产品战略报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品战略报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

产品战略报告范文第1篇

关键词:战略管理;战略管理会计;战略管理会计报告

一､ 传统的管理会计报告体系无法满足企业战略管理的需要

战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展，以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中，企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业整体经营活动进行有效控制，同时要对战略的实施成果和效益进行评价，并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略，开始新的战略管理过程｡

战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展，是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支，它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念，它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段，才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息，特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施｡

传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性，如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行，忽视外部环境所带来的影响，所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持，战略决策不同于企业一般管理的决策，它更重视市场环境的变化并具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化，从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息，还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息，要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环，对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡

二､ 战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能

1. 战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的，这就需要把战略扩展到企业的各个层次，战略管理也就是在企业内不同层次上进行，战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业，公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡

(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定，是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域，合理配置企业所必须的资源，使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡

(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上，协同作用则变得更为重要，要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多，处理过程也较复杂｡

(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡

战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息，以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征，这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下，管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征，例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡

2. 战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:

(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动，以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制，它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段，在企业战略的执行过程中，难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况，这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化，管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦，又注重发现发展中的机会，帮助管理者制定新的战略｡

(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息，还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程，研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值，以及从企业长期决策周期看，这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼，采取相应的进攻防御措施，是企业保持长久的竞争优势｡

(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当评价指标，形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合，运用财务和非财务指标进行业绩评价，以增加企业长期竞争优势｡

三､ 基于战略管理思想的管理会计报告模式

战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看，由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的，其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以，战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式，而是应该结合企业的经营特点，按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息，比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分，这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异，例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面，而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总，提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场，其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后，由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层，高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡

就战略管理会计报告的内容来看，战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息，还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益，还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位，它是根据公司的战略目标设计确定测评指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来，使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合，并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要，只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策，调整对内对外的战略部署｡概括而言，战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手，战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡

1. 顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后，企业应想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户､吸引新客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润｡

客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大，从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例，目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度，从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图，企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡

2. 企业方面的衡量指标｡

(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体，它们从客户的要求出发，目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息，抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本，尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应，可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡

(2)企业财务的指标选择｡企业在其成长､维持､成熟三个阶段其财务指标有很大的不同｡①成长阶段企业发展潜力很大，资金较紧张，其重点是销售额的增加，体现在新市场､新客户､新产品和服务方面｡这一阶段要保持充分的开支水平，用于产品和工艺的开发､建立新的营销､销售和分配渠道｡因此企业财务方面的目标多为开发市场､提高市场占有率､扩大销售收入｡成长阶段可以侧重使用销售增长率这一指标｡②维持阶段企业努力保持现有市场份额，并使投资获得丰厚的利润，这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的指标，衡量企业获利能力的指标通常有净资产利润率(净资产利润率=销售利润率×总资产周转率×权益总资产率)｡从公式中可以说明企业的净资产利润率受三个因素的影响｡③收获阶段的企业注重现金流量的稳定性和获利能力的稳定性｡这时的财务目标主要是稳定的现金流量和稳定的获利能力，企业的净现金流量的稳定性是用经营活动的净现金流量的标准差与现金流量的平均值的比率来衡量｡如果计算的现金流量标准差系数越小，说明企业的现金净流量越稳定;反之，则说明企业现金净流量的波动性越大，越不稳定｡净利润的稳定性是指企业净利润的波动程度，也就是企业净利润的标准差系数，即用净利润标准差与平均净利润的比率来衡量｡净利润标准差系数越小，说明企业的获利越稳定，反之，则企业的获利能力波动大，获利能力不稳定｡此外，典型的财务指标如投资回报率､资金周转率､经济增加值等｡

(3)企业发展能力的指标选择｡企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小和企业长期的价值增值｡企业为了适应全球性的激烈竞争必须不断改进其现有的产品和生产过程｡企业只有不断地开发新产品､提高生产效率，最大限度地满足顾客的需求，才能在激烈的市场竞争中发展壮大｡为此企业必须设立学习与成长方面地指标，以促进企业提高学习与成长能力｡

