应收账款清收激励方案
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应收账款清收激励方案范文第1篇
随着第三产业的发展，酒店业也迅猛发展起来，市场竞争日益激烈。为了赢得市场份额，酒店的赊销经营不断增长，应收账款余额不断增加，财务风险也日益加大，对此，我们既不能因赊销具有吸引客源的良好效果而一味地任其发展，不计后果，也不能因其具有一定的风险性，而因噎废食，丢失客源，重要的是认识其风险性，并能有效地控制、防范。
一、酒店应收账款的风险
对于酒店来说，应收账款就是指因酒店提供服务而获得的要求客户付款的权利，为客人提供了服务，付出了成本、费用，但款项却没有得到及时的回笼，对于酒店来说就容易形成以下风险：
（一）消费结算环节占用资金较多，影响酒店资金周转
客户赊账消费形成后，表面上增加了酒店的营业收入，增加了收益，但实际却增加了应收账款，虚增了资产，易造成虚假的繁荣。因未得到及时兑付，酒店经营资金不能完全到位，久之将影响酒店经营性资金周转，降低了酒店资金的使用效率。
（二）收账成本加大，管理费用增加
应收账款形成后，酒店一般都要指派专人负责追催、清理，付出大量的人员工资、电话费、车辆费、诉讼费等，增加了酒店对应收账款的管理成本。
（三）账龄时间过长，易造成呆死账，形成损失
应收账款催收、清理不及时，长期挂账，很容易形成呆账、死账，最终导致无法收回，形成坏账损失。
二、酒店应收账款风险形成的原因
（一）部分酒店片面追求收入指标，重“销售”，轻“清收”
许多酒店一味强调营业收入指标的增加、经营市场的扩大而不顾及账款的回笼，孰不知仅有账面的高收入、高利润而没有资金保障的酒店不一定能生存、发展下去。
（二）酒店应收账款管理不力
有些酒店对应收账款的管理没有设立一套行之有效的规章制度，有些虽有，却形如虚设，执行不力、管理不严，互相扯皮推诿，催收清理不及时，致使应收账款余额居高不下。
（三）酒店内部激励机制不完善
许多酒店在与各部门进行绩效考核时只考虑到收入、利润等指标，而对现金流量不予以重视，导致销售部门只关心收入指标的完成，款项究竟能不能到位与他们无关，催款人员又只顾及追催，不讲究方式、手段，导致恶性循环，这些不完善的考核、激励机制给应收账款的管理造成了一定隐患。
三、建立有效的应收账款全程管理模式
面对应收账款存在的风险，我们不能视而不见、放任自流，必须充分地认识，并规范、控制它；必须在事前、事中、事后三阶段中建立有效的管理模式，加强对应收账款风险的防范与控制。
（一）事先准备阶段
1.明确应收账款催收、管理的部门及其责任。首先酒店应统一思想，认识到营销、服务、收回款项是一个消费的全过程，明确应收账款的催收应由各经营部门负责，应收账款的统计、分析由财务部门负责；其次，成立往来清收工作小组，由经营部门、财务部门相关人员组成，全权负责整个酒店应收账款的管理，负责应收账款管理制度、操作流程的制定，信用政策的制定，客户信用等级的评估等事项。
2.制订合理的信用政策。往来清收工作小组根据当地的经济状况、客户的消费情况、酒店的承受能力等制定合理的信用政策，包括信用标准、信用条件和信用额度三方面，为客户信用等级评估做准备。
3.进行有效的客户信用等级评估。往来清收工作小组对赊销客户进行信用评估，对客户的信用品质、偿债能力、在店消费情况、付款情况等进行调查、分析、评估、审核，按一定标准划分等级。
4.制定消费欠款管理制度、流程，并贯彻执行。制定一套行之有效的管理办法、操作流程，并明确谁违反规定，谁承担责任，下发至各部门认真学习、贯彻执行。
（二）事中控制阶段
1.酒店各经营点的赊销业务都经收银台挂账形成，所以各收银台必须严格把关，规范操作，对需挂账单位应仔细核对签字卡，鉴别字样，按章办事，谁越权出了问题由谁来负责。
2.接待散客住宿时要求客户全额预付房租，餐饮婚寿宴请的预订金原则上不少于就餐总额的30%，经酒店经理助理以上人员担保可先挂账，签定承诺书，保证就餐后3日内付清全部余款，逾期不结账，按日加收利息，并追究担保人责任。
3.稽核员每天认真审核往来单据，检查各收银台报账是否有依据、手续是否齐备，审核后及时登记客户明细台账，账单交于营销员追催款项。
4.财务部为每位赊账客户建立明细台账，所有消费欠款的发生、收回都明细登记在册，并加强信息沟通，建立风险预警机制，对超额度、超期限的客户及时通知各经营部门，以防患于未然。
