供应商辅导方案

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供应商辅导方案范文第1篇

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

 如何提高和大品牌供应商的议价能力？

 同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

 不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

 单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

 领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

 领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

供应商辅导方案范文第2篇

关键词:应急物资 供应商关系管理 供应商选择 供应商开发

应急物资是指在爆发突发性自然灾害、突发性公共卫生事件、战争等灾害事件时,用于防止灾害蔓延和灾后重建,以及满足灾区民众基本生活需要的物资。应急物资的管理是应急物流管理活动的核心环节。应急物资的合理筹措、调拨与分配是确保受灾地区人民生命安全和社会稳定的基础,也是避免灾难扩大的重要保障。与普通物资相比,应急物资具有以下特点:

1.不确定性。由于事件发生的时间、强度、产生原因和影响范围通常难以预测,这就决定了应急物资的数量、发放范围、运输方式等不能确定。

2.不可替代性。许多应急物资的用途非常特殊,是在特定环境下启用的特殊物资。如疫情发生后使用的疫苗,战场救护用的血液等都不能用其他物资代替。

3.时效性。应急物资要发挥其本身的使用价值就必须在最快的时间内送达需求者手中,才能发挥其效用和价值。超过时限就失去了应急的意义。

4.滞后性。应急物资的启用是在事件发生后,根据事件产生的原因、强度、波及范围而使用,时间上滞后于灾情的发生。

由于上述应急物资的特殊性,对应急物资的管理要做到“注重质量、确保安全、合理存放、优化流程、准确无误、全程监控”。其中,注重质量是应急物资管理的主要考虑因素。作为应急物资管理的第一个环节,应急物资的采购是应急物资管理的首要环节,应急物资采购工作优劣直接关系应急物资保障的水平和应急物流目标的实现。

为了做好应急物资的采购工作,最重要的是加强对应急物资供应商的管理工作。

一、加强对应急物资供应商管理的意义

(一)降低应急物资采购中的交易费用和风险

经济学家威廉姆森(Oliver•Williamson)认为决定交易费用的因素可分为两类:一是与交易主体行为有关的两个基本特征要素,即有限理性和机会主义;另一类是与交易特征有关的三个要素:资产的专用性、交易的不确定性、交易频率。根据这一理论,可以看出通过加强对应急物资供应商的管理,使供需双方保持经常性的沟通,可避免交易中的盲目性,使搜寻交易对象的信息费用大大降低;通过建立与供应商长期的合作伙伴关系,可以有效地节约交易中的监督执行成本,并减少机会主义行为而发生的成本;有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。

(二)降低应急物资采购成本

应急物资采购部门与供应商建立长期供需关系的同时,也要加强对供应商的管理,这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。还可以要挟据应急物资需求的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价,这样有利于应急物资采购机构制定合适的采购策略,降低采购成本。

(三)增强应急资源供应的反应能力

由于应急物资的特殊性,应急物资采购机构会采取“平战结合”的方式对应急物资加以采购和储备,即在没有爆发突发灾害时,也会采购并储备一定数量的应急物资,以备不时之需,通过加强应急物资供应商的管理,可以将供应商纳入应急物资管理工作中来,一方面保证应急物资的基本供应,另一方面提高供应商的柔性制造能力,一旦爆发突发灾害事件,供应商可以迅速反应,及时将应急物资需求转变成实际的产品,保证应急物资的紧急供应。

二、应急物资供应商的选择与考核

为了保证应急物资的合理采购与供应,首先要选择适当的供应商,具体选择和考核的标准如表1所示。

选择说明

1.得分在85-100分都为A级,A级为优秀供应商,可加大采购量。

2.得分在70-84分者为B级,B级为合格供应商,可正常采购。

3.得分在60-69分者为C级,C级为应辅导供应商,需要进行必要辅导,可减量采购或暂停采购。

4.得分在59分以下都为D级,D级为不合格供应商,应予以淘汰。

(一)产品质量

供应商的产品质量是否可靠,是应急物资管理的重要因素,供应商的产品必须能够持续、稳定地达到应急物资说明书的要求,供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的商品除了在工厂内作质量检验外,还要考虑实际使用效果,即检查在实际环境中使用的质量情况。