企业学习与成长的主体和基础是人，从企业层次看，其学习和成长过程实际是如何促进员工学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分｡一般来讲，企业的学习和成长能力可以从三个方面分析:雇员能力､信息系统的能力和雇员的积极性｡①对雇员能力的衡量指标包括雇员的满意程度､雇员的保持率､雇员的劳动生产率等指标｡雇员的满意程度直接影响到其工作态度､劳动生产率､反映速度和服务质量｡雇员保持率主要是看企业是否能留住人，如果雇员流失会给企业带来人力资源方面的损失，甚至是商业秘密的泄漏｡雇员的劳动生产率可以用每位雇员给企业带来的收入衡量｡②信息系统能力方面的目标是建立一个完善的信息系统，使雇员得到充分的关于客户､内部经营方面的信息反馈｡可以用信息覆盖比率这项指标来衡量信息系统满足雇员需要的能力｡③雇员的积极性方面的目标是调动雇员的积极性｡可以用每个雇员提出的合理化建议的数量来衡量｡一般来说，雇员的积极性越高，所提出的合理化建议也就越多｡

参考文献

1.孙建强，朱妍.基于平衡计分卡和作业管理思想的管理会计报告模式财会通讯，2006，(2).

2.易志.企业战略管理会计研究.财会通讯，2006，(2).

3.张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨.财经问题研究，2003，(1).

4.丁岚.内部报告体系的构建——兼论内部报告在预算控制系统中的应用.东北财经大学硕士学位论文，2003.

5.祁钧业.构建现代管理会计报告体系.经济论坛，2002，(5).

6.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿.北京:清华大学出版社，2003.

产品战略报告范文第2篇

这些企业的方式和方法虽然一定程度上也存在差异，但它们在追求发展目标方面的期望却是一致的;特别在研发新品方面，从企业思维到产品突破创新，正是这些传统企业正在踏出的第一步。

海尔家电：着力产品创新与生态服务

9月19日，海尔在北京五棵松召开会，正式推出空气魔方、天铂空调等多款硬件创新产品，这些产品除了可为用户提供普通的功能需求之外，还能帮助用户实现智能控制、微信管理家庭空气、APP升级软件和服务升级等功能及需求。除此之外，海尔还联合中国气象局公共气象服务中心专业气象台、途家等战略合作伙伴正式启动家电业最大的“智慧空气生态圈”，了中国首份室内、室外空气大数据报告。

在海尔的这些新产品身上，通过对产品进行创新改变的方式，就使得海尔在突破方面迈出了第一步。比如此次的空气魔方产品，就可以实现全部模块DIY组合，使得用户在自由组合的游戏中即可完成对家庭个性化空气圈的重塑。而在功能上，这款创新的产品所具备的加湿、净化、香薰、除湿等几类模块可实现无毒呼吸、无菌呼吸、恒温呼吸等8大呼吸功能。其他产品身上，天铂空调与天樽同样采用空气射流技术，吹出的风凉而不冷，解决了卧室里的“空调病”。

而这并不是这些产品的创新特点。

这些产品的创新特点在于智能。对于普通用户来说，通过手机与其搭载的Easy-技术实现绑定之后，用户就可通过微信和APP即可对产品进行各种方式操作。另外，在产品设计方面，这些产品还颠覆了传统空调方正外观，特别天铂空调双侧镂空进风栅配上圆形的情感灯带，让其看起像UFO一样充满科技感与时尚感，使得产品更具美观和美感，也更易于用户体验与使用期望。

对于海尔来说，通过革新产品切入创新转型的策略并不简单，但好在海尔拥有深厚的技术研发功底，同时在产品营销方面也具备互联网思维方式，因此将创新突破的理念与产品研发探索的步骤相结合在一起，便走出了互联网创新与探索发展的第一步。这几款产品无i然看起来只有外观的差别，但也渗透了海尔在设计理念方面的创新，因此一定程度上也代表了海尔的互联网进程之路。

大数据报告：让制造转型“生态服务”

在9月19日的会上，海尔与中国气象局途家等战略合作伙伴联合启动的“智慧空气生态圈”大数据报告，是国内首个专门针对大气环境监测与研究的专业报告——这份报告通过大数据的方式，向普通用户呈现了近两年内中国家庭室内和室外空气圈在空气温度、湿度、洁净度等方面的变化情况。

依托这个大数据报告，海尔空气魔方、天铂空调等产品均可针对用户所处环境，给予用户调配和设置更人性化的需求环境，另外作为海尔智慧家庭生态圈的硬件组成部分，空气魔方、天铂空调也是海尔U+智能家电操作平台上的新成员，这些智能空气产品的共同推动了海尔智慧家庭战略生态的落地。