（三）事后监督阶段
1.财务部做好应收账款的明细账登记工作，并做好账龄分析，检查催款进度，充分发挥财务的监督职能。
2.往来工作小组每月就客户信用情况进行回头看，及时进行调整。
3.完善激励机制，营销员的经营业绩与收回款挂钩，以在赊销期内收回的款项作为销售提成基数，对销售人员考核的最终焦点是收现指标，使营销人员将收回消费欠款视为已任。
4.往来工作小组将超过赊销期的消费客户作为重点催收对象，采取积极的收账政策和方案。一是对经办人按章予以罚款，二是加大催款密度和力度，必要时通过司法程序解决，并将此类单位列入酒店黑名单，取消签字权。
应收账款清收激励方案范文第2篇
关键词：应收账款；工程机械；管理缺陷；改进策略
自2008年金融危机爆发以来，工程机械行业经历了“冰火两重天”市场格局，“四万亿计划”一度给行业带来希望和期待，但好景不长，自2012年下半年以来，受国家固定资产投资增速放缓以及行业市场保有量巨大等因素的影响，工程机械市场连年下滑，行业企业的应收账款持续攀升。直到2016年下半年，尤其是第四季度，在供给侧结构性改革和一系列稳增长政策的推动下，挖掘机、道路机械、工业车辆等产品出现较快增长，工程机械市场才呈现出筑底回升迹象。受“过山车”式的市场行情影响，工程机械行业企业近年来的经营和财务状况波动比较剧烈，但不同企业间的表现和反应差异比较大。下文以笔者所关注的厦门厦工机械股份有限公司为例。
1企业简况
厦门厦工机械股份有限公司（股票代码：600815，简称：厦工股份）为福建厦门一张靓丽的企业名片，拥有六十多年历史沉淀形成的品牌价值，主要产品有装载机、挖掘机、道路机械及叉车等，以质量过硬著称，其广告宣传语“技术厦工，品质传承”曾响彻四方。然而，自2016年以来，尤其是2016年第四季度，厦工股份公司密集涉及诉讼的公告，据公司2016年度报告披露，公司2016年新增案件超过80件，主要系公司将部分经销商告上法庭，这些经销商未按期偿还债务，欠款金额之大、欠款时间之长令人咂舌。2017年4月28日的2016年度报告显示，厦工股份公司2016年全年亏损额达26．90亿元，其中当年计提坏账损失高达17．47亿元。
2应收账款风险对公司的影响
2．1资金被占用，造成现金流短缺
应收账款是企业资金流程的缓冲形式，赊销看似助长了销售收入，增加了利润，但没有形成企业的现金流入，反而使得企业不得不垫付资金来缴纳各种税金。过多的应收账款导致企业大量流动资金被不合理占用，严重影响企业再生产过程的实现。从厦工股份公司的应收账款来看，2016年末应收账款占据公司总资产的一半以上，公司不得不举债来维持营运资金的周转，增加了公司的利息支出，而且为了债权催收，公司派出催账小组，需要支付人工工资，差旅费和相关催债费用，经销商时还需要垫付诉讼费和执行费用，导致企业经营性现金的流出。
2．2夸大经营业绩，隐藏潜在亏损
现行企业确认收入遵循权责发生制原则，赊销收入全部确认当期收入，同时增加企业应收账款；同时又出于谨慎性原则，按历史和交易习惯等制定出应收账款的坏账准备政策，各期根据实际情况计提相应的资产减值准备。然而，在实务中，坏账准备的计提存在着较强的主观性，人为调节空间较大。厦工股份公司2016年密集欠款经销商，因此计提了17．47亿元坏账准备，这些经销商欠款时间均比较长，大额欠款的形成是长期累积的结果，不是一蹴而就的，虽然发生当时可能无确凿证据表明债权无法回收，但从结果来看确实夸大了以前年度的经营成果，造成繁荣的假象。
2．3产生催账成本及内部管理费用
大量应收账款的形成使管理应收账款的成本增加，对于应收账款量多的企业，除了业务人员、财务人员，还需要专职债权管理人员，有的企业还增设清欠办，耗费企业的大量人力、物力，加大了企业的费用支出，蚕食企业的经营利润。厦工股份公司在2016年通过法律诉讼手段加大应收账款催收力度，在全公司实行“整合瘦身”和“人员分流”的情况下，法律事务部门人员却需要不减反增，应收账款清收成本非常高，这都是前些年应收账款管控失效的后果。
3应收账款风险产生的原因
3．1盲目扩张，片面追求