(二)供应能力

供应能力是供应商的生产能力,由于应急物资的采购量一般相当大,时间上要求比较高,因此,要求供应商需要具有相当的生产规模与发展潜力,这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模,能够保证供应所需要数量的应急物资。

(三)价格

供应商应该能够提供有效力的价格,这并不意味着必须是最低的价格。该价格是考虑了要求供应商按照所需的时间、所需的数量、质量和服务后确定的。

(四)快速响应能力

现代化信息技术在供应链管理中的应用,可以提高供应商的响应力,从而更好更快地保证应急物资的及时供应。

(五)可靠性

可靠性是指供应商的信誉,在选择供应商时,应该选择有较高声誉的、经营稳定的、财务状况良好的供应商。

(六)技术水平

技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否达到要求。选择具有高技术水准的供应商,对应急物资的供应极为重要。

(七)地理位置

供应商的地理位置对应急物资储备库存量有很大的影响,如果物品单价较高,需求量又大,尤其对于应急物资的紧急供应时,距离近的供应商则更有利于管理。

三、应急物资供应商的开发

应急物资供应商的开发,是指要从无到有地寻找新的应急物资供应商,建立起适合应急物资需要的供应商队伍。应急物资供应商的开发是一项很重要的工作,同时也是一个庞大的系统工程,需要精心策划,认真组织。见图1所示。

(一)应急物资采购需求

1.应急物资的分类

首先要掌握应急物资需求信息,之后对所需要的应急物资加以分类,例如可以应用ABC分类法对应急物资进行分类管理。“关键的少数,次要的多数”运用数理统计的方面,对应急物资按照在应急救援中的重要性加以分类排队,将其分为ABC三类,采取分类采购管理。一般情况下,我们将应急物资分为三类:第一类是救生类物资,包括救生舟、救生艇、救生圈、救生衣、探生仪器、破拆工具、顶升设备、小型起重机等;另一类为生活类,包括衣被、毯子、方便食品、救灾帐篷、饮水器械、净水器等;第三类为医疗器械及药品。

另外还应当结合不同灾害导致的对不同物资的需求特点来确定应急物资采购储备等级,如多发生地震处,应增加救灾账篷、医疗器械的采购储备量;矿区易发生矿难,则就重点采购和储备救生器材、消防设备等物资。这是一个动态的过程,应避免采购中对应急物资的僵化管理,分类后可以采取针对不同类别的物资采购相应的策略来降低成本,提高应急物资采购效益。

2.确定与供应商的关系

对于应急物资的采购要根据应急物资的分类采取有区别的采购策略,从而确定与不同应急物资供应商的关系。对于A类物资,即关键物资、重点物资要进行重点管理,要与供应商建立起比较紧密的供应商关系,对于非重点物资,可以建立起一般供应商关系,甚至不必建立起固定的供应商关系。如图2所示。

3.确定供应商开发准则

结合应急物资需求情况和对供应商的基本要求,确定供应商开发及选择准则,拟定规范的供应商选择意向书,包括供应商的类型和基本要求等。

(二)寻找供应商,从中发掘潜在供应商

要开发供应商就必须扩大供应商的来源,供应商愈多,选择供应商的空间就愈大,可以通过已有的供应商资料来开发供应商,也可以通过同业介绍、阅读专业刊物、咨询专业协会或参加产品展览会等途径寻找供应商,从中发掘潜在的供应商。

(三)供应商初选

1.供应商调查

根据应急物资的分类,搜集不同应急物资的供应厂家,每类物资选择在5―10家左右,填写在供应商调查表上,加以初步比较分析和选择。

2.资源市场调查

要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门,了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度等。

(四)深入调查供应商,审定供应商

对初步调查分析合作,被选定为备选供应商的1―3家供应商,要采取深入调查。具体分为三个阶段:

第一阶段,送样检查。通知供应商生产一批样品,随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。检查不合格,允许再改进生产一批送检,抽样合格也可以进入第二阶段。抽检不合格,则供应商落选。

第二阶段,考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。合格者中选供应商,不合格者进入第三阶段。

第三阶段,生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选,不愿意改进或愿意改进但在限期内未达到改进效果者落选。