通过大数据结合创新产品，为用户带来全新的呼吸体验的同时，海尔的举措或将促成新的“空气生态圈”的形成，这个这个生态圈除了创新硬件产品外，还包含软件如APP、U+操作系统、微信、Homekit等方式。比如普通用户可充分通过服务如节能云服务，定制化睡眠服务、定位自动控制，天气服务、空气服务、售后云服务等。

对于海尔来说，大数据报告将使得海尔的生态圈与各硬件、软件和服务合作伙伴实现结合，共同致力于大数据的积累、开发与服务。对于这种举措，中国家用电器协会理事长姜风也认为，如何在用户方便与用户个性之间找到一个平衡点是摆在很多企业面前的难题，海尔用生态服务来满足上亿个家庭个性化、碎片化要求的模式值得行业学习。

海尔的互联网进程：还有多远?

作为首家敢于尝试、敢于探索的家电厂商，海尔在创新模式方面的探索脚步从未停止，从产品突破到理念革新，海尔都进行了彻底的颠覆与改造，特别海尔拥抱互联网的决心与勇气对于行业其他厂商而言，都是一个值得学习与效仿的榜样，未来海尔如果坚持这样的方阵不动摇，对于海尔的长足战略，将具备特定的意义。

但另一方面，海尔如何在新有的战略提下下，完成海尔自身的全体变革，这对于海尔来说也是一个巨大的挑战。

产品战略报告范文第3篇

关键词：山区，质检机构，信息化

山地，属地质学范畴，地表形态按高程和起伏特征定义为海拔500米以上，相对高差200米以上的地区称为山地。2004 年全国山区县第一产业增加值为4689.6 亿元， 丘陵县和平原县分别为5350.8 亿元和7830.2 亿元。山区还是经济作物、林产品、中药材、绿色农业、草畜业的基地， 是水电、矿业、生态旅游等产业基地， 对全国建设小康社会， 实现可持续发展起着重要的基础和支撑作用" [1]。

质检机构是在国家计划经济时期建立和发展起来的事业单位，为质量技术监督系统全面履行综合管理和行政执法监督职能发挥了积极作用。

近年来，我国社会经济的快速发展给山区质检机构带来了新的问题和挑战，主要有：

（1）辖区业务外流

传统意义上，质检机构一般是按行政区划设置，实施区域管辖，山区质检机构与周边质检机构的比较弱势被屏蔽，质检业务相对稳定。随着我国社会经济不断发展，特别是近年来高速公路网的快速发展，山区质检机构的比较弱势凸现出来，区域管辖形成的屏蔽逐渐松动，辖区业务出现外流现象，部分业务领域被周边发达地区质检机构占领。

（2）业务效益制约服务提升

由于山区经济落后、产业结构单一、交通不便利，导致山区的企业规模小，分布分散，人员素质不高，使得检验成本高于平原地区，业务效益较低。另一方面，山区经济发展使得企业对质检业务提出了更高的要求，加之质检业务竞争趋势，提升服务势在必行。业务效益对服务提升形成天然制约。

由此，山区质检机构推进信息化，可以为机构节约大量成本，使员工提高工作效率以及规范机构的多层次全方位管理，在机构与客户之间拓宽交流范围，缩短交流的时间、丰富交流方式，并可协助维护质检机构与社会之间良好的关系。不实施信息化战略，将可能失去客服从而导致业务量和业务收入的下滑。

本文通过对不同地区质检机构信息化战略的差异化分析，确定了山区质检机构信息化的独特定位，并以此为基础提出了山区质检机构信息化对策，以及山区质检机构信息系统的构建方案，最后对实施效果进行了实证分析。

1、质检机构信息化战略差异

1.1 分析模型

在企业信息化建设中，有两个方面的原则非常重要。对一些企业来说，第一个方面就是企业的信息化运作需要时刻完全可靠的无故障运行，这对企业的生存至关重要。即使是服务上的一个细小问题都会产生极其重要的影响。对其他企业来说，则可以在信息化还没有对企业全部运作产生影响前，经受住信息化扩张时期的冲击[2]。第二方面是：尽管信息化的发展对一些企业来说具有战略性的重要作用，而对其他一些企业来说，信息化的发展和应用只能说是有帮助的，却并非是战略性的。