经营规模工程机械行业目前处于较为成熟的发展阶段。工程机械产品市场需求主要受国家固定资产投资规模、基础设施建设规模、矿山开发规模等因素影响，因此工程机械行业与国内外宏观经济密切相关，属于强周期性行业。2012年之前，我国工程机械行业经历了高速发展的“黄金十年”，从年仅400亿元规模以十年十倍的速度成长到4300亿元规模之巨，成为世界最大最重要的工程机械市场及产出国。在这个史无前例的战略机遇期，工程机械行业企业拼尽全力扩张，扩大投资，厦工股份公司在这个时期投资兴建焦作、泰安等生产基地，具备年产4万台装载机、1．5万台挖掘机、1万台叉车及5000台道路机械的生产能力。巨大的固定资产投资和产能投入带来沉重的固定开支，要求企业扩大销售规模，降低单位固定成本。为了增强市场竞争能力，巩固并扩大市场占有率，公司采取激进的销售政策做大营业规模，导致公司应收账款剧增。随着宏观经济下行，行业销售萎缩，终端客户因开工率不足而惨淡经营，还款能力或还款意愿降低，经销商资金出现收不抵支之后，公司应收账款逾期问题就逐渐浮出水面。
3．2风控不足，现行商业模式不完善
工程机械行业信用销售模式主要包括分期付款、银行按揭和融资租赁。由于行业竞争激烈，为了抢占市场份额，厂家们纷纷不惜降低成交条件，甚至一度传出有厂家大搞“零首付”，融资租赁甚至免收利息。厦工股份公司的销售采取经销制，公司在全世界范围内有200多家经销商，根据经销商的规模和实力给予相应的授信额度，依赖经销商进行终端市场开拓和客户服务，厂家不直接对接终端客户。在产品销售前，经销商负责对终端客户进行资信评估，在厂家的商务条件范围内与客户协商选择合适的销售模式进行结算。厦工股份公司的债务人是各经销商，经销商的还款来源是终端客户，对于厂家来说，还要承担担保回购风险，由于无论是银行按揭还是融资租赁，生产厂家均要为客户提供担保。若客户发生违约，厂家需要代客户向银行偿付剩余的本金和拖欠的利息。这种商务模式下，厂家有被经销商“绑架”的风险，首先，厦工股份公司对经销商的准入条件低，经销商经济实力不强，一般只要求信用担保，资产抵押的情况凤毛麟角，部分资产抵押甚至未办理登记手续，造成后来诉讼执行过程的困难；其次，经销商内部管理混乱，为了扩大销售，取得年度销售奖励，倾向给予客户最优的商务条件，对客户的资信审核浮于表面，流于形式，甚至合伙欺骗厂家，将客户的还款挪作他用，而公司却没有有效的监控手段。
3．3管理不善，考核激励机制不合理
长期以来，以销售规模为导向的大前提下，公司外部对经销商的考核激励及对内部营销人员的考核方案及薪酬以销售业绩为主，与营业收入直接挂钩，而与货款回笼情况的关联度不大，造成市场一线“重营销，轻催款”的传统观念仍根深蒂固，对资产安全的后续跟踪意识十分淡漠。应收账款的催收主要依据销售合同，但应收账款正常回收期，公司内部对合同履行情况没有合理有效的监控手段，而且应收账款催收责任主体不清晰，尤其是碰到跨区调动或转岗后，相关人员对客户和应收账款的交接不重视，过程监控不足，使得历史应收账款的催收工作放松甚至停滞。正常情况下，如果经销商未及时还款，公司可以根据经销协议收取资金占用费，采取停发样机，停止发货，诉诸法律等手段，然而在实际执行工程中囿于维系客户关系，往往不采用严苛的方式管理，一再降低底线，造成经销商形成不及时还款的不良习惯。
3．4机制不全，催款方式及程序有缺陷
首先，厦工股份公司的信用管理职能、债权管理职能隶属于营销管理部门，没有独立性，无法形成与销售形成有效的制衡机制。其次，公司未能健全应收欠款催收工作机制，财务、债权和相关部门之间没有进行充分的沟通，造成工作脱节，未将客户所欠的应收账款数额、账龄及增减情况状况公布，以达到督促相关人员催收的效果，特别是未能根据客户欠款情况的分类分级，合理分配催款资源，造成逾期应收账款未能及时清收，最终出现呆账、坏账。在运作过程中，公司往往关注数额较大的欠款，不关注数额较小的欠款，这就导致了数额较小的欠款大量存在。此外，在催债的过程中，业务人员往往注重表面催债，缺乏对债务人经营状况深层次了解，未能有效识别经营困难、资不抵债的企业；而且往往听信于债务人的口头承诺，未要求对方作出书面还款承诺，甚至在催债中稍遇困难便退却，没有一追到底，无法形成法律上的有效催债。
4对应收账款管控改进的建议
针对前述厦工股份公司应收账款管控过程中存在的不足和内控缺陷，提出如下建议。
