意识形态绩效考核制度

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意识形态绩效考核制度范文第1篇

关键词：电力企业 绩效文化 策略 探讨

上世纪90年代绩效管理理念正式进入中国的企业。近些年的实践告诉我们，国有企业当前需要解决的突出问题是如何在绩效管理理念引入的同时，寻找一块能够让它落地生根的“土壤”，培育一种属于企业自身的绩效文化。

一、绩效文化基本理念

绩效文化就是通过深入推行绩效管理而共同形成的绩效价值观。绩效价值观是企业价值观念的精髓，它通过向员工传达企业倡导与反对的是什么、奖励与惩罚的又是什么来建立企业明确的价值取向，这些就构成了企业绩效文化的核心理念。

二、绩效文化作用机制

企业文化是企业的灵魂，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障。主要表现在以下几个方面：

1.导向功能。绩效文化中凝结的价值观、规章制度等意识形态和企业决策者制定的发展前景一旦形成就具有相对的稳定性。

2.激励功能。为提高企业职工的生产积极性、主动性和创造性提供了新型的手段与方法，为解决如何增强企业员工的激励问题开辟了新的途径。

3.约束功能。规范和制约员工按照企业的经营哲学办事，绝不能我行我素、各自为政，脱离企业管理制度的束缚。

三、电力企业绩效文化现状

自2005年国家电网公司提出要在全公司系统范围内推行绩效管理以来，许多的电力企业已经陆续开始进行绩效管理的试点实施，而与之相适应的电力企业绩效文化也逐渐发展起来。同时，电力企业在绩效文化创建过程中还必须着力解决好以下几个问题：

1.考核观念偏差。目前，电力企业虽然都在建立绩效考核制度，但普遍反映收效甚微。其原因之一就是对绩效管理的目的和意义认识不深入。企业高层仅仅把绩效考核作为刺激企业效益增长的一种手段；企业中层还在盲目相信过去的管理方法、管理习惯，无法承担起员工教练的角色；企业员工认为绩效管理只是上级考核下级的工具。

2.过程流于形式。首先，在绩效目标的制定上，上下级之间缺乏双向沟通。绩效目标往往是由企业管理者单方面制定，没有与被考核者达成共识。其次，在绩效管理过程中缺乏必要的过程监控。绝大多数人仅仅关注于协议书是否签订以及考核后期的绩效工资发放，而在其间的绩效沟通、绩效辅导等等环节都缺乏有效控制，最终导致绩效管理执行走样。最后，在绩效考核评价时难以做到客观评价。绩效管理过程中普遍存在考核不严的现象，考核者的观念意识未得到有效转变。

3.结果运用误导。绩效管理的结果可以运用于企业管理的许多方面，包括薪酬分配、岗位管理、教育培训、职业规划等。但目前大多数的电力企业还只是将绩效考核结果运用于薪酬分配上，这样就会导致员工在思想认识上产生误解，认为绩效管理仅仅是调节收入分配，从而产生抵触情绪，增加绩效管理工作深入推进的难度。

四、电力企业绩效文化创建策略

笔者抛砖引玉的提出一种电力企业绩效文化创建“三步走”策略，供大家交流。

1.第一步：从无到有，以薪酬激励为导向宣贯绩效文化理念。这是电力企业绩效文化创建的初级阶段。绩效文化的建立离不开绩效管理体系这样一个基础，绩效管理想要获得广大员工的理解与支持，在初期就必须坚持以薪酬激励为导向，逐渐在企业中营造出“干与不干不一样、干好干坏不一样”的氛围。让员工首先对“绩效至上”的管理新理念有一个清晰的认识。

2.第二步：稳中求变，以过程控制为手段夯实绩效文化基础。这是电力企业绩效文化创建的中级阶段。在员工已经普遍接受绩效高低与薪酬分配结果直接挂钩的基础上，企业各级管理者要开始进行角色转变。由最初的裁判角色，调整为教练角色，切实帮助员工不断查找自身不足、最终改善自身业绩。在此期间，实时的沟通与反馈更是贯穿全过程始终，因此各级管理者还需要不断的研究和探索适合自己的沟通与辅导技巧，以平等的心态让所有的员工充分参与，发表意见，从根本上杜绝形式主义。

3.第三步：加速向前，以结果应用为目标提升绩效文化效能。这是电力企业绩效文化创建的高级阶段。企业通过一段时期的绩效管理工作实施，让员工在心理上接受了绩效理念，进而在行为上符合绩效管理的各种要求。然而，当单纯的物质激励达到一定程度时就会出现单边递减的现象，上述问题一旦产生，企业就需要及时调整激励方法，拓展绩效考核结果在岗位动态管理、员工教育培训、职业生涯规划等其它领域的应用力度。在保证整体薪酬和福利水平的基础上，从思想上对员工进行激励，调动员工工作积极性，帮助员工实现自我价值。而这一切的最终目的就是为了充分发挥绩效文化的效能，以此来带动企业管理水平的全面提升和经营目标的圆满实现。

参考文献

意识形态绩效考核制度范文第2篇

（郧阳师范高等专科学校 后勤服务集团，湖北 十堰 442000）

摘要：激励机制是现代企业管理体制中的重要约束机制，与被动约束的监督机制不同，激励机制具有积极约束的效果。科学的激励机制能够让企业员工将企业目标与自我目标进行自觉统一，更好地激发全体员工的主观能动性。本文希望对企业提高财务管理水平，不断完善激励机制的相关改革作一些有益的探讨，以便促进企业管理水平的提升。