理解组织在这两方面的定位对于研究一个正确的信息化战略来说至关重要。麦克法伦（Mc Farlan）和麦肯尼（Mc Kenny）将企业对于信息化战略的依赖和对信息技术的应用把信息化战略分为四种类型：支持型、工厂型、转变型和战略型[3]（如图1-1），该模型被称为战略网格模型法（SGM，strategic grid model）。

1.2信息化战略类型

我国质检机构目前己形成了一个比较完备的质量检验网络，其中包括国家质检中心230多个，省、市（地）、县综合性质检所3000多个，省级产品质量监督检验站1400多个[4]。国务院有关部门设置的质检中心700多个，全国质检网络的检测能力正在进一步提高。这样一个网络，覆盖了90%左右的重要产品的检验[5]。按照麦克法伦（Mc Farlan）和麦肯尼（Mc Kenny）的战略网格模型法（SGM，strategic grid model），我国的质检机构对于信息化战略的依赖和对信息技术的应用把信息化战略分为四种类型：支持型、工厂型、转变型和战略性，如表1-1所示。

2、山区质检机构信息化"工厂型"定位

2.1 定位

目前，各地质检机构均把实验室建设作为工作的重点，在检测设备、人员培训、质量体系建设、实验室认证认可、信息化等方面均加大投入力度，并将不断提高工作效率，全面实现质检业务处理的科学、准确、规范、高效，作为我国质检机构发展的方向[6]。

为了准确把握山区质检机构信息化战略的定位，在2013年针对湖北恩施州区域内的184家企业进行了一次市场调查。共发放184份问卷，收回178份，有效问卷172份。调查结果显示，山区企业重点关注的服务指标排在前五位的依次是：检验及时性、网上业务受理、检验收费、机构资质（权威性）和检验报告电子版查询。如表2-2所示：

表2-1 山区企业对质检机构服务指标关注度一览表（附后）

从表2-1看出，山区企业最关注的是检验及时、网上业务受理、检验费用，机构资质（权威性）和检验报告电子版查询占其次，而对于其他服务关注度低。山区农副产品资源多，农副产品检测要求检测时效性快。山区交通不便利，企业分布分散，企业送检样品在路上要消耗不少时间，希望通过网上业务委托提高效率。企业规模小，本身效益不好，难以承受高昂的检验费用。质检机构作为政府部门依法设定的检验机构，权威性较高。检验报告电子版上传，实现了企业、消费者、监管者几方信息共享。

由此，利用信息化手段提高山区质检机构业务效益和服务水平，加强竞争力是山区质检机构发展的战略举措。

2.2"工厂型"定位下的SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

对目前山区质检机构的SWOT分析见表2-2所示：

通过SWOT分析，对山区质检机构的环境有了充分的了解，对山区质检机构的优势劣势有了深刻的认识，目前主要是：（1）、事业单位的性质束缚了自身的发展。（2）、内部某些部门设置不合理。（3）信息化水平跟不上发展形势。（4）业务范围、业务领域较窄。（5）以客户为中心的服务理念只是停留在表面。

3、"工厂型"定位下的实施对策

考虑到信息化建设项目资金量大、需求紧迫、系统需求变化会较多、建设与运行并行、时间跨度大，因此考虑采用IT外包服务，引进具有资金实力雄厚、开发技术能力强、对质检业务了解、具有长期服务质检信息化经历的企业，既能在投入方面节约各种开支，不铺张浪费，又能合理引导社会范围内的资源合理配置，快速满足质检机构目前信息平台项目的建设需求[7]。

质检机构无论规模大小，都是按照ISO/IEC 17025：2005 检测和校准实验室能力的通用要求建立起来的，运行模式大同小异，实验室检验管理系统也是依据该标准建立的，因此质检机构的信息系统大体一样，但是山区质检机构在信息系统应用有如下侧重点。