4．1树立全链条风控意识经济新常态下，面对应收账款回收不力的现状及日益复杂的客户形态，传统的风控体系面临挑战。因厂家、经销商和供应商任何一方都不能独善其身，厂家处于供应链的核心地位，应该树立强化全链条的风控意识。厦工股份公司法律意义上的债务人虽然是经销商，然而还款资金来源是终端客户，因此不仅要考虑经销商的风险，更应该延伸考虑终端客户的风险，针对部分实力较弱的经销商，采取管理介入方式，协助建立资信评估系统，提高其风控和清欠能力，从源头上严格控制好风险敞口，做好风险防范和应对的预案，同时应加强对经销商还款资金的监控，严防还款资金被不良经销商挪用或占用。
4．2健全内部治理结构
高企的应收账款对公司治理提出了新要求，无论信用管理、债权管理等风控职能从属于营销部门还是单独设置，只要其地位无法与营销对等，均无法从根本上遏制“重销售、轻清收”的传统理念，故应考虑构筑风控和营销的制衡与监督机制，将风控职能从营销体系独立出来，设立风控总监，负责对接经销商的逾期应收账款管理，监管和考核所负责区域驻外机构及该地区经销商。充实风控部门职能内涵，不仅应有资信评估职能，还应该囊括诉讼、拖车、审计等管理职能，使其有权利和依据牵头推进终端客户、经销商、甚至包括供应商、金融机构一体的全价值链风控体系建设。
4．3建立内部协调机制
公司应宣导应收账款管控全员参与理念。业务、风控、财务、法务和审计等部门应主动合作，协调配合，加强合同履行过程监控，发货、回款、验收确认、对账、结算、异议处理、调账等环节均要有业务台账管理和监控。定期召开应收账款管控例会，对回款情况、逾期状况和信用政策执行情况进行跟踪和分析，评价风险，针对已发生的逾期和损失事件研究对策，会后积极落实解决。在经营活动中，客户拖欠、拒付账款的原因是多方面的，因此，针对各种不同的逾期应收账款，企业应研究采取不同的收账政策。制定收款政策时，要在收账费用和所减少的坏账损失之间做出权衡，使应收账款的总成本尽可能的最小化。
4．4完善绩效考评办法
无绩效，无执行力。针对业务一线人员，企业应将应收账款的资金回笼情况应纳入业绩考核之中，年末对未收回的应收账款应不作为销售业绩进行考评，不予计提绩效奖金，试点建立业务人员风险保留金制；对于后勤支持部门，则应以正面激励为主，负激励为辅。针对经销商，在考核指标体系中加大“逾期率”、“终端客户还款率”指标的比重，不达标者严控发车，并按经销协议的约定收取资金占用费。强力推进经销商资产抵押和风险保证金措施。
4．5提高催账措施有效性
提高催账措施的有效性，应推进更加务实有效的客户分类管控方式。参照银行的风险分级管理办法，逐一分析客户的还款意愿和还款能力进行归类。针对刚逾期的客户，应提高电话催收和上门催收的频率，时刻掌握客户的动态，避免逾期进一步加大；针对尾款逾期的客户，可以奖惩结合，利用逾期利息减免、尾款优惠、拖车威胁等撬动客户的还款意愿；对暂时性困难引起的逾期，公司应采取扶持手段，推动“展期”、“延期”、“再融资”等创新模式，帮助客户渡过难关；而针对恶意逾期的客户，应毫不手软地执行拖车，及时采取法律措施，达到树立典型、正本清源的效果。面对日益复杂的经济形势和挑战，应收账款高企是近年来工程机械行业企业出现的通病，管控应收账款的能力俨然成为工程机械行业企业的核心竞争力之一。因此，工程机械企业应重视应收账款的管控，重新审视自身相关机制完善性、管控措施的有效性和执行力，力争将应收账款控制在合理的水平内，将有限的资源投入到更快出效益的环节中去。
参考文献
［1］李剑锋．论工程机械行业应收账款的风险成因分析［J］．财经纵览，2012，（09）．
［2］陈文龙，于素芳．新常态下基础工程机械企业应收账款管控体系研究［J］．经营者，2016，（8）．
应收账款清收激励方案范文第3篇
三大销售难题
天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题：
一、应收账款过高
2004年三个站的总销售额为3．5亿元，结果应收账款达2．5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。
1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。
2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。
3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。
二、客户开发管理不当
1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。
2．新老客户比例失衡：