关键词 ：企业；财务管理；激励机制

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0165-02

一、引言

公司治理是企业财务管理领域中的重点问题，毫不夸张的说，大多数企业目前都或多或少的在财务管理工作中存在问题。随着所有权和管理权的剥离，现代企业管理制度逐步确立，财务激励机制作为实现企业价值最大化、完善现代企业管理制度的重要手段之一，已经愈来愈受到企业管理者的重视。全面、深入、科学地针对财务激励机制进行研究，对于提高企业财务管理水平、改善财务信息质量、促进人才培养等方面都具有举足轻重的意义。同时，对企业激励机制进行研究也是对现代财务管理理论的一个重要探索和补充。企业的财务管理工作本身就是一个动态的过程，是会随着内外部环境的变化而变化的。随着我国宏观经济环境的不断发展和市场竞争激烈程度的逐步提高，企业所面临的内外部环境已经发生了剧烈的变化，鉴于此，完善企业激励机制，促进财务管理水平的提升具有重要的现实意义。

二、企业激励机制中存在的主要问题

（一）激励形式较为简单，针对性不足

目前，从大多数企业选择的激励方式来看，物质激励仍然是最为主要的方面，企业激励形式单一、过分强调物质、针对性不足，成为了制约企业激励机制发挥实际效果的主要原因。通常来说，企业激励机制包括物质激励和精神激励两大内容，然而，目前很多企业只重视物质激励，忽视了精神激励。随着我国社会主义市场经济建设的不断发展，人的需求也在逐步发生根本性的变化，当员工的基本生活都难以得到保障的时代，物质富足是他们最主要的目标，但是当员工的物质生活水平已经充分提高的时候，物质保障往往就不再是最为重要的追求，精神层面的需求也同样值得关注。企业员工希望得到领导对自身工作的肯定，希望寻求更好的发展机遇，希望能够在工作中体现出个人价值。不同的员工有着截然不同的个人特质，但是很少会有企业能够对不同员工的需求进行深入地调查，没有考虑员工实际需求就制定出的激励机制，很容易出现生搬硬套、想当然等问题，最终导致激励机制同企业的实际状况严重脱节，难以起到实际管理效果。

（二）财务信息不对称，财务激励形式不完善

一方面，财务信息不对称是制约我国企业激励机制的重大困境。根据非对称信息理论，如果市场上的供需双方一旦在信息掌握程度上有所差异，那么获得信息优势的一方，就有可能通过信息不对称的情况获取更大的收益，而处于信息劣势的一方则会采用各种措施，希望能够消除信息不对称的情况。在财务管理工作上，财务部门及人员具备获取信息优势的条件，如果他们采用造假、隐瞒等手段对财务信息进行粉饰，就容易产生“道德风险”、“逆向选择”。另一方面，企业目前财务激励形式不完善，制约了激励机制效果的提升。目前，工资、奖金、仍然是企业最主要的激励形式。虽然年终奖、效益结构工资、岗位工资、个别奖励等形式已经在逐步实施，但是这类型固定薪金虽然能够为企业员工提供较为稳定可靠的收入，但是激励效果却不是十分明显。与此同时，由于长期激励措施的严重缺位，十分容易导致激励效益的短期化。

（三）企业文化建设滞后

企业文化具有鲜明的企业特色，是企业在多年的经营管理过程中逐步积累出的行为规范、产品服务、环境形象、群体精神等等，其中企业精神和价值挂念是企业文化的核心内容。客观来看，拥有优秀企业文化的企业数量并不算多，尤其是一些中小企业管理者，对企业文化建设的重要性认识较为薄弱，认为只有大型企业或者历史较为悠久的企业才有必要建设自身的企业文化，还有一些企业认为企业文化建设太多务虚，不如财务激励机制来得切合实际。然而，正是由于企业文化建设的严重缺位，才导致一些高级人才愈发觉得缺乏职业成就感，没有了继续钻研、创新、深造的动力。如果企业长期不重视企业文化的建设工作，将会导致组织凝聚力涣散、财务管理效率低下等问题。

三、完善企业激励机制，提高财务管理水平的措施

（一）将物质奖励与精神奖励有机结合

随着现代企业管理制度的不断发展和企业生产力、人力资源需求的不断提高，企业激励机制的重点逐步从物质激励转向精神激励，唯有做到以物质激励为基础，精神激励为根本，二者有机结合，相互补充、相互促进，才有可能形成一个科学长效的企业激励机制。无数的案例已经证明，企业的激励机制需要从物质层面和精神层面共同推进，从表面上看，短期内的优厚物质激励确实对吸引人才、留住人才有着极大的优势，但是如果想长期的留住人才则必须采用多种手段，比如精神激励、股权激励等等，只有将这几方面成功结合，才有可能真正做到对优秀人才的吸引，才能提高员工的忠诚度。马斯洛的需求理论早已明确提出：物质是人的最基本需求，在物质需求得到满足后，人会开始追求精神世界的满足。具体来说，物质激励包括短期激励和长期激励两种类型，比较常见的诸如工资、奖金、福利、津贴都属于短期激励手段。客观来看，短期的物质激励并不是对所有员工均适用，针对一些突出的人才和高级管理干部往往就需要采用股权激励等手段满足他们个人价值的体现。精神激励是一种内在激励、无形激励，对员工进行职业生涯设计、工作嘉奖、打造公平、透明的晋升渠道都是精神激励的重要措施。在现实工作中，很多企业大量采用物激励却收效甚微，员工积极性并没有得到显著提高，甚至还带来了相反的作用，影响了企业整体工作的顺利开展，企业文化也会受到侵蚀。鉴于此，物质激励并不能解决所有问题，不要将精神激励和物质机制有机结合，才有可能从根本上调动起企业全体员工的工作积极性，提高企业的管理效率和创新能力。