（1） 网上业务受理

a、网上业务受理流程

网站业务委托，客户通过网站登录VIP会员专区，可在相关模块录入委托信息，并生成检验业务预受理信息。客户的委托信息生成后，网站系统通过电子邮件或内部公告方式通知网站业务管理人员，管理人员通过系统对检验业务进行合同评审，确认是否受理此业务，受理后生成检验业务信息确认书，发送给客户要求信息确认并补完检验业务信息。不受理则发送检验业务不受理的信息给客户，并取消业务受理。客户收到检验业务信息确认书后，根据要求补完检验业务信息，并确认检验项目，完成后生成检验业务客户确认通知书，通过网站系统发送给网站业务管理人员。收到检验业务客户确认通知书后，网站业务管理人员根据检验项目计算检验费用，并确定送样数量，生成网上检验业务受理单，发送并通知客户确认费用及送样。客户收到网上检验业务受理单后，可打印出来，并签字及签章确认，随样品一并送达或寄达。样品送达或寄达后，网站业务管理人员确认样品，确认后下达任务至网站业务费用管理，样品有问题时任务返回至通知客户，重新送样无误后下达至网站业务费用管理。网上业务受理的费用一般通过协议费用进行扣减，特殊情况可通过转账或汇款等方式支付。费用确认后，业务信息转入检验流程。不能交费的转到有权限批准欠费人员的批准环节，并生成欠费记录[8]。（如图3-1）

图3-1网站业务处理流程图

b、 效果分析

传统的检验业务开展，是客户到质检机构所在地进行业务洽谈或者质检机构业务员到客户单位面谈，这就要耗费大量人力、物力和财力。以利川市某企业为例，虽然利川市到恩施州质检所所在地只有90公里，由于是山路，需要2小时，往返一趟在路上将要耗去4小时，还要遭受旅途颠簸劳累之苦，采用网上业务委托后，只需要10多分钟甚至几分钟就能在网上填好委托单，即使是电脑操作不熟练的客户，在30分钟内也能完成，节约了87.5%的时间。

实行网上业务委托，减轻了企业送检样品的成本。如建始县到恩施市的车费单程是35元/人，一个来回就要花70元，采用网上业务委托后，企业通过物流公司将样品送到质检所，物流费用25元，企业就可以节约45元，以建始圆通公司为例，2013年一季度，该公司委托112批次，全部是用物流公司送样到质检所，仅车费就节约5045元，该公司去年共委托样品463批次，今年委托量还要增加，仅送样费用一年就可以节约2万多元。

c、存在的问题及解决对策

实行网上委托，虽然能节约时间成本和送样的车费，但是也有一定问题。首先是客户电脑操作水平不一致，在委托界面设计上要充分考虑客户的需求，尽可能简化操作步骤，只需要设计客户必须填写的信息，如产品名称、质量等级、生产日期、检验项目，减少客户输入的数据，能用下拉条供客户选择的就设计为可选格式。对VIP客户人员进行网上受理培训。其次是对客户意图的把握。传统的业务是面对面的交流，很容易了解客户的意图，而网上委托业务存在沟通的困难。可以通过业务员在网络或者通过电话和客户沟通。再次，对原来的组织结构提出挑战。前台业务员既要懂业务又要沟通能力强。在内部组织上业务一部和检验管理部合并，抽调业务骨干充实检验管理部，由专门人员负责网上业务受理。

（2） 检验报告网络查询

在信息平台投入使用前，检验报告打印出来后，由业务员电话告知客户，按照客户委托业务时的约定，由客户亲自来取报告或者是通过邮局、物流公司、客运车辆发放报告。采用信息平台后，只要报告批准人签批了报告，系统就自动通过手机短信方式告知客户，检验报告已经出来了。在检验报告出来后，系统将电子版上传到质检所门户网站，客户只要登录质检所门户网站，就能查询检验报告。对企业、消费者和监管者三方实现信息共享。企业实现业务委托、进度与费用查询、协议内容及费用查询、电子报告及证书查询、报告及证书真伪鉴别、历史业务查询、能力验证结果查询、产品标准免费下载、产品图片展示等强大的服务及宣传功能；消费者可以查询所购买产品的质量，是否符合相应的标准；州质监局、县市质监局等监管部门及相关执法部门委托提供强大的信息平台，实现信息共享，查询本辖区内企业整体质量状况，为决策提供技术支撑，解决绝了信息不对称。防止个别企业在复印报告是修改结果。将检验报告放在质检所的网页上，对企业产品也是一种宣传。检验业务统计和检验业务跟踪，能根据目前检验业务的进度状态，统计各个阶段的数据。