近3年来，新老客户的比例小于1：3，而新老客户工程量比例大干1：3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二：
一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；
二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。
3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。
4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。
三、销售人员抢单倒单
1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”开发客户草率。
2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。
抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。
解决方案
一、全民皆兵收账款
1．应收账款与奖罚挂钩。
对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。
A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。
同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。
B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金(按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计)，跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1～5个点。
C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。
2．加强合同履约的过程管理。
细化考核周期：每月2 5号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。
导入预警机制：由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢复供货。
3．增设机构接收以物抵款。
由销售部、财务部、供应部组成协调小组专门负责此项工作，其中，销售部负责上报申请，财务部负责资产评估，供应部负责验收。
二、中央集权，掌控新老客户
1．老客户资源整合。
从清理合同人手，分析整理核实确认以前合作过的老客户资料，建立客户档案，根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等，将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2：3：5)，并分类管理，将客户资源牢牢地收归公司。
战略客户：要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇，拜访便于当面敲定，同时调查客户满意度；销售部经理负责协助过程跟踪接洽，公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等，销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。
重要客户：销售部经理参与拜访，实现中层对接，同时检查服务质量，随时发现并解决问题。
一般客户：由相关销售人员定期跟踪。
2．规范新客户开发动作和资信调查。
销售人员开发新客户时，必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有：
销售人员负责收集和整理潜在
客户的洋细信息、(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息、之外，尤其要搜集来自民间的信用信息，比如诚信、付款口碑等)，而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报，然后由销售部负责人二次审查和筛选，协助确定潜在客户。
