并购后的整合提供成本信息。薪酬福利调查的主要内容包括当前工资结构及标准、可预期的薪酬福利水平及增长幅度、未来的薪酬福利增长计划、薪酬福利的组成和标准等等现实性和预测性人力资源成本信息。

（三）常规业务调查

人力资源管理常规业务调查的目的是通过了解人力资源管理部门的工作状态，透视和掌握目标公司人力资源管理整体水平。调查的内容包括人力资源发展战略，人才招聘与储备策略、员工培训与开发计划、个人与部门绩效管理办法、员工关系与劳资纠纷协调制度等。

（四）合规性调查

合规性调查的目的是通过调查目标公司对劳动法等法律法规遵循情况，包括对员工手册与劳动合同等聘用文件、劳务人员的聘用关系、终止聘用关系支付成本的调查，了解企业在日常人力资源管理过程中是否依法行事，揭示潜在的用人风险。合规性调查特别是要重点关注《劳动合同法》施行后，企业是否按相关条款修订了公司人力资源管理制度，如果公司人力资源管理制度与劳动法相冲突，将会增加公司用人风险。

（五）关键人员调查

全球最大的综合性人力资源管理咨询公司翰威特咨询有限公司2006年的“亚太地区企业并购研究结果报告”显示，领导力的评估与筛选和关键人员的留用被一致认为是公司并购整合中需要特别关注的五大问题之中的两个问题。因此，留住目标公司关键人员是并购整合成功的关键。确定关键岗位人员名单后，针对该组人员，需要了解每一位人员的简历或至少近5年内任职情况及学习和工作履历，每位人员的薪酬福利及组成部分、劳动合同中是否有特殊的约定、是否有长期激励计划、员工持股等。公司并购后关键人员一旦流失，那么将意味着现有运营流程的中断。因此，应当与他们进行一对一的和面对面的双向沟通和交流，以了解其留任的关键动机。

（六）其他潜在风险调查

其他潜在风险调查的内容包括企业未按照规定缴付法定的“五险一金”等费用；工资拖欠情况、裁员补偿金未到位情况、退休人员生活费用负担情况；处理劳动争议和劳动诉讼费用情况；企业环境安全和健康管理情况；专职安全人员的配备、安全教育与事故发生率、职业健康检查与重大疾病情况等。

参考文献

[1]陈泽华.企业并购中人力资源尽职调查[J].人力资源管理（学术版），2009（07）.

人力资源战略报告范文第4篇

一、引言

在这信息化、全球化的时代，企业面临着越来越激烈的竞争，企业要想获得持续增长的竞争优势，就要不断地挖掘和发展各种优势资源，从而在市场上赢得发展机会。因而，人力资源就成了企业关注的焦点。在人力资源管理领域，战略性人力资源管理对组织绩效的影响是重要话题。本文通过对前人的研究的分析和总结，对战略性人力资源实践的相关理论做出综述。

二、战略性人力资源管理的内涵

从上世纪80年代开始，人力资源管理的研究领域从微观研究转变为宏观研究，将人力资源管理同组织战略联系在了一起。Devanna等（1984）首次提出了战略性人力资源管理的概念。此后，众多学者关于战略性人力资源管理进行了研究。

Schuler（1987）则将战略性人力资源管理分为人力资源哲学、人力资源策略、人力资源规划、人力资源实践、人力资源程序五个部分。并认为战略性人力资源实践是运用整合和调整的方式以确保：1.人力资源管理与组织战略及战略性需求相结合。2.人力资源策略能与组织内部横向职能策略和纵向结构保持一致性。3.人力资源实践是能被组织成员所接受，并且是由管理者和员工共同参与的，且经过调整形成的。Wright&McMahan（1992）也曾给战略性人力资源管理下一个定义：企业为能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源配置和人力资源管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源。(2)强调通过人力资源规划、策略及具体时间，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

综合以上学者的观点，本文认为战略性人力资源管理是为了实现或接近组织目标，以组织战略为导向，依据组织结构而进行的一系列包括人力资源规划、人力资源策略、人力资源实践和人力资源配置四个因素的管理活动。战略性人力资源管理，更趋向于组织总体目标，进入战略角色，而不再是传统人力资源管理所体现的职能性角色。战略性人力资源管理通过打造自身特有的，他人所不能模仿的组织资源来赢得组织的持续性竞争优势，以提高组织绩效。