（二）进一步完善绩效考核制度和薪酬设计体系

同西方经济发达国家相比，我国还处在发展中的阶段，物质生活水平和社会福利保障程度与之还有较大的差距，因此企业的薪酬设计体系对于员工的切身利益有着直接影响。工资是企业员工薪酬的重要组成部分，不仅是员工生活的基本保障，同时也是员工个人价值与权力的最根本体现。在亚当斯的公平理论中，早已阐述了公平的薪酬体系是保证员工达到物质和精神满足的重要基础。值得注意的是，企业在不断完善薪酬设计体系之前，还需要尽快建立起能够与之相匹配的绩效考核制度，才能促进二者的相互结合，相互促进。通常来说，绩效考核标准的制定是整个绩效考核工作的核心环节，企业需要依据自身的发展阶段、战略目标、经营环境、员工实际情况作为参考，对各个岗位的权责进行具有针对性的设定。具体来说，绩效考核可以分为以下两个部分：一是日常的业绩考核。针对不同的工作岗位和工作性质，企业应该制定出一个基本的工作定额，然后根据员工的完成情况，作为评定等级的标准。与此同时，还可以通过引入平衡积分卡的方式，作为员工晋升、奖惩、薪酬等方面考核的重要依据。二是特殊业绩考核。针对一些业务过程中所遇到的特殊问题，企业员工往往需要采用非常规手段，对于一些创新工作方法做出特殊贡献的员工，企业应该充分对其能力进行认可和褒奖，并将其纳入加薪、晋升考核时的依据。在完善绩效考核制度之后，企业需要根据不同的考核结果制定出相应的薪酬水平。薪酬体系的制定需要充分结合企业的行业地位、战略目标，在此基础上首先确定出企业的整体薪酬水平，然后再根据员工的工作业绩和表现，确定出工资、奖金和其他福利水平。薪酬水平并不是一尘不变的，企业在进行年度评估时，可以根据员工职责、能力的变化，再次进行修正，确保激励的公正与公开。

（三）重视企业文化建设，与激励目标相互结合

企业经营发展的内在动力需要企业文化和企业目标的共同推动，唯有如此，才能确保员工的个人需求同组织目标始终保持一致。企业的财务管理工作是日常经营管理过程中的核心组成部分，在很大程度上受到企业文化的影响，只有当企业中的每一名员工的价值观同企业文化相互融合与统一时，员工才能够将个人目标与企业目标结合起来，督促自己不断奋斗。鉴于此，企业文化是促进财务管理水平提升，完善企业激励机制的重要思想基础，可以为企业的长远稳定发展提供持久性动力。具体来说，企业文化需要从物质、行为、制度、精神这四个层面来分别激励员工。物质文化属于最表面的企业文化激励，主要包括企业经营成果分享、物质设施建设、文化环境打造等内容。如果消费者对企业的生产成果十分满意，那么员工便会产生一种由衷的自豪感，便会更加忠实于自己的本职工作。人性化的工作环境更容易让员工保持愉悦的工作情绪，有助于提高工作热情和生产效率。行为文化是企业将某一人物或者事迹作为标本供员工学习，在一定程度上形成一种效仿的风潮。制度文化则是企业在长期的经营管理中逐步形成的，可以产生约束员工行为、协调生产经营秩序、调动员工主观能动性、促进员工职业目标实现等效果。精神文化属于企业文化的核心内容，受到不同文化背景、意识形态的影响，主要包括企业价值观、企业精神、企业经营哲学等，也可以看作是企业意识形态的总和，对员工有着重要的激励作用。企业目标激励能够充分将员工的个人职业目标同企业的经营管理目标有机结合，有助于员工更加全面、深入地把握个人和企业的未来发展趋势，产生较好的激励效果。同样的，企业文化激励也会同员工的目标激励产生相互作用，优秀的企业文化有助于号召员工向企业目标靠拢，也能促进激励机制的不断完善。

四、结语

综上所述，企业需要在“以人为本”的思想基础上，逐步建立健全激励机制，充分尊重企业发展需求和员工的个体差异，在不断优化财务管理整体机制的基础上，坚持公开公正的原则，从物质上、精神上给予员工有效的激励。随着现代企业管理制度的不断发展，管理者的任务已经发生了根本性的变化，激励员工逐渐替代了传统改变员工的思想，企业唯有建立起能够满足市场发展需求的激励机制，才能充分激励不同背景、不同工种的员工，从而提高企业的整体市场竞争力。

参考文献：

[1] 何旭辉.浅谈企业管理激励机制对企业发展的影响[J].现代经济信息2013（2）.

[2] 张少英.对企业财务激励机制相关问题的探讨[J].企业研究 2014（1）.

[3] 卢香玲.论企业财务管理的机制与创新[J].华章2014（1）

意识形态绩效考核制度范文第3篇

 

关键词：高校；后勤人力资源管理；强化

 

一、高校后勤人力资源管理存在的问题 

 

1.工作职责不够清晰，缺少危机意识。这主要体现在两个方面，一是高校后勤实体下属部门之间工作内容存在交叉现象，容易导致部门间扯皮；二是员工岗位职责不够详尽，往往只规定了要干什么，没有规定达到什么样的标准，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多数是模糊不清的。在企业人力资源管理过程中，明确岗位职责及岗位对员工素质的要求是人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能使择优聘任成为可以明确操作的工作，才能使人员和岗位的结合具备科学的合理性；只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团体及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。 

 