进入拿单阶段，销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈，每次洽谈后，负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况，交由市场部统一整理汇总，建立档案。
最终签订客户时，销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信启)和财务部(与银行有密切联系，可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与，经会审后(尤其针对价格)，报分管副总审批，方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。
对信誉较差的客户，应严格限制交易条件，比如要求现款现货，不给授信额度；出现违规即给以制裁，比如立即停止供货。
三、浑水摸鱼难拿单
事实上，在公司掌控客户资源的过程中，也规范了拿单动作，在一定程度上避免了抢单倒单的现象。
1．封堵抢单和例单。
公司要求销售队伍开展“团队营销”，避免业务人员搞内部争夺战：
重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象。
为避免开发新客户时发生抢单现象，公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人，另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到侧敲旁击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受总额5％～10％的销售提成。
公司严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。
2．激励开发新客户。
抢单倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一-。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法(表现在业务人员薪酬的调整，见表1)。该公司的做法是，将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度：
调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，一般控制在1元／方以内，新客户的开发费用较大，一般在1．50元／方左右。
应收账款清收激励方案范文第4篇
关键词:中小企业;信用风险;营销信用风险;应收账款
对中小企业而言,机遇和风险是一对孪生兄弟。在激烈的市场竞争中,不存在没有风险的市场商机,企业的营销也不可能完全消除和回避风险,企业应在抓住市场商机的同时尽可能地把握营销信用风险产生的原因,采取有效的防范措施,减少风险发生所造成的损失。因此对中小企业营销过程中的信用风险的表现形式及其产生的原因和信用风险的规避及防范对策的深入分析和研究将会对我国中小企业营销有着深远的意义和影响。
一、营销信用及风险的产生
信用这一概念涵义非常广泛,从经济层面理解,信用是“在一段限定的时间内获得一笔收入的预期”,信用风险则是指因为对方违约使得这个预期没有实现而给债权人带来的可能损失。若放入营销过程中来定义,信用便是指建立在信任基础上,在暂不支付货款的情况下就可以获取商品或服务的一种能力,信用风险则是授信企业没有按期收回因赊销而产生的应收账款,或者完全不能收回货款而产生坏账的风险[1]。