(五)价格谈判

进行价格谈判的指导思想是要“双赢”,要考虑长远合作。双方都要有收获,才能得到共同发展,价格谈判成功以后,就可以签订试动作协议,进入应急物资采购试运行阶段,根据情况可以是3个月至1年不等。

(六)追踪考核检查

在试运行阶段,要对供应商的应急物资供应业务进行追踪考核。考核内容包括:检查产品质量合格情况、准时交货情况、交货数量准确度及信用度的考核。

(七)确定正式供应商

以上指标每个月考核一次,一个季度或半年综合考核评分一次,各个指标加权评分综合,按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个级别。优秀者可以通过试运作,结束考核期,签订正式供需关系合同,成为应急物资正式的供应商,建立一个比较稳定的供需关系。其他的则不能通过试运作,应当结束考核,终止供需关系。

(八)供应商的使用与监督

当供应商选定之后,在业务运作的开始阶段,要加强指导与配合,对供应商的操作提出明确的要求,初期要加强评估与考核,不断改进工作和配合工作,保持业务运行的健康有序。

另外要加强对供应商的监督与信息反馈,救灾工作上经常性使用的大批量物资,购买后应要经常听取有关人员使用后的意见,发现问题应立即与供应商联系,并及时改正。

四、应急物资供应商关系管理

应急物资的供应商关系管理是一种致力于改善与应急物资供应商关系的管理思想和软件技术解决方案,其目的就是通过与应急物资供应商建立长期、紧密的业务关系,并通过对双方资源和应急物资需求的整合来共同满足应急物资管理工作的要求,降低应急物资前期的高额采购成本,最终实现应急物资采购机构与供应商的双赢。

(一)建立准入制度

应急物资采购过程中必须对众多的供应商进行选择,设立供应商准入制度,便于淘汰和筛选不合格的供应商,节约谈判时间。供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求。

在通过对供应商的考核并认定供应商资格达到基本要求后,采购人员应将应急物资具体供货要求的要点向供应商提出,初步询问供应商是否接受。若对方接受,方可准入,且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。

(二)建立战略性的双赢供应合作关系

1.信息交流与共享机制

应急物资采购管理的全过程是应急指挥机构和应急物流中心在应急物流信息系统的基础上对应急物资的信息进行搜集、分析、反馈并做出相应采购决定的过程。信息交流有助于减少投机行为,提高应急物资筹集的效率,因此,应急物流采购管理首先要加强应急物流信息系统的建设,使应急物资供需双方可以借助现代化信息网络平台,获得应急物资需求的动态供应信息,从而提高采购供应效率,建立良好的合作氛围。

2.供应商的激励机制

应急物资的供应商一旦确定,就要尽量保持长期的双赢合作关系,这就需要有一套有效的针对供应商的激励机制,在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则,如给予供应商一定的价格折扣或柔性合同等,使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

3.合理的供应商评价方法和手段

应急物资采购方与供应方除了要共同检查应急物资供应的执行情况外,阶段性的供应商绩效评估也是重要的环节。应急物资采购方可以根据对供应商的要求和应急物资供应需求特点,以及上述对供应商采购应急物资供应执行情况的检查,建立对供应商绩效评估的指标体系。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。救灾不同阶段对应急物资的需求不同,对供应商的评价指标也不尽相同。

注:该论文系山西省哲学社会科学“十一五”规划2008年度课题《建立山西省应急物流体系与保障机制研究》的阶段性研究成果,课题项目编号晋规办字(2008)4号。

参考文献

1.王丰,姜玉宏,王进.应急物流 [M].中国物资出版社,2007。

2.曾剑.物流管理基础第3版[M]. 机械工业出版社,2008。

3.苏明、刘彦博.加强应急管理的财政保障机制研究[J]. 中国应急管理,2008(6)18～23页。

4.李岳德、张禹.突发事件应对法立法的若干问题[J].行政法学研究,2008(5)69～75。

供应商辅导方案范文第3篇

[关键词] 汽车售后服务采购物流体系

预计未来五年中国汽车保有量将保持20%～30%的年增长速度，2005年2198万辆～2315万辆，2010年3100万辆～3315万辆，2015年4435万辆～4719万辆，随着我国在用汽车数量的快速增长，同时给售后服务企业带来了不断扩大的市场。据有关资料统计，就经济型车辆而言，平均每辆车年售后服务需要零部件金额1000元以上，零部件利润是汽车售后服务企业重要的利润来源，然而目前汽车零配件市场伪劣产品充斥，市场价格也很混乱，售后服务配件、材料的供应状况对售后服务企业的市场信誉与发展存在着直接的影响。因此对于汽车售后服务企业，建立一套合理、科学的采购物流体系，严格控制零部件的质量与成本是极其重要的。具体做法如下：