2.考核制度存在问题。科学的绩效考核机制尚未建立。业绩考核、能力评估与后勤职工密切相关的行为还停留在传统的定性考核阶段，缺乏有效的理论指导。考核办法本身存在不科学的部分。高校后勤以往的考核办法往往与高校机关的考核办法一样。尽管一般也采用定性考核与定量考核相结合的办法，但所谓的定量没有确定的指标，只是工作标准的一种数字化描述，并非真正的绩效考核。对考核的定位存在偏差，考核的定位是绩效考核的核心问题。考核的定位问题实质就是通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。从根本上来说，考核不外乎两类目的：一类是评价性的，在评价的基础上进行利益分配和激励；另一类是发展性的，考核不只是手段，要通过绩效考核达到提高绩效的目的。目前高校后勤的考核目标过于狭窄，它只是进行评价性的，主要变成了工资管理和奖金分配的一种手段或者说是对职工过去一年工作的表现的定性结论，从而使“考核”失去了应有的功能，变成了事实上“斤斤计较”的工具。考核的标准设置缺乏科学性，重视任务绩效，忽视周边绩效，导致某些员工不择手段去实现考核目标，表现为短期目标；同时忽视服务育人这一高校后勤必须具备的功能，并缺乏这方面的必要的评价指标。 

 

3.激励机制不够健全。一是适合企业运作的薪酬体系尚未构建。在编员工的工资大多数仍然按照事业单位的编制序列执行，在岗位工资和奖金方面略微拉开一点差距，但缺乏量化指标。基础工资和绩效工资的设置没有结合后勤各实体的具体情况。在编员工和外聘员工的收取差距仍然很大。二是有效的人力资源配置机制尚未建立，公平竞争的用人机制只停留在表面上，对员工深层次的精神需求考虑不足。优胜劣汰的机制和让优秀员工脱颖而出的气氛尚未真正形成。三是缺乏有意识的激励行为，对激励的方式方法了解不够、运用不当。 

 

4.忽略对员工的进一步培养和提升。员工整体素质不高，高校后勤引进人才困难，留住人才也很困难。长期以来，高校后勤人力资源都只注重对员工的使用而忽略了继续培养。人力资源是一种可以再生的资源，但是不加以继续投入，难以维持可持续发展。当前而言，除了少数企业文化氛围较强的企业加强系统培训外，其余的可以说寥寥无几。然而，作为高校后勤，有着本身固有的特殊使命，服务的对象都是为国家培养的高级人才和专家学者，厚德载物的学术环境需要一支高素质的现代化后勤队伍与之相适应，如果忽略了员工素质的提高，就不能实现后期社会化改革的最终成功。在后勤员工培训的过程中，要区分不同岗位人员的培训方式，一方面是管理人员的培训，另一方面是技能型人才的培训。在高校后勤这个服务型企业里面，一线员工的技能培训显得尤为重要。

5.人力资源管理者的素质有待进一步提高。目前多数高校后勤尚未成立专门的人力资源管理机构，有些虽然在机构设计上成立了人力资源管理机构，但工作主要集中在日常事务的处理方面，专业化和职业化程度不高，不能适应现代企业制度下对人力资源管理的具体要求，在诸如工作系统分析、绩效管理、薪酬设计、激励机制以及员工培训方面缺乏专业化的学习。人力资源管理者在后勤实体的决策参与度很低，多为被动适应领导意志的需要，听命行事。不能发挥人力资源管理部门的参谋、导向和决策参考作用。 

 

6.忽视高校后勤企业文化建设。长期以来，很多人认为后勤的工作是一种简单的机械劳动，是一种事务性的工作，由此缺乏对后勤企业文化的建设。一个没有自己企业文化的集体是没有凝聚力和向心力的集体，后勤职工将缺乏归属感。在这种情况下，后勤就不可能贯彻“三服务两育人”的工作宗旨，不可能为高等教育的发展提供有力的支持。建立成功的企业文化，从根本上说取决于集团职工素质的提高，造就一支适应后勤社会改革要求的高素质队伍，必须全心全意依靠职工发展企业先进文化。高校后勤职工队伍总的情况是好的，但也存在很多问题，如：对管理和服务工作中出现的新情况、新问题缺乏预见性和深入细致的工作，服务质量不高、服务意识不强；职工的全局观念、竞争意识有待提高、职工的知识结构不合理等；等。要造就一支政治强、业务精、作风正的高素质后勤队伍，克服以上不适应的问题，一定要加强后勤企业文化建设。从我国高校后勤特有的思想意识形态来看，高校后勤文化是一种观念形态，是高校长期形成的一种观念文化。

二、强化高校后勤人力资源管理的必要性 

 

1.是后勤自身发展的需要。高校后勤社会化改革以后，高校后勤变为独立的实体或者独立法人，进一步改革的目标是建立现代企业制度，自身的建设和发展也需要高素质的人才。高校后勤在改革和发展的过程中首先要解决服务、经营的问题。服务要上水平，就要建立科学的管理制度，同时借鉴成功企业的作法；同时，高校后勤要发展，必须解决好经营的问题，目光不能只是局限在校园内部，还要开拓社会市场，寻找新的经济增长点，走规模化增长的道路。所有这些，必须要有了解市场经济规律并懂现代管理的后勤人才。高校后勤必须适应这种改革和发展的需要，招聘、培养和选拔一批高素质的后勤人才，是后勤自身发展的需要。 

意识形态绩效考核制度范文第4篇

著名的管理学家德鲁克曾经说过，5%战略+95%执行，才是企业的成功之道。现代企业管理研究表明，影响企业执行力强弱的原因有许多，而管理者的执行力无疑是最大的因素，他们的执行意识、执行心态、执行能力等都决定着执行的效果。中层管理干部是企业管理队伍的中坚力量，在企业管理中承担着实践企业决策、目标落实、战略执行、任务分解、辅导培训、沟通协调等职能，在企业高层决策层和基层操作层之间起着承上启下的重要作用，他们的执行力对整个企业的执行成效有着举足轻重的影响。本文基于实证，按照事实―模型―诊断―对策的研究方法，以某省级企业为例，重点研究企业的中层管理干部（科级）执行力状况，提出提升执行力的对策建议。