企业销售渠道中的每一个交易过程大致可分为五个阶段:①选择客户;②谈判;③签约;④交货;⑤收取货款。在这个交易的过程中,企业以信用为基础,通过信用手段将货物卖出去,如果不能及时收回货款从而引发的营销风险即为营销信用风险。这五个阶段环环相扣,每一个环节的疏忽都有可能产生营销信用风险。据统计,在全部拖欠案件调研中,大约70%直接产生于货物发出之前的各个业务环节,如对客户不了解,或结算方式、信用条件选择不当;大约35%的拖欠案件是由于从货物发出之后直到货款到期日之前这段时间,对应收账款缺少严密的追踪和控制;约有41%的案件是在拖欠发生之后,没有及时采取有效的补救措施[2]。信用交易手段有一下几种常见的方式:(1)赊销,又称为信用销售,是一种“先给货,后收款”的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内供货商,特别是小型供货商常用的销售政策,也是我们最熟悉的一种信用交易方式,它以货款的大小遍及各种大小交易中。(2)分期付款,是交易双方签订分期付款协议,买方接收货物后,分若干批次付清货款,每次交付货款的日期和金额均事先在协议中写明。(3)延期付款,即顾客可以对所购产品在一定时间内交付款项。其与分期付款不同的是,延期付款一般只是一次性,在规定的时间里一次付清。延期付款可以暂时缓解顾客的经济状况,使顾客有充足的筹款时间,可以吸引那些对产品有期待,但又一时缺乏支付能力的顾客。这些信用交易手段的共同优势都是有利于增加销售量,满足客户的需求,但与此同时也造成资金成本、坏账损失等费用的增加,甚至面临难以收回货款的风险。
二、中小企业营销信用风险产生的原因
1.信息不对称
信息不对称是市场经济普遍存在的问题。所谓信息不对称,是信息获取使用的双方由于处于不同的地位或角度,造成一方处于信息优势,另一方处于信息劣势;或者双方的信息量一致,但由于认识的不同,对相关信息的理解不同造成的差异。信息不对称导致机会主义行为,一般情况下,信用市场中受信主体与授信主体所掌握的信息资源是不同的,前者对自己的经营状况及其信贷资金的配置风险等真实情况有比较清楚的认识,而后者则较难获得这方面的真实信息,他们之间的信息是不对称的。在信用合约签定之前,非对称信息将导致信用市场中的逆向选择;而在信用合约签定之后,产生信息优势方即受信主体的道德风险行为[3]。信息不对称程度越大,信用市场中产生逆向选择与道德风险的可能性就越大,授信主体的信息成本就越高,市场的交易费用也就越大。在信息不对称的条件下,单个企业坚持信用经营可以看作是一种风险。与大企业相比,中小企业的信息不对称的问题更为严重。
2.中小企业内部信用管理制度不完善
内因是问题的关键,我国中小企业不能适应当前以信用经济为主要特征的市场竞争环境,根本原因之一在于中小企业内部在信用管理制度的制定上存在很大一片空白,信用管理机制存在严重缺陷。
一是客户资信管理制度不完善。我国大多数企业还没有很好地掌握和运用现代先进的信用管理技术和方法,交易前缺乏客户资信方面的资料,对客户的信用风险缺少评估和预测,交易中往往是以销售为主导,凭主观判断做出决策,出现风险后又不能及时加以补救,造成很多不必要的损失。此外,对信用管理的认识也还远远不够,很多企业在谈到“信用风险”时,都把责任推到社会,坐等政府建立和完善信用体系,这种认识已经不能适应激烈的市场竞争了。而在发达国家中,企业已将信用管理作为一个非常重要的管理职能在经营管理中加以运用,信用管理部门像财务部门、销售部门一样,发挥着重要的作用。
二是应收账款管理不到位。关于应收账款管理,许多中小企业已制定了一些相应的管理制度,但是这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求,存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。并且,在信用政策的制定方面,没有把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响,对于“促进销售额增长”和“保持应收账款合理比重”这样两个目标的均衡和一致也兼顾不够,偏重一个目标而忽视另一个目标的做法常常导致信用营销战略的失败,一些中小企业的管理人员单纯追求销售额增长,给予客户过于宽松的信用条件,虽然暂时取得了一定的销售业绩,但企业的最终利润却没有增加。因此,只有系统化科学化的应收账款管理制度,才可以明确企业与客户的信用关系,分清企业内务部门和各级决策人员的权限和责任,使应收账款控制在一个合理的范围之内。
3.社会诚信环境欠缺