这种方式也存在一定风险，将所有报告上传互联网，不合格检验报告会对企业产生负面影响。如何避免这种影响，可以采取设置权限，首先是在客户委托检验任务时约定好，哪些报告上传，哪些报告不上传，并且由分管领导审核后决定是否上传，上传哪些报告。

参考文献：

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[7] Mc Farlan W F.Portfolio approach to information systems[J].Harvard Business

产品战略报告范文第4篇

2010年8月初，威尔士亲王发起的可持续发展会计体系项目（A4S）与全球报告倡议组织（GRI）联手成立国际综合报告委员会（IIRC）。IIRC在成立之初即明确其宗旨是帮助促进并制定新的全球公认的报告方法。综合报告框架通过整合财务、环境、社会和治理等方面内容，创建一种新的年报格式，协助理解及评估企业业绩的可持续性。2011年9月，IIRC关于名为《向综合报告迈进——21世纪的交流沟通价值》的讨论稿；2012年11月，IIRC报告框架雏形；今年3月，国际框架征求意见稿，并计划于今年年底正式框架。多年后，这些日子或许都是公司报告发展史上具有里程碑意义的日子。现在，身处变革洪流，我们需要未雨绸缪相时而动。

国际框架征求意见稿的内容

是组织提供其某一期间价值创造信息的过程，最常见的介质便是定期综合报告。综合报告以简洁的方式表明组织在其所处外部环境中所采用的战略、治理、所达到的绩效和前景如何实现短期、中期和长期的价值创造。旨在促成一种更紧凑、更有效的公司报告方法，反映所有对组织价值创造能力具有重大影响的因素；反映支持短期、中期、长期价值创造的金融资本的配置；强化广义资本的受托责任，促进对资本间相互关系的理解；促成聚焦于价值创造的整体思维和决策行动。要实现上述目标，需要按照国际框架（以下简称框架）编制综合报告。框架确立了统领综合报告整体内容的指导原则和内容元素，帮助组织确定如何有趣而透明地表述其独特的价值创造过程。框架的要求是原则导向性的，

并不关注个别事项的计量和披露规则、或是具体关键绩效指标的确定。当然，框架也不会为组织战略质量或绩效水平设置基准，评价是报告使用者的事情。简言之，尽管从财务报告和其他报告发展而来，但综合报告在很多方面有别于财务报告和其他报告，特别是下面这几个关键词——简洁性、聚焦战略和未来导向、信息的连通性、商业模式、资本、价值，这些关键词是综合报告与众不同的集中反映，涉及综合报告的内容元素和指导原则。

综合报告的内容元素

综合报告应回答以下问题：

组织概述和外部环境：组织做什么？经营环境如何？

治理：组织的治理结构如何支持其短期、中期和长期的价值创造能力？

机会和风险：影响组织短期、中期和长期价值创造能力的特定机会和风险是什么？组织如何应对？

战略和资源配置：组织欲往何处去？如何实现？

商业模式：组织的商业模式是什么？弹性如何？

绩效：组织战略目标的实现程度如何？组织对资本的影响结果是什么？

未来前景：组织在实施战略时可能遇到的挑战和不确定性是什么？这些挑战和不确定性对组织商业模式和未来绩效的潜在影响是什么？

综合报告的基本概念

在上述内容元素中，特别需要解释的是资本、商业模式以及价值创造这几个重要的基本概念及其相互关系，如图1所示。

价值创造是的核心。价值的传统含义与预期未来现金流现值有关，但所指的价值则更为广义，包括组织通过资本增减和资本转化创造的其他形式的价值。不过，综合报告意不在计量组织价值或所有资本的价值，只是提供信息以使报告使用者能够评估组织的价值创造能力。综合报告应识别出影响组织价值创造能力包括财务动因在内的价值动因。

组织通过既定的商业模式实现价值创造。我们看到，商业模式的入口和出口都指向资本。框架将资本分为6种，即金融资本、制造资本、智力资本、人力资本、社会与关系资本、自然资本。框架不要求所有组织都采用上述资本分类。这里应注意的是，与广义的价值相对应，组织使用或影响的资本并非全部归组织所有。不仅商业模式的投入需要考虑广义的资本，体现商业活动成果的商业模式的出口，也需要考虑对广义资本的内部和外部影响。框架不要求综合报告提供资本之间复杂依存关系的所有说明，但应考虑影响价值创造的一些重要权衡。