一、中层管理干部基本情况

截至当前，某企业共有科级中层管理干部2218人，其中正科级1013人，占45.7%。从年龄上看，中层管理干部在36-40岁、41-45岁、46-50岁年龄段比较集中，分别为21.42%、24.93%和25.20%，合计1587人，占71.55%。35岁及以下为9.56%，51-55岁占16.41%，56岁及以上为2.12%，呈现二头小、中间大的分布。从性别上看，2218名中层管理干部中男性占90.35%，女性占9.65% 。从学历上看，硕士研究生及以上的人数为125人，占5.55%，大学本科为1615人，占72.81%，大专及以下为476人，占21.46% 。从职称来看，中层管理干部拥有高级职称的有805人，占36.29%，拥有中级职称967人，占43.6%，拥有初级职称348人，占15.69%。

二、执行力情况调查和执行力模型构建

查阅国内外相关研究文献，与专家学者和有关领导干部进行充分交流，在问卷调查的基础上，经过反复讨论，认为从企业、团队、个人（包括知识、技能、心态、自律）3个方面，共27个具体的因素来分析，可以基本涵盖中层管理干部执行力的影响因素。

1.中层管理干部执行力影响因素分析

强度分析方法是对调查问卷的各个选项赋值，并明确强度指数意义为：当指数在4以上时，表示“强”；当指数在3-4之间时，表示“比较强”；当指数在2以下为弱。对115份有效调查问卷的统计分析，除管理工具有弱（差）的指数倾向外，其他执行力影响因素均在较强（好）以上，说明公司各级人员对执行力影响因素的评价总体较高。

因子分析法（Factor Analysis）是多元统计分析方法的一个重要组成部分。其主要目的是浓缩数据，它通过对诸多变量的相关性研究，以达到用少数几个指标来表示原来指标的主要信息。因子分析的基本模型如下：

对27个执行力影响因素利用SPSS16.0进行计算，观察主要的影响因素。

2.中层管理干部执行力的模型构建

通过强度指数分析，了解了各影响因素的强弱分布；通过因子分析，在强的因素中找到了16个最重要的影响因素。课题组通过综合分析后，设计出如下企业中层管理干部执行力模型（见图1）。

最外层的是组织因素，包括愿景、战略、企业文化、领导风格、规章制度、管理流程。中间层是团队因素，包括团队沟通、教育引导、计划管理、团结协作、考核激励。最里面一层是个人因素，包括个人知识、技能、心态和自律四大方面。

三、某省级企业中层管理干部执行力现状分析

1.统计结果分析

执行力情况排序前五项分别为：中层干部具有良好的职业道德操守（95.65%）、企业高层支持中层工作并给予授权（94.78%）、团队内部保持良好的协作关系（92.17%）、中层管理者本岗位专业知识较丰富（90.43%）、中层管理者勤奋敬业务实笃行（89.57%）。执行力情况排序靠后五项依次为：员工实现目标后及时给予激励（55.65%）、熟练应用管理工具开展管理活动（66.09%）、广泛认同企业愿景（70.43%）、辅导启发员工思考和解决问题（74.78%）、根据实际情况配置资源（74.78%）、妥善应对突发事件（77.39%）、主动将企业文化融入执行理念（78.26%）。

通过上述调查问卷分析，企业中层管理干部执行力情况总体较好，这主要是由于该企业近年来大力加强“班子”建设，大力塑造“政治过硬、领导力强、执行力强、综合素质好的高水平”干部队伍。各个部门、单位对中层管理干部的选拔、教育、培养、使用、交流、考核等工作高度重视，积极创造出良好的选人用人氛围，并形成了制度化的管理机制，全面加强了对中层管理干部日常监督管理。知识、年龄结构更加合理，作风建设全面加强，队伍整体素质得到了较大的提高。但是目前部分人员执行力仍存在着不足。

2.执行力存在不足的原因分析

（1）企业执行文化还不浓厚

受公司地理环境，人员结构等因素影响，员工的观念，发展水平都不一致，也形成了不同的企业文化。反映到执行上，一些发展较慢的企业往往有着执行文化不够浓厚的情况。表现为存在瞻前顾后思想；面子文化盛行；怕担责任；企业没有及时对执行行为进行鼓励。身处上述文化氛围，无疑对中层管理者的执行意识、执行心理都产生许多负面的影响。

（2）企业绩效考核和激励机制尚待健全

绩效考核和激励机制不健全，会挫伤工作的积极性，导致员工对企业产生怨言和不满。目前，各企业在绩效考核和激励机制方面，由于受一些传统管理模式的影响，存在如下问题绩效考核制度规定不太科学；不注重绩效考核后期的工作；激励手段不够丰富。

（3）中层管理干部对企业战略变革存有模糊认识

多年来，随着改革的不断深化，使各基层单位的运营管理都产生了重大而深刻的变化。但部分中层管理干部对此还存有模糊认识，表现为缺乏对企业战略的深刻理解；缺乏系统思考；喜欢安于现状；存在畏难情绪。

（4）中层管理干部目标管理技能还显不足

企业在确定了战略目标和主要任务以后，需要中层管理者去组织落实，这需要其有较好的目标管理技能。目前，有些中层管理者尽管工作激情很高，但这方面的技能比较不足，导致执行出现许多问题。表现为计划制定不合理；问题分析不全面；资源配置不科学；应急措施不到位；培养下属不积极。

（5）中层管理干部沟通能力有待提高

由于一些中层管理者忽视沟通的重要性，对沟通艺术较为缺乏，引起团队内部和跨部门之间的人际关系紧张，对工作顺利开展造成了很多的影响。具体表现在未打开心结；表达能力欠缺；沟通方法不当；沟通方式单一。