一、 明确需求与规划供应

零部件的物流特征较为繁杂,主要是备品备件品种多、运输批量小、需求地域分布广泛；需求量地区分布不均匀、不稳定、且实效要求高；备品备件要求个性化、专业化的装卸及运输,紧急状况下还需快速反应和高质量服务。汽车零部件按集成度从小到大分为零件、部件、组合件、系统、模块系统组件。不同的零部件产品规格，包装要求，标准化程度，供应商交付需求等等均不相同，就需要企业的采购人员除了需要充分了解汽车零部件的特性、更换周期和使用寿命，以及汽车零部件物流企业零部件的销售频率，还能运用价值分析，需求预测等手段对不同的零配件做出相应的供应规划方案。售后零部件需求分为常备件、定期保养件、重要部件、交通事故件、非易损件、专用件。

常备件使用频率高，损坏的可能性大，此类零部件功能简单、寿命短，包括摩擦片、制动块、皮带、火花舌、灯泡、雨刮器、轮胎、喇叭等。

定期保养件又可以分成三类情况：定期必须更换的，包括制动液、发动机冷却液、发动机机油、机油滤清器、汽油滤清器、空滤器滤芯、花粉滤器滤芯、火花塞、发动机正时皮带等；需检查液面或添加的，包括变速器油、冷却油、风窗洗涤液、制动液、蓄电池电解液、助力转向液等；需检查或更换的，包括气门间歇、离合器踏板高度、前和后制动器摩擦片及磨损、附件皮带张力和状况等。

重要部件包括点火、油路、悬挂、制动等。交通事故件主要包括车门、保险杠、冀子板、机盖、背门、后视镜等。非易损件主要是发动机总成、车身总成、变速箱总成等。专用件是某品牌汽车专有零部件。

二、供应市场分析

目前的中国的零配件供应市场日趋活跃，除了传统的4S店外，不少专业零配件服务供应商像米其林、壳牌、BBS等也开始全面涉足售后服务市场，并且各省均已建立具规模的汽车配件交易市场，另外合资汽车厂家不断推进零配件国产化率，不少汽车合资企业和民族自主企业也开始自主开发和生产汽车零配件，同时由于关税下调，不少原装进口的零配件成本也在降低，这些因素使得零配件价格都会有很大的变化。

传统的4S店的零配件采购，来自两类渠道，一是整车制造商，二是当地供应商或配件制造商。在一般的非4S店维修企业，其零配件采购渠道就比较灵活、多样，但大多数取自于当地零配件供应商，也有部分紧缺的、或涉及质量关键的零配件也向4S店购买。采购人员除了要了解整体供应市场条件和政策法规外，还需要通过针对不同的细分市场的市场调查，熟悉市场结构和竞争程度，价格趋势，技术进步和替代品情况。

三、 制定供应战略

根据前面对零部件的分类，结合供应定位模型，制定合理的供应战略，如图：

常备件、定期保养件的需求量大，属于日常项目，对于采购宜采用简单的方法，邀请少数的供应商，评估供应商主要基于产品品牌和降低公司管理成本考虑，进货量由零部件的需求量和库存政策决定。

重要零部件属于关键项目，对于其采购，企业应关注如何降低成本，邀请或选择适当的供应商，尽量深入了解供应商的情况，使用询价法或招标法获取报价，判断标准应该考虑供应商的能力，积极性和成本，尽量与其建立长期合作关系。

交通事故件和非易损件属于杠杆项目，对于这类高风险、低价值的部件，建议每个4S店库存5套～10套交通事故件，采购频率每周采购1次～2次；非易损件，根据售后服务客户的具体需要分散订货，一般具有一定的交货时间间隔，这类零部件影响整车的性能，供货单位应选择原汽车厂规定的供货商。

