生产计划概念

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇生产计划概念范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

生产计划概念范文第1篇

0 引言 

针对变化越来越快的市场需求，企业自身调整变化的速度跟不上市场变化的速度是当今组织及其管理所面临的共性问题[1]。为了适应稳定性越来越差和动态多变的市场需求，提高组织的敏捷性从而赢得基于时间的竞争优势，中外学者、实业界开展了大量研究，提出了一系列理论和方法，如从组织战略角度注重组织敏捷性的敏捷制造、客户化大生产[2，3]，从组织运营角度注重运营系统敏捷性的敏捷供应链、可重构生产系统和JIT，从组织运营结果产品/服务角度的敏捷产品/服务系统等方面的研究与应用；开展组织、生产运营系统及其产品/服务的敏捷性评价的研究与应用。就敏捷性评价而言，其研究主要是建立评价指标体系基础上的运用相关评价方法开展敏捷性评价，具体包括两个方面：一是对组织敏捷性实施供应链和企业敏捷性评价的分析与评价，以寻求提高或改善供应链和企业敏捷性的途径，如马丽娟[3]从整个供应链的角度对供应链的敏捷性进行了研究，并建立了评价指标体系和计算方法；赵湘莲[4]研究了基于TCRS的影响企业敏捷性指标体系，并运用多层模糊分析法进行了定量的评价。二是对运营过程及其结果的敏捷性实施生产计划与控制系统和产品/服务系统敏捷性的评价，如梁峰[6]研究了生产控制系统的敏捷性，建立了评价指标体系并进行相关评价；陈志祥[7]将生产计划的敏捷性分为两个维度，并从设计出了量化公式与计算方法；程幼明等[5]从产品的角度研究了产品的应变力，建立了评价指标体系，并运用模糊分析法进行计算；蒋贵川等[8]分析了与敏捷性相关的评价要素，并运用生产能力与生产过程解耦度的量化方法对一些要素进行了量化评价等等。但上述研究大多数是从战略执行及其结果角度进行的，而对战略执行的依据即计划敏捷性评价研究较少涉及。众所周知，组织活动的进行都是在计划指导下进行的，行动依据缺乏敏捷性，其执行过程及其结果的敏捷性自然也就可想而知。因此，开展计划敏捷性分析评价以提高计划敏捷性从而改善组织和运营过程及其结果（产品/服务系统）敏捷性，主动、快速响应需求变化，赢得先机获得基于时间竞争优势有着极其重要的理论与现实意义。本文主要是以生产计划的敏捷性为研究对象，在分析其缺乏敏捷性原因基础上，从计划调整所需时间和计划变动对运营成本的影响及计划的适应性和稳定性角度构建生产计划敏捷性评价指标体系，并基于证据理论建立面向多专家决策的生产计划敏捷性综合评价模型，同时结合算例进行分析。 

1 生产计划敏捷性及指标体系的建立 

1.1 敏捷性及计划敏捷性的含义 敏捷性（Agile）相对于柔性而言是指快速移动并带有主动的含义，是对付变化的一种快速响应能力。敏捷制造创始人Roger Nagel和Rick Dove的解释是：敏捷是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中发展壮大的一种能力，它要求实现柔性生产技术、有知识员工的技能、有利于企业间合作的柔性管理结构的集成。敏捷制造概念不仅涉及核心制造功能，而且涉及整个制造业务，包括营销、设计、生产、后勤供应、服务等。虽然文献[9-11]已经涉及“敏捷”概念，但是仍然没有一个统一的关于生产计划敏捷性的定义。 

借鉴敏捷性和敏捷企业的概念，可以对敏捷生产计划定义为：一种能主动适应市场需求变化的动态生产计划模式。生产计划敏捷性着重研究生产计划在动态变化的环境下的稳定性和自适应性及生产计划变更过程中所需消耗的成本、时间等方面的最小化等方面的问题，在兼顾生产能力与计划能力相平衡基础上谋求最大化地满足市场的变化、顾客的需求。