四、提升企业中层管理干部执行力的对策措施

1.努力营造企业良好的执行环境

（1）深入开展企业执行文化的建设

加强企业执行力建设，要从意识形态和物质表现两个层面入手，形成规范配套的体系，使之在企业深深扎根，健康发展。首先要广泛深入开展企业文化学习宣贯活动。推动企业文化进班子、进部门、进班组、进现场，提高广大员工对公司企业文化的认同度，使其成为提高执行力的思想基础。通过有效的渠道、多维的载体和各种文化精品展现企业文化的丰富内涵，让员工，尤其是中层管理者转变传统的观念束缚，清楚地认识企业发展与自身发展和责任的相关性，使执行成为自觉行动。

（2）完善企业绩效考核和激励机制，增强工作的积极性

提升对绩效管理工作的思想认识，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。要进一步完善绩效管理体系，着重做好绩效管理的宽度和精度两个方面的工作，既要满足绩效管理评价的完整性，又要兼顾层级传递的准确性，它将直接影响企业战略目标的实现。不断提高绩效考核的有效性。要努力达到考核方法科学规范、考核指标与战略目标和岗位要求对应，评价标准清晰，过程考核与结果考核相统一，努力实现考核的流程简单化、透明化、导向性，引导员工，包括中层管理者始终瞄准目标，勤奋工作。要及时跟踪分析员工的需求，根据企业的情况，将绩效考核结果与激励措施实现挂钩，引导员工，包括中层管理者提高工作的积极性。

2.加强企业战略和中层管理干部世界观、人生观、价值观宣贯

（1）抓好企业战略宣贯，增强愿景使命的认同感

加强对重要发展战略的宣传，既需要专家学者宏观讲授，更需要各部门、单位领导结合实际进行学习宣讲，明确态度和方向，特别是后者，更能够引领中层管理者提高思想认识。要善于及时进行解疑释惑，对针对战略的重大思想问题及时进行汇总研究，有针对性地予以解释，主动加以说服。最后要积极有序实现战略的落地，让中层管理者感知工作的要求，将企业战略核心内容在各部门、单位的职能中进行分解，并将战略目标逐步转化为各部门、单位的工作目标。针对一些特别重要的工作内容，集中力量组织攻坚。

（2）加强“三观”教育，提升中层管理干部思想政治素质

树立和弘扬正确的世界观、人生观、价值观是我们加强员工队伍建设、推动事业发展的现实和长远要求。因此，要提升中层管理者的执行力，需要大力加强世界观、人生观、价值观的教育，不断提升思想政治素质，引导其摆脱本位主义、小团体主义、利己主义的思想，正确处理好个人与企业、局部与整体、眼前与长远之间的辩证关系。

3.注重中层管理干部执行技能的培养

（1）抓好中层管理干部目标管理能力的培养

目标管理能力是中层管理干部通过制定目标来计划、实施、考核和改善企业绩效的能力，包括问题分析、计划制定、资源配置、应急措施和培训辅导等技能，这是企业执行的重要内容。

要培养对问题的三位思考，引入心智图法，增强问题思考的全面性、系统性。要培养完善的计划制定方法。从现有和潜在的问题、顾客情况、竞争状况、远景规划、组织发展等方面，将上级的目标与实际进行结合。引入SMART原则制定目标，使目标具体、实际并有明确的期限要求。学会要将目标层层分解，对下属设置一些主要的绩效指标，进行有效管理。抓好时间管理，学会分清事情的轻重缓急，提高时间使用效率，努力减少无效时间的运用。抓好过程监控，特别是对关键绩效指标，要有检查和反馈机制，保证落实到位。

要培养资源配置的能力。作为一个中层管理干部，要善于“借势”，扩大自身岗位所需要的社会资源，为自身所用。要引导中层管理干部建立360度的人际关系，保持与上级、下属、同事、客户、政府、相关方等的良好关系。

要提高应对突发事件能力。中层管理干部要根据案例、经验和头脑风暴等方法，对执行计划进行潜在问题的分析，包括可能性和重大的冲击性问题，分析存在的原因，并事先制定预防和应变措施。同时，自身要了解应变措施的主要内容和自身的工作职责，妥善应对。最后要学会培养辅导下属。要按照企业对员工个人发展的要求，全面了解下属的工作能力，明确培训需求，积极组织开展内外部培训，特别是将个人的经验、技能等默会知识传授给下属，快速提升其能力。

（2）抓好中层管理干部沟通协调能力的培养

积极宣贯管理学知识。让中层管理干部了解沟通协调在企业管理中的重要作用。通过宣贯心理学、行为科学理论，对中层管理干部进行个人性格、认知的测试。因为沟通协调能力有一定先天秉赋的影响，但并非不可以改善。所以先要了解自己的个性特点、行为偏好和存在的不足，才能有意识地加以改进。如采用HBDI全脑思维测试，了解自己的行为特征，了解自身的习惯、情绪、性格等方面给沟通协调工作带来的不足。营造有利于沟通协调的良好氛围，引导中层管理干部能够经常换位思考，全位思考，有意识地与上级、下属、其他部门和外部开展沟通协调。组织开展沟通协调能力的培训。通过实施互动式教学、团队教学、拓展训练等培训方法，帮助中层管理干部了解企业沟通的特点和要求，掌握沟通的技巧和艺术。组织开展表达能力的培训。包括口语、书面语和体态语的训练，使中层管理干部掌握说话、交流的技巧，提升自己的公众形象。

意识形态绩效考核制度范文第5篇

关键词：提升;技术管理;策略

随着时代的变迁，大数据时代的来临，技术在企业中的作用越来越重要，成为决定企业竞争成败的重要因素。那么如何整合技术资源，使企业中的技术能力发挥真正的作用，使新知识和新技术转化为有竞争力的新产品，这就需要技术管理，有效的技术管理会使企业技术创新与企业发展之间形成良性循环，维持并提升企业竞争力。