对于专用件的采购，供应商的选择余地很小，这类零配件属于瓶颈项目，只有依靠整车厂提供或通过整车厂提供的专用图纸进行加工。汽车专用件的可得性成为吸引广大消费者，加快促销，减少库存，降低成本，增加效益，留住客户最关键的一招，宜分散订货。

对于关联零部件的采购，应研究不同订单之间和货品组之间的需求的内在密切关系，按照它们的需求规律来组织订货。

四、评估与选择供应商

根据不同的采购项目确定了特定的供应策略以及期望与供应商建立的关系后，就需要对实际和潜在的供应源进行评估与选择。

1.准确定供应商选择标准

确定供应商选择标准，可以从产品质量、可获得性、供应商服务与响应，成本四个方面来评价:

（1)产品质量。零配件的价格和费用虽低，但是供应的配件质量较差，实际上是高价供应源，这种劣质产品不但会严重影响修车质量和企业信誉，还可能给社会造成极大的危害，因此产品质量要考虑的因素除了包括产品本身是不是符合企业的要求，其耐用性，废品率等情况外，如果是生产制造商还要了解供应商是不是具有设计和制造产品的经验和资质，如果是批发零售商需要调查有没有提供相类似产品的经验，供应商的态度是否积极等评价标准。

（2)交付标准。它表明供应单位按合同所要求的交货期限和交货条件的情况，要考虑的因素包括供应商的零配件库存水平，供货能力，财务能力，是否为竞争对手提品，交付可靠性等，因为汽车售后服务企业是一个需要快速反应的服务型企业，因此供应商的地域接近性也需要做考虑。

（3)供应商服务与响应。要考虑的因素包括供应商的服务态度，方便用户的措施，服务项目，供应商的客户服务反馈体系，和是否有高效的信息系统。

（4)价格和费用。不同来源的汽车零配件价格相差幅度很大，进口件和国产件有时相差几倍，甚至十几倍都有，因此，在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的合作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

2.供应商识别，调查与筛选

识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，调查其能力，分析市场走向以及长期供应前景，而且通常还需要密切关注原因。可以通过供应商的供货历史资料分析，参观，交谈，阅读贸易期刊等方式来获取诸如供应商概况（地点，规模，营业范围等），供应产品种类，运输条件，成本，服务等信息，然后根据前文提出的供应商选择标准进行合理的筛选。

3.供应商分类

根据采购类型和供应商的信息对供应商进行分类，确定主供应商和次供应商。在主供应商处，采购量应占总量的70%～80%，在次供应商处采购量占总量的30%～20%，这样，既牵制了主供应商，防止断货的危险，又可使其保持一定的竞争关系，是采购方获利。

五、签订采购合同

采购合同是供需双方的法律依据，必须按合同法规定的要求拟定，合同的内容要简明，文字要清晰，字义要确切。签订合同之前首先要明确公司希望获得和避免的内容，品种、型号、规格、单价、交货时间、交货地点、交货方式、质量要求、验收条件、双方职责、权利都要明确规定，要避免含糊其词的语句和接受不现实的承诺。对于所供零配件的质量担保承诺需要定量地描述，应当以该零配件或材料用到车上后，按使用该件车辆的维修类别同一担保期确定零配件的质量担保期。另外尚须加罚因质量问题所造成的返工工时损失与企业信誉损失。以期实现风险共担。在签订进口配件合同的时候，尤其要注意配件的型号、规格、生产年代、零件编码等不能出错，并且对于涉及国际贸易术语解释通则也要熟悉，避免出现交易风险。

六、供应商管理

1.严格控制产品质量

采购人员要定期或不定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况，对关键的要供应商求及时报告生产或经营情况，严格控制物料的入库检查。

2.积极与供应商沟通

随着中国汽车业的飞速发展，汽车更新换代的速度日趋加快，高新技术在汽车领域的运用日趋复杂，因此提高供应商的技术水平也相当重要，因此，需要采购部门不定期的组织管理技术人员对部分供应商进行辅导，提供可靠的技术支持，从而提高采供应商的服务水平。