三、战略性人力资源实践的理论模式

经过整理前人对人力资源实践的研究，发现人力资源实践的理论模式大致可分为“最佳实践”模式和权变模式两类。

1.“最佳实践”模式

许多学者认为存在人力资源实践，即“最佳实践”。这种理论的特点是强调一些人力资源实践对组织绩效具有普遍的促进作用。Pfeffer提出了16项最佳实践包括就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、信息分享、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部晋升、长期规划、及时评价、系统哲学。后经过筛选将最佳人力资源实践总结为7种：就业保障、选择性雇用、自我管理团队、决策分权、绩效薪酬、广泛的培训体系、较少的地位差别以及在整个组织内部广泛分享财务和绩效的信息。Huselid(1995)提出人事选拔、绩效评估、激励薪酬、岗位设计、申诉程序、信息共享、态度考核、员工参与管理、招聘强度、员工培训时间、晋升标准等多项最佳实践。并发现激励性的薪酬、岗位设计、以及员工参与管理都会导致较低的离职率和较高的生产率，从而提高组织绩效。刘善仕，刘学（2008）综合西方学者的研究，将人力资源最佳实践归结为员工招募选拔、员工培训开发、绩效评估、薪酬、工作系统、员工参与、员工关系七个方面。

最佳实践模式认为存在几种最佳实践，这些实践对普遍地并且强有力地影响组织绩效，因此，不管组织处于何种环境都可以通过最佳实践得到提高。然而，综合以上各学者的研究结果来看，关于最佳实践的构成要素并没有达成共识，或者是相对统一的看法。但是是否存在一种对任何企业都能提高其绩效的“最佳实践”，或者到底是什么样的“最佳实践”能对任何企业都适用还有待更深一步的研究。

2.权变模式

权变模式不同于“最佳实践”模式，认为并不存在普遍适用的“最佳实践”，认为人力资源实践受到组织战略、组织结构、组织发展阶段、人力资源策略等多种权变因素的影响，因而组织通过不同的人力资源实践组合来适应环境变化，从而提高组织绩效。

Schuler & Jackson（1992）支持战略性人力资源的权变观，并通过实证分析，证明了不同企业战略会要求不同人力资源实践，而且不同企业战略变革时要求人力资源实践也应当变革。MacDuffie（1995）认为，只有满足一定的条件时，创新的人力资源实践才会影响组织绩效，并且提出下列三个条件：(1)员工拥有管理人员所没有的知识与技能；(2) 员工因为受到激励而愿意将这些知识与技能应用于工作中；(3) 只有当员工努力工作时，组织才能完成组织战略。

张正堂（2004）认为权变模式的基本观点是：人力资源实践与组织绩效关系受到组织战略等权变因素的影响。人力资源实践应当结合组织战略、组织发展阶段等外部因素，及保持与外部的一致性，才能完成组织目标。

从以上分析可见，战略性人力资源实践更倾向于权变模式，随着组织环境的变化，组织战略将进行调整，为了达到与组织战略的匹配，人力资源实践也应做出调整，以达到战略性人力资源管理的目的――完成组织目标。因此，战略性人力资源实践是权变的；但是，战略性人力资源实践也需要借鉴“最佳实践”，从中获得适应于组织环境，配合组织战略的人力资源实践来更好的完成组织目标。

四、战略性人力资源实践对组织绩效影响机制

近年来，随着人力资源管理的发展从个体层面到组织层面，从微观到宏观，战略性人力资源实践对组织绩效影响的研究也是进入了更深的层次。表1列出了前人关于人力资源实践与组织绩效关系的研究。

表1 人力资源实践与组织绩效的关系

作者 控制变量 战略性人力资源构成维度 结果变量及其构成维度 结论

Arthur（1994） 年份、规模、工会、企业战略 分权、参与、培训、技能、薪酬和申诉机制 组织绩效：自我报告的生产率、废品率、员工流失率 高承诺战略企业比控制战略企业人力资源实践能带来更高的生产率、更低的废品率和更低的雇员离职率。

Huselid（1995） 规模、研发、资本密集度、工会、行业 人事选拔、绩效评估、激励薪酬、工作设计、申诉程序、信息共享、态度评价、劳动参与、招聘强度、员工年培训时间和晋升标准 组织绩效：生产率（人均销售额）、Tobin’s Q（市场价值/账面价值）、会计指标（总的资本回报率） 技能结构与资本回报率相关，高绩效工作系统对生产率和Tobin’s Q有显著影响。

Delery & Doty（1996） 规模、年份、是否为控股公司 内部职业机会、正式培训系统、绩效测量、就业保障、参与机制和工作设计 组织绩效：资本回报率、股本回报率、创新 绩效评估、利润分享、工作保障与资本回报率相关，利润分享与股本回报率相关。