生产计划概念范文第2篇

在现代企业中，生产经营活动是社会化大生产，它需要调配多种资源，在需要的时候，按需要的量，提供所需的产品和服务。这里就离不开周密的计划，所以生产计划与控制是管理中一个重要部分。

生产计划是根据需求和企业生产能力的限制，对一个生产系统的产出品种生产速度、生产时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。

生产控制，指的是执行生产计划和生产进度过程中，所展开的监督、检查、分析、调度等一系列工作，它是实现生产计划与生产进度计划的主要保证。其职能是有效利用各种资源，协调生产系统运转，保证最终实现生产目标。

2.生产计划与控制面临的问题

由于科技进步，产生了市场需求的影响；需求变化的速度加快；新产品在用户中的普及的速度快；需求向多样化发展；需求的价值观念转变；要求用户操作、维修简便；软产品和无形产品的需求比重增加。这些需求在企业管理模式和生产方式的变革。而我国企业存在：（1）库存在制品储备很高，流动资金占用大。（2）交货期很长而且非常不准时。（3）设备利用率和工时利用率不高。（4）成本计算粗放。（5）企业缺乏应变能力。（6）企业信息重复、不准确、不畅通、不共享。这些就要求生产模式：多品种、小批量。多品种、小批量生产模式要求对企业的组织结构、管理模式、设计手段、设计方法等都进行相应地改变。而生产过程的特点要求：（1）柔性化；（2）高速化；（3）自动化。

3.RP系统与JIT系统的简介

3.1 MRP系统简介

制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ）起源于20世纪60年代中期的美国，是企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）的重要组成部分，能够有效地对企业各种有限资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。它的基本思想是：通过科学的管理方法和工具，基于企业经营目标，制定生产计划，围绕物料需求转化组织制造资源，实现按需要按时生产。其主要技术环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理、产品成本管理和财务管理等。

3.2 JIT系统简介

准时化生产（Just In Time，JIT）产生于1973年，是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的一种生产管理方式。JIT的基本思想可概况为“在需要的时候，按所需的数量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种零库存生产系统。（1）JIT的基本手段是生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，使其立即转到下一工序去。（2）生产均衡化。即通过专用设各通用化和制定标准作业来实现。总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品；（3）看板管理。其主要以拉动生产为基础，采用“取料制”，即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短期的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。下游工序取出定量容器中的工件后，容器上的看板被激活，下达给上游工序。上游工序只有在得到看板授权后，才能够生产。

4.TOC的生产管理哲理

企业作为一种社会组织可能有多种目标，但首要的目标是创造利润。因此，企业中的每项决策都应以是否有利于企业创造利润作为评判准则。在分析和制定生产管理决策时，也应把有利于企业的目标作为决策的首要准则。在传统的生产管理系统中，管理人员往往把注意力集中在局部的、短期的目标上。比如，为了使生产过程不受随机因素的干扰，常常允许有大量原材料、在制品和完成品的库存，结果积压了资金，影响了资金周转；批量生产方法尽管使单个资源得到充分利用，但带来了库存，对于产品增值的目标并未做贡献。无论是单品种生产还是多品种生产，建立起与市场需求相同步的均匀、连续的产品流是生产管理追求的目标。基于这个认识，提出同步制造的概念：同步制造是一种与企业整体目标一致的生产管理哲理，它的核心是有效利用企业资源，建立与市场需求同步的均匀、连续的产品流。基本原则如下：（1）约束资源决定非约束资源的利用程度；（2）追求物流平衡，而不是能力平衡；（3）搬运批量可以不等于加工批量；通过约束管理实现同步制造的关键在于建立一个生产进度控制系统，该系统能够将市场需求与约束资源、非约束资源联系成一个整体，实现生产的同步化。同步制造是在对制造业生产实践总结的基础上产生的，如装配线、JIT生产系统都体现了同步制造的原则。本文说明，为实现同步制造，须认识产品生产流程的基本性质，并重新考虑传统的生产管理原则。根据约束管理的原则，在生产系统中的约束资源决定着系统的行为和绩效，将约束资源作为管理和改善的重点，可建立市场需求与生产部门之间直接的联系，克服目前企业中普遍存在的盲目生产的现象，使得非约束资源的利用与约束资源的利用同步，约束资源的利用与市场需求同步。在此过程中，浪费不断减少，市场竞争力不断提高。