3.对供应商进行定期考核

在供应商确定以后，就应定期对其进行考核评分，着重就零配件价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，定量指标每满一年必须重新评审一次，不合格者经限期修改合格后依然可与配合，重审不合格者终止合作。对于潜在的供应商也要随时关注，在供应合作中，汽车售后服务市场的需求和供应都在变化，企业需要在保持供应商相对稳定的前提下，根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。

七、采购绩效评估

1.确定评估领域

对于汽车售后服务企业，一般应着重评估以下领域：业务采购，于其他部门的协作关系，计划和预测，采购组织和采购系统。

2.确定绩效指标

每一个领域的绩效评估指标都有所不同，对于业务采购领域，可以选择诸如质量，数量，时间，价格，成本等指标来进行考核。

汽车售后服务企业的采购物流是降低物流成本的源泉，是发展的必然趋势。汽车生产企业做好第三方物流采购服务商的选择与评价是管理采购物流的前提。本文在参考相关文献和一些汽车售后服务企业实际运作方法的基础上，对汽车售后服务企业采购物流流程和细节进行了尝试性探讨，提出了一套采购物流体系。当然，在实际运用中，不同的企业需要根据本企业的实际情况对流程体系做出修正和改进。

参考文献：

[1]彼得.贝利:采购原理与管理[M].北京:电子工业出版社，2003.9

[2]刘仲国何效平:汽车服务工程[M].北京:人民交通出版社，2004.7

供应商辅导方案范文第4篇

质量体系对接中国制造

初见顾飞亚，记者觉得眼前这个长着轮廓分明脸庞的帅气男人最多只有三十多岁。当他听到记者对他年龄的估计时，顾飞亚眨眨眼睛说，“我在家乐福供职已经有20多年了，在中国和北京的工作生活让我过得很开心。可能是中国的空气让我变得更年轻吧。”

目睹中国产品质量十几年来所发生的变化，顾飞亚颇有感触：“正像中国和全世界的消费者可以看到的一样，在过去的十多年中，中国的产品质量已经有了很大的进步。在中国家乐福超市所销售的商品，中国产品所占比例超过95％，中国已经成为家乐福全球采购的重要基地。家乐福的‘质量体系产品系列’在中国的发展，充分反映出了中国食品产品质量的提高。”

质量体系产品是家乐福自有的生鲜农产品品牌，包括水果、蔬菜和肉品。自从1999年第一次在中国开发上市以来，为中国的消费者提供了多种高品质的产品。

家乐福1990年在法国本土开始发展家乐福质量体系产品，中国家乐福第一个质量体系产品1999年上市。到2005年末，全球家乐福共有686个家乐福质量体系产品正式签约。在这些已签约的项目中，欧洲有503个，美洲有166个，亚洲有17个。目前，中国家乐福共签约6个项目，包括荔枝、蜜柚、芦柑以及猪肉等项目。

这些产品已被消费者所认可。例如家乐福质量体系蜜柚，2005年，中国69家门店共销售了2072吨。同年，1134吨中国家乐福质量体系蜜柚出口到法国。2006年家乐福所作的顾客调查结果显示，在上海、北京等大城市的顾客，对家乐福质量体系有着更多的认识。

质量体系产品提供了让家乐福和它的生鲜供应商更为紧密合作的机会。已经很成熟的有关质量体系产品的知识和技能，如怎样提高种植/养殖初级农产品水平，正是通过这个机会来传递给供应商的。在过去的时间里，家乐福中国供应商的产品质量已经与世界先进水平同步。

家乐福与供应商的合作还体现在家乐福质量体系产品的“可追溯性”上，家乐福聘用第三方机构来对品质体系蔬菜的生产过程进行监督。家乐福在北京的蔬菜品质体系产品是同顺义的蔬菜生产企业及小汤山地热公司共同开发的，由第三方检测机构对基地的土壤、水源和空气取样和化验。在证实种植环境达到绿色蔬菜生产标准以后，家乐福和小汤山共同确定采用种子的品种，规定允许使用农药和化肥的品种及其使用标准，并建立蔬菜种植记录手册。在蔬菜种植过程中，每个蔬菜大棚的负责人用心记录了每天的生产情况，包括施用肥料和农药的品种、数量、时间。蔬菜收获时，每个周转箱上标有种植大棚的编号和收获时间的标签。产品到配送中心包装的时候，在每个或者每包蔬菜上都挂上了记录种植大棚编号和收获时间等信息的标签。消费者可以根据标签上的编码找到自己购买蔬菜的全部生产过程中的信息。一旦发生食品安全事故，不仅可以找到责任人，也有助于事后分析原因，找到解决方案。与此同时，第三方机构派遣人员不定时地对生产基地进行检查，对产品的样本进行检测。一系列的检查检测结果充分表明，中国供应商提供的产品已经完全达到家乐福所要求的产品质量体系的标准。