1企业技术管理概述

技术管理的定义颇具争论，狭义的定义认为技术管理是运用技术对企业进行管理，广义的定义认为技术管理是对与技术有关的活动进行管理，管理者一般具有较高的技术水平，带领团队完成某项技术任务。包含技术战略的制定、技术能力的开发、技术预测、新技术评估、新产品的开发、技术创新等。管理者用自己所掌握的技术知识和能力来提高整个团队的效率，继而完成技术任务，是技术和管理的融合，本文认同广义的技术管理的概念，其实对技术管理进行统一的定义很难，因为不同行业企业的技术管理活动存在比较大的差异。在这里，我们结合管理学的概念，为本文所讲的企业技术管理进行定义，企业技术管理就是依据科学技术工作规律，对企业的全部技术活动进行的计划、组织、领导、控制等方面的管理工作，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，研究开发新的技术并将技术成果尽快转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。

2企业技术管理国内外研究现状

我国技术管理理论研究起源于20世纪80年代初，目前技术管理已经成为与战略管理、营销管理、运营管理、人力资源管理、财务管理相并列的重要的管理职能。国外的企业技术管理研究早于国内，以麻省理工大学为代表的几十所高校已经开设了技术管理专业，技术管理相关课程也基本成熟。但由于技术管理研究起步较晚，专门针对企业技术管理的研究还是十分有限的，不过越来越多的学者已经认识到技术管理的重要性。Drejer将技术管理划分为四个学派：R&D管理学派、创新管理学派、技术规划学派和战略管理学派。Beatriz认为清查技术能力、评价技术、优化组织、丰富技术来源、增强吸收能力、保护知识产权和监视技术状态是提升技术管理能力的关键[1]。Gerardine和Brad探讨了信息技术管理、技术能力、规划之间的关系，认为技术管理与技术能力之间应该存在权衡和协调，以此来支持IT企业内管理和技术单元的实践[2]。SPRU认为可以根据扫描、聚焦、资源、执行和学习这五项活动组成的网络，按顺序开展或同时开展来提升技术管理能力[3]。我国学者对技术管理研究目前主要着眼于研究开发和技术创新领域。黄少翠认为技术管理包括四个过程：搜寻、选择、执行、学习，并伴随着相应的搜寻能力、选择能力、执行能力和学习能力，认为技术管理中包含着技术能力[4]。黎永明认为科技管理经历了三代变迁[5]。饶扬德从市场、技术和管理三个角度出发，构建了市场、技术和管理之间的三维创新协同模型，其中，三维创新协同包含两个层面的协同：一个是技术、管理、市场三部分的创新系统协同，另一个是它们及下属系统之间的创新系统协同，对企业产生整合效能和协同放大效能作用[6]。许庆瑞从技术管理历程角度来研究，认为技术管理发展可划分为五个阶段[7]。国内外对于技术管理理论的研究可以说是见仁见智，这些理论如何应用于企业管理实践并指导实践真正使企业技术管理水平得到提升，是我国企业面临的重要课题。当前我国企业发展中技术管理还未受到足够的重视，还存在许多不足和需要改进的地方，下面就我国企业技术管理存在的问题及如何解决这些问题进行详细地分析与论述。

3我国企业技术管理存在的问题

3.1技术管理体系尚不健全

目前企业的技术管理还停留在粗放式的管理阶段，没有形成健全的技术管理体系，没有将技术管理工作系统化，因此无法对技术管理成效进行评价，无法帮助企业分析技术管理中存在的问题，因此不能针对性地提出改进措施。

3.2技术管理更侧重研发而非管理

我国绝大多数企业的技术管理人员是从技术岗位提拔起来的，因此技术管理人员既参加管理，也参加技术研究，甚至更侧重于技术研究。这种技术型的管理人员往往不能站在管理者的角度看待问题，不自觉地将自己定位在技术人员的位置，从技术人员的视角看待企业管理的问题，再者就是很多技术型管理人员仍忙于技术研发，用于管理的时间有限，疏于管理甚至不愿意管理，无法有效整合企业技术资源，做到整体最优。

3.3缺乏适当的考核与激励

我国企业技术管理缺乏适当的考核与激励机制，主要原因如下：一是技术研发属于创新活动，无法准确把握完成时间，从研发到获得收益一般需要较长的时间，短期内无法实现的收益相结合。二是技术本身就难以界定，因此考核的指标体系建立较难。三是技术研发多为团队共同进行，在考核时不能完全将个人从团队中分离出来，既要考虑个人工作分工，又要考虑个人在团队中的作用。由于技术管理以上特点所限，我国企业技术管理考核存在一定困难，因此一些企业就平均分配，影响了员工工作的积极性。还有一些企业是从以前的国营体制下转变过来的，这些企业的管理体制，特别是用人体制沿袭了过去的国营模式，招聘或解聘员工都存在一些困难，这就导致企业对员工的惩罚手段受到很大的限制，甚至对某些员工的消极态度束手无策。在考核制度的建立上也无法放开，左右为难。

3.4技术管理中的信息化水平有待提高

我国企业技术管理的信息化水平普遍很低：一方面，仍有一部分企业完全靠手工来完成文档管理、人员管理、资源控制等各项工作，效率低且容易出错。另一方面，尽管一些企业拥有技术管理方面的信息系统，但大多数是指研发中的开发软件和一些简单的电子化文档保存制度，并非协同作业、同步开发。与研发进度控制等完善的信息手段相比，差距还很大。