5.TOC思想（同步制造）与MRP和JIT的比较

在最近几年的发展中表明，TOC思想对生产有很大的指导作用。同步制造是指为了实现企业的目标而使整个生产过程协调一致的一种方法，即是一种很好的生产计划与库存控制系统。这一新原理和方法的逻辑机理起源于最优生产技术（OPT）；作为TOC理论生产理论核心部分的OPT，由于其在管理思想上别树一帜，并且在生产实践中取得了明显的经济效益，已被企业界和理论界所接受。现在对TOC、MRP、JIT进行比较，见表1。

由上述对MRP和JIT系统的分析可以和与TOC的比较发现，MRP和JIT系统自身都还存在着一些不足与缺陷，也不能很好的解决生产系统中的瓶颈问题。需要研究一种更为有效的生产控制系统，以实现对瓶颈资源的控制，提高生产系统的产出，降低生产过程中的库存量。而TOC是解决对瓶颈资源的控制，提高生产系统的产出，降低生产过程中的库存量的一个好的理论和生产与控制系统（DBR）。

参考文献

[1]陈荣秋.生产计划与控制——概念、方法与系统[M].武汉：华中理工大学出版社，1994.

[2]现代企业管理[M].北京经济学院工业经济系生产管理教研室.

[3]杰伊·海泽等.生产与作业管理教程[M].潘洁夫等译，张杰审校.北京：华夏出版社，1999（第四版）.

[4]陈启申.MPRⅡ制造资源计划基础[M].北京企业管理出版，2000.

[5]丰田生产系统特性分析[J].中国机械工程，1997.8（1）：62-64.

[6]郝彦辉，郝永敬.MRPII与JIT的比较与集成[J].工业工程与管理，2000，3（3）：21-24.

[7]李权兵，黎文，周霞.MRPⅡ、JIT和TOC集成的实证研究[J].工业工程与管理，2000年第5期.

生产计划概念范文第3篇

ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。本文是查字典小编为大家整理的erp生产计划书范文，仅供参考。

erp生产计划书范文制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。

一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?

主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划，所以，主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接 同时，主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。

主生产计划的来源：

1、客户订单

2、预测

3、备品备件

4、厂际间需求

5、客房选择件及附加件

6、计划维修件

二、什么是粗能力计划(rccp)

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。

主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：

1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。

2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。

三、什么是时段、时区、和时界?

时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。

时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义：

时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。

时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 时区3：超过时区2的为时区3。

需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。

计划时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。

计划确订时界：(fptf)也即计划时界，实际提前期。

四、批量规则?

批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;

批量规则：

最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。

最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。

固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。 直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。

固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。 倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算;如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。

批量周期：

批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。

批量：

批量物品按批量时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。

毛需求量(gross requirement):

毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置进行计算。

计划接受量(scheduled receipts):

计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。

预计可用库存量(projected available balance pab):

预计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划; 公式：预计可用库存量 = 前一段末的可用库存量 + 本时段计划执接受量 -本时段毛需求量 + 计划产出量;

净需求量(net requirements):

计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。

公式：净需求量 = 本时段毛需求 - 前一时段末的可用库存量 - 本时段计划接收量+ 安全库存量。

计划产出量(planned order receipts):

当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，些是的数量是建议数量，不是计划的投入量。

计划投入量(planned order releases)：

根据计划产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量，可供销售量(available to promise );在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。

公式： 可供销售量 = 某时段的计划产出量 - 该时段的订单总合。

装配提前期：

主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。

五、主生产计划计算流程

1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;

2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与预测量的最大值;

3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于预测量;

六、确订MPS

在制定了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，

1、提供对初步的MPS分析。

2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。

3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。

erp生产计划书范文一.前言

对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。

二.主生产计划的定义

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于将要生产什 么的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:

1.销售预测

销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。

2.生产规划

生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。

3.装配计划

主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。

4.由计算机自动生成的计划方案

有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。

三.为什么要有主生产计划

erp生产计划书范文在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。

作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：

1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。

2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。

3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。

完整的应用组织构架

完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：

公司(法人实体)，业务领域;

控制组，利润中心;

销售组织，采购组织;

工厂;

存储货位，仓库。

用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。

从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。

公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。

控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。

采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。

销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。

工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。

对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。

存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。

仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。

在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。

综合性的企业资源计划系统

首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。

实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。

一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。

第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。

第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。

根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。

在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。

跨公司业务流程的事务处理

现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。

在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。

其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。

生产计划概念范文第4篇

[关键词]造船；数字化；生产计划；管理；可行性

中图分类号：U671 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0005-01

研究表明，我国造船业与世界先进船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生产管理。要提高我国造船业的国际竞争力，必须在大力推广先进制造技术的基础上，优化船企的生产管理。船舶制造是以中间产品为导向的大型产品制造模式，其建造过程复杂，生产管理综合性强，因此造船生产计划管理对提高生产管理水平和生产效率有着决定性的作用。

1.国内外船企生产计划管理的现状

当今世界先进船企都十分重视数字化造船技术的研发和应用，其计划管理也全面实现了信息化和自动化。我国一些主力船企借鉴了国外的先进经验和理论，研发出数字化生产计划管理系统并应用到实际工作当中，也取得了巨大成绩。但计划管理仍然与国外先进船企存在较大差距，主要表现在两方面：

⑴数字化造船的发展水平不高，设计、制造、管理信息一体化的集成度较低；

⑵计划管理体系不够完善，生产计划制定多数是按照目标倒排法编制，容易忽略生产资源的配置和生产优化等问题，现场以调度管理为主，计划变动大。

2.数字化造船技术的应用

2.1 推行数字化生产计划管理系统

数字化造船在生产计划管理应用方面表现为构建一个以项目管理为核心，围绕生产建造计划的一体化共享管理平台，综合管理生产计划、设计计划、生产准备计划和物资配套计划，使各类计划相互关联、相互制约，达到事前、事中和反馈的一体控制，从而提高生产效率、压缩生产成本、缩短建造周期，这是CIMS集成系统的重要组成部分。一个高效的生产计划管理系统，能将计划的前期策划、制订、执行、反馈与调整有机联合起来，使整个计划形成有效地闭环管理。船企推行数字化生产计划管理系统有利于改进生产计划编制的手段，使设计、生产、物资、物流管理信息同步，从而提高生产计划的科学性和可行性。

2.2 加强系统间信息的共享

造船数字化生产计划管理是数字化造船三大体系（数字化设计、数字化建造和数字化管理）中数字化管理的核心组成部分，其涉及设计、生产和物资等多项管理。目前我国船企在产品设计、制造、管理信息一体化的集成度较低，数字化造船体系各主线尚未贯通，从初步设计、详细设计、生产设计到物流供应、生产计划、生产控制、财务成本等各方面引进或开发了信息系统，在局部应用虽已取得一定的成效，但各系统之间存在信息壁垒，造成了一个个“信息孤岛”。系统间的信息不能共享，信息的一致性不能保证，协同响应速动慢，阻碍了造船数字化整体效益的发挥。

要解决上述问题，需要建立标准的作业流程、全程共享的信息平台以及准确的定额体系，并长期持续改进，以此促进企业的业务流程不断革新、固化及标准化。此外，推广扁平化管理是实现数字化造船的重要条件，它能确保企业管理和生产业务流程管理信息流的畅通，使各岗位的信息资源及时到达和输出。