地方性产品质量的提高，使家乐福自有品牌的质量得到了很大的进步。家乐福对地方供应商的第三方审核，实际上证明了供应商对产品质量管理的能力，供应商不断地提高的产品质量，为家乐福提供了更多优质的自有品牌产品。

在华采购风头强劲

说起超市，就不能落下商品采购来源这一话题。家乐福作为全球三大跨国超市之一，有着一套完整的全球采购质量标准，而在中国的采购也是与全球接轨的。在质量标准的执行中，家乐福会依据每个国家的不同情况和具体差别做一些微调。家乐福进入中国市场十多年来，已经在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等十余个制造业发达的城市建立了采购基地，并与一千多家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。

随着中国经济发展和中国产品的全球竞争力不断提升，家乐福集团越来越清晰地认识到，在中国的采购，对巩固家乐福全球竞争优势具有战略性作用。

为此，家乐福集团在上海设立了家乐福全球采购中国总部，专门采购中国产品，然后全部销往国外的家乐福卖场。中国家乐福超市内销售的产品，由家乐福(中国)专门负责内贸商品的部门进行采购。家乐福集团在华采购出口的产品种类主要包括家用百货、纺织、家电、食品4大类。其中，玩具、工具、园艺用品、休闲家具等17类商品，都是需求量较大、性价比最好的产品。

顾飞亚介绍说，家乐福在华采购的产品(包括出口和国内销售的产品)合格率高达99.5％。由于过硬的质量，“中国制造”在全球家乐福超市中一直享有很好的口碑。

在过去的5年中，家乐福从中国采购食品的出口比例增长为50％，每年约有800个集装箱的中国食品运往世界各个国家。家乐福全球采购在亚洲采购的产品中，中国产品的出口量高达70％。家乐福在零售行业首创的食品安全快速检测实验室曾对中国供应商食品抽检，结果显示合格率达到99％。

中国产品在家乐福全球采购中所占的地位和比例正在逐年提高。2003年，全球家乐福在中国的综合采购总额为21.5亿美元，增幅达34％。2006年，家乐福在中国采购共590亿人民币，从中国采购出口量达52.1亿美元。顾飞亚乐观地表示：“家乐福全球采购非常信赖中国产品，对中国产品质量充满信心，并会一如既往地继续扩大在华采购规模”。可以预见，未来家乐福在中国的采购数额将越来越大。

采购本土化的质量精髓

家乐福商品的结构会根据不同国家或地区的消费习惯和心理做出相应调整。在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品95％以上是从当地的供应商购买。选择本地商品，能够为家乐福节约大量的运输成本和配送费用。

顾飞亚笑着说：“家乐福当初计划在中国开店时就已经了解到，中国有不少非常优秀的本土供应商，为了让消费者购买到最好的商品，我们没必要从其他国家和地区调配供应商。”

家乐福全球采购有着相当严格的业务流程，大致分为4个步骤，即寻找货源、资格认证、组织谈判与跟踪生产过程。在寻找货源阶段，活跃在中国的家乐福产品专家们，会根据每个产品的具体技术标准与要求，寻找拥有足够技术力量与生产能力的

供应商。所有供应商必须经过家乐福专业人员对工厂考察与资格认证后，才能参与竞标。

在价格谈判中，家乐福不仅根据投标价格的高低来挑选供应商，还会进行“使用情况测试”，以挑选出性价比最好的产品。当供应商进入生产阶段，家乐福的产品专家将跟踪生产的各个环节，对质量进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。一系列的采购流程过后，家乐福依然把商品定位于本土化，说明了家乐福对中国产品质量的充分信任，这也折射出“中国制造”值得信赖的质量。