3.5企业对技术管理不够重视

在我国企业的意识形态中，技术部门就是进行技术研究的，不管是技术人员还是管理人员，都应该把技术研究放在首位，所以技术管理人员从来就是重技术、轻管理，企业的这种错误认识导致了对技术管理的重视程度不够，技术管理水平无法提高，反而会制约技术研究的进一步发展。

4提升企业技术管理水平的策略

4.1熟悉并遵循国家技术政策

技术政策是国家根据现代企业生产的发展和客观需要，根据科学技术原理制定的，是指导企业各种技术工作的方针政策。如产品质量标准、工艺规程、技术操作规程、检验制度等。企业的技术研发应在国家技术政策的指导下进行，才能少走弯路并正确解决企业的一些技术问题。作为技术管理者应该熟悉国家技术政策，这样在进行技术管理时才有据可依。

4.2建立企业技术管理系统

根据企业实际情况，整合企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作和技术转让等工作，使其能够构成一个系统，进行分析和评价，根据分析评价的结果提出改进方案，从而指导企业的技术实践工作。这个系统不断循环、更新、完善，从而使技术管理工作能够得到持续改进，提高企业的技术管理水平，增强企业的竞争能力。

4.3技术管理者应将管理工作放在首位

技术管理者应将工作重点放在管理上，但是不同层次的技术管理者侧重点应有所不同。高层技术管理者应将90%的时间用于管理工作，包括制定技术管理制度、技术发展战略、技术人员考核与激励制度、组织协调、目标控制、中层领导的培养等相关的战略性、指导性的企业管理活动。另外10%的时间可以参与到技术研发中去。中层管理者应将70%的时间用于管理工作，包括项目的管理、团队的建设、项目中技术人员的合理分工、基层领导的培养等更为具体的管理工作，另外30%的时间用于技术研发。基层领导应将40%的时间用于管理工作，管理工作也更为具体，其余的时间用于和下属一起从事一线技术研发，基层领导是与技术人员联系最紧密的，因此对他们的领导职能要求低一些，而对技术动手能力要求高一些。

4.4完善考核制度，激发技术人员的积极性

建立长足可靠的绩效考核机制，发掘员工最大的潜能，激发员工的工作热情，是保持技术研究工作不断创新的根本。员工的激励不仅要实行奖励制度，还要适当的配以培训、职务升迁等，采用多种奖励相结合的方式。首先要设定一个合理的考核目标，其次根据工作的实际情况建立绩效考核指标体系，最后在每一个考核周期对员工进行绩效评估。考核周期应为一年，因为从技术研发到获得效益是一个周期较长的过程，有些项目甚至要做几年甚至几十年，如果考核周期太短，会让员工陷入为考核而考核的泥潭，疲于应对考核的同时也会降低工作效率，但是考核周期太长又无法起到激励员工的作用。因此，建立规范化的考核体系是企业技术管理必须解决的重要问题。

4.5提高企业技术管理信息化水平

信息化管理是每一个企业必须面临的转变，有些企业已经实现全面信息化，有些企业只是某些工作实现信息化，不管企业目前的信息化水平如何，信息化都将是其发展的必然趋势，要么实现信息化管理，要么被信息化所淘汰。所以，技术管理也同样要用好信息化这一管理手段，加强组织内部和外部的沟通，通过信息化将企业各个部门、各个生产和经营环节联结成一个整体，实现协调作业、同步开发。同时，信息化加强了各部门之间的沟通、信息传输，大大提高了工作效率，使技术研发工作中避免重复设计或涉及冲突，提高资源利用率，有效控制研发进程等，从整体上提高企业的核心竞争能力。

4.6加强对企业技术能力的重视程度

技术研究在企业发展中起着举足轻重的作用，在很大程度上影响着企业的发展，而提高技术研究水平的重要手段就是提高技术管理水平，对此，企业应当抛弃传统的“重技术、轻管理”的错误思想，重视技术管理水平的提升，认识到技术管理的重要性。首先，企业要明确技术发展战略，规划出长期、中期、短期的发展路线。其次，加强对技术管理人员的培养，优秀的技术管理人员会定岗、定责、定绩效，不断完善企业内部激励机制，提高技术管理工作效率。最后，企业要为技术管理提供政策、环境支持，将其融入到企业文化中去。

5结语

本文主要结合我国企业技术管理理论研究的发展现状以及企业管理中技术管理的现实情况，提出提升企业技术管理水平的建议。希望能够引起企业对技术管理的重视，因为现代企业管理中，技术管理是一项非常重要的工作，能够帮助企业提高整个技术团队的效率，继而高效的完成技术任务。技术管理水平的提升需要企业全体员工的不断努力，尤其需要高层管理结构提供支持，不断进行管理优化，最终实现企业技术管理水平的提高，促进企业进步，增强企业的竞争能力。

参考文献

[1]BeatrizCristinaBritoVinas,JohnBessant,GilbertoHernandezPerez,ArnaldoAlvarezGonzalez.Aconceptualmodelforthedevelopmentoftechnologicalmanagementprocessinmanufacturingcompaniesindevelopingcountries[J].Technovation,2001,21(6).

[2]DeSanctisG,JacksonBM.Coordinationofinformationtechnologymanagement:Team-basedstructuresandcomputer-basedcommunicationsystems[J].JournalofManagementInformationSystems,1994(4).

[3]笛德,本珊特,帕维特.创新管理:技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京:清华大学出版社,2004．

[4]黄少翠.社会资本对技术管理影响新产品开发绩效阶段性调节作用[D].哈尔滨工业大学,2012.

[5]黎永明.先进制造技术与企业自主开发能力[M].北京:机械工业出版社,1998.

[6]饶扬德.市场、技术及管理三维创新协同机制研究[J].科学管理研究,2008,26(4).

[7]谢章澍,许庆瑞.论全面创新管理发展及模式[J].科研管理,2004(4)．