居于商业模式中心位置的是将投入转化为产出的商业活动。这些活动包括规划、设计和产品制造或提

供服务所展现的专门技能。商业活动的描述包括组织如何使自己在市场中有别于其他组织。综合报告应讨论那些影响商业活动效果和效率的举措对组织的长期成功所作出的贡献。综合报告需识别作为产出的关键产品和服务。对于副产品和废物等其他产出，则视其重要性予以讨论。

综合报告的指导原则

框架对综合报告的内容和列报提出以下原则性要求：

聚焦战略和未来导向：综合报告应深入说明组织战略及其与价值创造能力的关系，以及战略对资本的使用和影响。

信息连通性：综合报告应反映在价值创造的完整历程中对组织价值创造能力至关重要的要素之间的组合、相互关联与依存性。

利益相关者响应：综合报告应说明组织与主要利益相关者关系的质量，组织如何及在多大程度上理解、考虑并响应利益相关者的合法需求、利益和期望。

重要性和简洁性：综合报告应提供对评估组织价值创造能力具有重要性的简洁信息。

可靠性和完整性：综合报告应包括所有重大的正面和负面事项，列报均衡且无重大错误。

一致性和可比性：综合报告列报的信息应前后各期一致，并与其他组织可比。

综合报告的意义与未来

2011年10月，来自23个国家的75家企业（其中有1家中国企业）开始将的概念和原则运用于实践，是为“试行项目企业网络”，同时有25家机构投资者组成“试行项目投资者网络”使用综合报告进行资本市场决策。目前，两个网络中的参加者已分别增至90余家和30余家。

产品战略报告范文第5篇

生态效益分析：追求经济与生态的和谐

1996年，巴斯夫首创了生态效益分析。截至目前，巴斯夫已应用这一新方法对巴斯夫及全球众多分公司的450余个项目进行了分析，帮助开发经济性能更优、环境影响更小的产品及过程。生态效益分析旨在实现经济与生态环境之间的和谐发展。这一战略对各个产品或工艺的整个生命周期进行评价，并综合考察生态影响及经济影响，最终优选出符合最佳经济生态效益结果的工艺或产品；评估指标涵盖所有关键环境因素，包括资源与能源消耗、排放与潜在危害风险等。可以说，生态效益分析比较的是产品或生产工艺“从摇篮到坟墓”的整个生命周期。它不仅包含了巴斯夫所使用的产品的环境影响，也将其他生产商制造的起始材料对环境的影响涵盖其中。

举例而言，如果要对靛蓝染料（一种使牛仔裤变蓝色的染料）进行生态效益分析，巴斯夫公司会将其原有产品与新开发的产品以及竞争产品进行比较，试图了解比如在为1000条牛仔裤进行染色时，客户需要使用多少产品、需要消耗多少能源、会产生何种废气和废物、织物的颜色能够保持多久等问题，最终确定哪种产品最能满足客户需求的同时，也提供最具生态效益的解决方案。

根据巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的介绍，巴斯夫去年在全球的研发投入为16亿欧元，其中三分之一是按照可持续发展理论进行的基础研发，另外三分之二主要是针对现有产品的延伸，以解决产品的可持续性问题，实现生产过程中和产品本身的节能减排。

可持续发展战略：

从“确保”到“引领”的突破

关志华表示，去年年底巴斯夫的长期战略宗旨已经从原先的“确保可持续发展”进化成了“引领可持续发展的解决方案”。他提出：“无论是从研发、生产还是所有的营运和供应链，巴斯夫都积极地推动可持续发展。”根据关志华的介绍，巴斯夫在2000年就成立了可持续发展委员会，由企业的高层领导统筹规划可持续的战略。自2001年起，巴斯夫开始定期《可持续发展报告》，实现化工行业对环境影响的信息透明与公开。2007年，巴斯夫将财务报表报告、环境报告和可持续发展报告三合一，形成一份综合年报，坚持每年对外公布。在关志华看来，作为全球最大的化工企业，巴斯夫有责任将科学信息向公众解释清楚，从而逐渐消除公众对化工企业的误解。他深知，与外界的沟通相当重要，而做到信息的透明公开是前提。