对于中国供应商和中国产品，顾飞亚称，家乐福的采购原则十分明确，不仅提供平价商品以吸引广大的消费者，更重要的是提供最好的商品、最低的价格和最优质的服务，以保障消费者的权益。中国产品在当今世界轻工制造领域取得了令人瞩目的成就，随着世界制造业向中国转移，中国产品的全球竞争优势将会越来越强。

对于希望进入跨国采购系统的中国供应商，顾飞亚称，生产企业及其产品首先必须符合家乐福全球采购的一些基本要求，如供应商有丰富的外贸经验，是有出口权的直接生产厂商或出口公司；对于纺织品供应商，必须有欧盟纺织品配额；产品在价格上有竞争优势，有良好的质量；有大批量生产的能力与准时交货的信誉；熟悉欧洲市场对产品的最新规格要求等等。家乐福全球采购中国总部还对中国供应商提出更高的要求，包括企业必须具有进取精神，有提高对欧洲市场认知度的强烈愿望；拥有对国际市场的快速反应能力，有能力开发符合国际市场需要的新产品，在产品的款式、质量、包装等方面下功夫，达到国际化水准；企业在生产管理方面全面达到ISO认证体系标准；企业拥有可持续性发展的意识，能与家乐福一起推进可持续性发展项目等等。这些都是家乐福全球采购对供应商考核的重要方面。

供应商辅导方案范文第5篇

工业/工厂类-IE工程师2.标准工时的制定,生产线的平衡与改善；

3.新机种人力,物力,仪器设备规划及新机种工时报价；

4对生产线异常技术问题的处理,对生产线作业员进行培训技术指导等等；

5.对新机种试产的仪器设备进行评估,对坏机进行分析,为维修员提供解决方案；

6.试产报告的总结与分析 6部门成员工作的分配与进度跟催；

7.对供应商进行稽核和辅导；

8.工厂的规划；

9.部门成员工作的分配与协调；

10.每周制作与汇报周报，每月带领部门成员分析关工单差异与闲置并提出效率未达成料号的后续改善对策并追踪进度。 （2007-07 ~ 2009-02） 公司性质： 外资企业 行业类别： 生产、制造、修饰加工 担任职位： 品管经理/主管 工作描述： 1.產品品質判定標准之建立；

2.制程/產品稽核與問題確認；

3.訓練及鑑定OQA檢驗員；

4. 內部及客戶反應品質問題分析及改善措施確認跟催 問題材料之審核處理；

5. 主導制程品質改善活動,如KanBan, QIP meeting；

6.產品Spec及試產結果的確認及問題改善跟催最終檢驗及出貨前稽查 ；

7.日常制程巡檢及CLCA Follow；

8.外包商稽核与辅导。 技能/专长 语 言 能 力： 英语 水平： TEM-4 英语 口语： 精通 第一外语： 英语 熟练 第二外语： 日语 一般 计 算 机 能 力： 全国计算机等级考试三级 计算机详细技能： 通过国家等级考试二级（VB）；

通过国家等级考试三级（网络技术）；

获得东北师范大学计算机学院计算机科学与技术辅修专业证书；

能熟练操作计算机及各种常用办公软件（尤其擅长excel的使用），熟悉ERP及Oracel系统； 2.能熟练操作计算机及各种常用办公软件（尤其擅长excel的使用），熟悉ERP及Oracel系统；会使用Project项目管理软件与AutoCAD绘图软件以及Photoshop图片处理等软件； 发展方向 寻 求职 位： 1.供应商管理; 2.IE工程师; 3.QE工程师 本人熟悉制造业的管理流程，熟悉塑胶，电子线材和散热器的生产流程与品质要求，能熟练使用QC7大手法，SPC ，FMEA和IE七大手法等工具，懂精益生产，有塑胶/电子等方面的专业知识，懂品质相关管理体系,希望在工业工程和品质管理方面有所成就 自我评价 1.有兩年的QE經驗和一年半的IE工作经验，熟悉制造业的管理流程，熟悉塑胶，电子线材和散热器的生产流程与品质要求，能熟练使用QC7大手法，SPC ，FMEA和IE七大手法等工具，懂精益生产，有塑胶/电子等方面的专业知识，懂品质相关管理体系, 如ISO9000,ISO14001，有ISO 14064-1:2006内审员资格证;