3.生产计划管理体系的完善

3.1 建立基础标准，实行量化管理

造船工程计划管理基础标准指工时负荷标准、物量负荷标准、船厂设备能力标准，是根据实际生产进行科学统计分析得出的定额标准，也是制订生产计划、执行计划、组织生产以及生产过程控制的基础，体现船企实际生产能力水平。船企应重视对相关生产数据的收集统计，特别要保证数据源头的正确性和实动数据反馈的及时性，通过对实际数据的统计分析，制订出适合自身的生产管理规范和期量指标，明确生产过程中每道工序的周期和各种资源的需求量，实行量化管理。需要注意的是，期量标准与产品对象和工艺环境密切相关，要根据产品的不同和技术的进步不断修正，才能保证其合理性。

3.2 推行精益造船生产计划管理体系

精益造船生产计划管理主要包括JIT生产、单间流水作业、节拍生产、拉动式计划体系等。它旨在通过优化生产组织结构，实行拉动型计划管理，达到简化管理、降本增效、有序生产的目的。精益造船生产计划管理需实现三个目标：

⑴计划分级管理。下级计划服从上级计划，公司计划、部门计划、班组计划层次分明，上下一致。

⑵实行拉动式计划体系，下道工序向上道工序提出需求计划。拉动式计划体系使部门间的计划前后统一，每个部门在保证公司主要节点和下道工序需求的前提下安排本部的生产任务，使生产计划更合理有序。

⑶实现单件流水作业和JIT生产。精益造船生产计划管理推行均衡连续生产流水节拍造船方式，即在保证生产任务负荷均衡的同时又要满足下道工序的需求，实现多品种船舶的均衡、连续、高效JIT生产。

为保障生产准备的充分性，下达计划前，首先要对生产准备情况进行全面检查和预测，如有冲突需及时协调；其次要根据计划测算各阶段生产物量及生产资源需求负荷（含场地、设备、劳动力），通过详细周密的资源配置，把握生产能力和生产任务的平衡。

3.3 对工程项目进行合理分解

为实现现代造船模式对壳舾涂一体化和设计、生产、管理一体化的要求，在生产前期策划时，应将大而复杂、难以预测和管理的造船工程分解成一组具有可预测性、任务明确、工艺清晰、易于生产、便于管理的制造安装作业。工程分解有利于理清各个系统之间、各道工序之间的逻辑关系，使实际建造过程中各项任务安排更加合理，达到稳定生产对象，规范生产流程，简化生产管理的目的。同时，计划编制应覆盖造船全方位、全过程，并明确各级制定计划的数量、内容、时间以及部门编制计划之间的网络关系，使整个计划的编制像生产一样形成流水作业。

3.4 造船生产信息反馈

计划执行过程中生产信息反馈的及时性与准确性，能左右管理者的决策，对生产目标能否按计划达成有重大影响。通常我们关注的是实际生产进度信息以及生产准备过程、作业过程中影响计划正常执行的实动信息。实际生产中，可通过对派工单、工时日报、物料准备信息、设计施工更改信息的有效管理来获取相关信息。

为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程，可借鉴丰田生产模式中的看板管理概念。电子看板作为生产计划目视化管理的重要工具，能表达造船各级生产计划的实动状态，方便进行多项目的生产调度控制，值得国内船企推广应用。电子看板包括计划看板、质量看板、成本看板、配套/集配看板、供应看板、运输看板、场地看板等，其贯穿生产计划的制订、执行、反馈全过程，为生产计划信息流传递提供方便、快捷、及时的方式，根据各类看板的状态进行生产计划的调度、调整。

4.结语

综上所述，船企在借鉴国内外先进管理理论和成功经验时，不能一味的学习效仿其管理理念，要结合企业自身的实际情况进行优化创新，并制定切实可行的计划提高管理、实现目标，持续推进规范化、标准化、信息化的生产计划管理制度，进而提升自身的管理水平和生产水平，促进我国造船业蓬勃发展。

参考文献

[1] 龚海燕.造船工程管理[M].哈尔滨工程大学出版社，2009.

[2] 造船工程计划管理标准结构体系[Z].中国船舶工业集团公司转模增效推进领导小组，2002.9.

[3] 谢子明，朱苏，钱佳宜.数字化造船技术发展现状及趋势[J].中国信息界-e制造，2011（03）.

生产计划概念范文第5篇

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成