Youndt et at.（1996） 规模、成长、销售变化、产品复杂程度、战略 人员配置、培训、绩效考核和薪酬系统 组织绩效：自我报告的顾客服务、生产率与机器效率 验证了权变模式，普遍模式没有得到支持，人力资本提高型人力资源实践与多维的运营绩效相关，行政型人力资源实践不能促进弹性生产绩效。

不少学者还引入了大量中间变量来研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制，其中主要有从微观和宏观两个方面引入中间变量。从微观方面中间变量的有Wright & Snell（1998）假设战略性人力资源实践通过态度影响员工的行为和努力程度，将集体的态度作为中介变量结果表明工作态度部分地缓和了战略性人力资源实践对组织绩效的影响，证实了态度的确部分中介了战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系。Guest等人（2000）通过调查和访谈人力资源专家和企业执行总裁，发现高人力资源实践与高水平的员工承诺和贡献相关，从而提高生产率和服务质量。

从宏观方面引入中间变量的有Wright Gardner（2003）通过实证证明了人力资源实践与组织承诺正相关，并且两者也与组织运营绩效和税后利润显著正相关，即组织承诺中介了人力资源实践与组织绩效的关系。Gelade（2003）等研究了银行业中人力资源实践、组织氛围以及组织绩效之间的关系，发现了组织氛围作为中介变量的作用。徐淼（2008）通过研究人力资源实践、吸收能力与创新绩效三者间的关系，证实了，人力资源实践通过影响吸收能力来影响组的创新绩效。

综上所述，战略性人力资源实践可从人力资源战略规划、人员招聘、薪酬系统、绩效考核、培训体系及人力资源实践与组织战略的匹配性六个方面影响组织绩效。而对于组织绩效的构成，前人主要研究关于财务及生产力方面的绩效。罗伯特. 卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维.诺顿则从财务维度、内部流程维度、客户维度及员工成长与发展维度四个方面来评价组织绩效。战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系，不同学者存在不同观点，有关影响机制还需要进一步的研究和探索。

五、总结

战略性人力资源管理已成为人力资源管理研究领域中的重要部分。战略性人力资源管理认为人力资源管理需要同组织战略联系起来影响组织绩效。外界环境的动态性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。然而该选择什么样的人力资源管理系统呢？通过对人力资源实践的“最佳实践”和权变模式的研究，学者们更倾向于在权变的基础上选择“最佳实践”。但是到目前为止并没有对战略性人力资源实践的准确范围给出一致的定义。对于战略性人力资源实践与组织绩效的关系研究，很多学者都进行了一些尝试，但没得出一个公认的框架模式。本文在前人研究的基础上，尝试提出了一种框架模型，试图从多方面研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制。在组织战略的影响下，人力资源部门以组织战略为向导，通过影响员工行为和能力以及组织能力来影响组织的绩效。但是还缺乏实证研究，有待进一步的调查和研究。

参考文献：

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[2] Schuler ,R.S.& Jackson ,S.E.linking competitive strategies with human resource management practices[J]. Academy of Management Executive , 1987 ,1 (3) :207 ―219

[3] Wright , P.M. , & McMahan , G.C.Theoretical perspectives for strategic human resource management [J]. Journal of Management , 1992 , 18 (2) : 295 ―320

[4] Pfeffer, J.. Competitive Advantage through People [J].Boston: Harvard Business School Press, 1994

[5] Pfeffer, J.. Seven Practices of Successful Organization [J] .California Management Review, 1998, 40(2): 96-124

[6] Huselid, M. A.. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance [J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(3): 635-672

[7] 刘善仕 刘学：中国企业的最佳人力资源实践[J].科技管理研究，2008,5：199-201

[8] MacDuffie, J. P.. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry [J]. Industrial and Labor Relations Review,1995, 48(2): 197-221

[9] 张正堂：战略人力资源管理的理论模式[J].南开管理评论，2004，5:48-54

[10] Jeffrey B.Arthur, Effeets of Human Resource Systems on Manufacturing Performance andTurnover [J]. Academy of Management Journal.1994,37(3):670一687

[11] Youndt，Mark A，Snell，Scott A，Dean，James W Jr，Lepak，David P. Human Resource Management，Manufacturing Strategy And Firm Performance [J]. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor，1996，39(4):836-867.

人力资源战略报告范文第5篇

［关键词］ 人力资源 规划 探析

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义、目的和作用

1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划存在的问题

1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

三、制订实施人力资源规划的对策措施

1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。