由于信用本身具有很强的选择性,当绝大多数企业都讲信用时,少数不讲信用的企业就会受到严厉的惩罚。但是,当大多数企业不讲信用,只有少数企业讲信用时,少数讲信用的企业只能是单方面受损,在诚信环境较差的情况下,信用的这种外部选择性表现的更加强烈,因为诚信环境较差表明完全讲信用的企业只占少数。目前,我国中小企业圈的商业信用环境的欠缺是一个既定的事实,主要表现在以下两个方面。一方面,有些债务人违背诚信原则,违约赖账。一些企业不是没有能力偿还货款,而是因为试图用所占用的资金去投资获得更多利益,这就使得另一方企业的应收账款增加。这是一种社会道德水准不高、缺乏诚信的表现。另一方面,一些企业对违反诚信经营的行为高度容忍。据中国零点调查公司的一项调查结果表明,有40%的企业经营者对其他企业违反诚信经营的行为采取了高度容忍的态度[4]。这种情况表明,在整个社会道德水准下滑的情况下,我国不少企业即使自己能够做到诚信经营,但对其他企业的不诚信的经营行为,却不愿意加以制止。
三、中小企业营销信用风险的防范措施
美国风险管理学者詹姆斯德阿克指出,“企业的风险管理与其价值创造目标的实现和企业战略的成功实施之间存在着密不可分的联系。”建立企业营销风险控制体系,使营销风险管理工作融于企业各项管理工作之中,可以从内部消除营销风险产生的根源,并在营销风险产生以后快速地进行有效控制。
(一)加强事前预防:降低营销信用风险的最有效手段事前预防主要是对客户的资信水平进行调查与分析,以确定合理的信用标准。据国外资料统计,追账成功率随逾期月份的增长急速下降,从逾期一个月的93.8%降至逾期24个月的13.6%。从世界范围来看,商账追收是企业应收账款管理的重要手段之一,据统计,世界各国收账机构每年为债权人追回欠款的数量,超过法律机构追回欠款的数量,约占商业纠纷的60%。但是就算追回了部分应收账款,化解了经营风险,企业也要为此付出很大的代价。所以对于中小企业来说,在渠道信用管理过程中预防即交易前的信用管理就显得尤其重要,因为事后的追讨措施很可能会让它们本就不堪一击的资金体系陷入困境.1.加强对客户资信的评估分析。对客户资信进行调查评估,是客户管理的重要内容,是防止和降低营销风险的重要手段。要对客户进行资信评估,首先要获得客户资信评价的各种信息,这就需要做好两方面的工作:一是建立客户交易台账,对每笔业务往来有详细记录;二是对客户进行资信调查,收集有关客户经营及资信方面的信息,并对获取的大量信息进行处理,去伪存真,去粗存精,保证信息的真实、准确和可靠。然后在此基础上对其履行各种经济承诺的能力及其可信任程度进行综合分析和评价,确定客户的资信等级和信用限度。对客户的考核与评估体系主要是通过5C评估,包括客户的品行(Character)、资金实力(Capital)、经营能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和条件(Condition)五个方面。定期对客户的5C进行评估打分,按由高至低评出若干个信用等级,根据客户的信用等级,给予相应的信用政策。对于初次合作的客户,第一次均不享受公司的信用政策,只有在企业信用等级的评定中留下良好记录的客户,才能享有相应等级的信用资格。记录越良好,赊销就越大,信用期限也就越长。
2.选择适宜的结算方式。对于大多数的中小企业来说,往往宁愿冒客户违约的信用风险,也不愿丧失扩大销售的可能,这是许多企业在成长过程中的特性。这样,企业就必须通过其他手段来控制与防范信用风险,其中,依据客户的资信水平采用适宜的结算方式,即为一种有效的重要手段。如果客户企业的资信度较低,就应采取安全性高、风险性小的结算方式。如预收货款销售、银行汇票、本票、汇兑、支票结算方式等。如果客户企业的资信度较高,就可以采取风险比较大的结算方式,以吸引客户。如委托收款、托收承付、商业汇票和分期收款销售等。企业应根据客户的盈利能力、偿债能力和信用状况,选择相宜的结算方式,简单地说就是:盈利能力和偿债能力强、信用状况好的客户,可以选择风险较大的结算方式,这样有利于购销双方建立起一种相互信任的伙伴关系,扩大销售网络,提高竞争能力;反之,对于情况不熟悉的新客户及信用状况较差的客户,则应选择风险比较小、约束能力强的结算方式。
3.依据企业现状选择宽严适度的信用政策。一般而言,以下情况可考虑采用宽松的信用政策:企业的库存过大;产品即将过期;开拓新的市场;推广新的产品;市场竞争过于激烈;法制环境良好等。以下情况可考虑采用严格的信用政策:产品供不应求;市场需求强劲;客户的特殊规格产品;生产周期长或成本高的产品;微利的产品;法制环境恶劣等。
(二)做好事中控制:控制营销信用风险的重点环节
1.制定合理的现金折扣及信用期限。在企业营销过程中风险控制主要是通过给予现金折扣以及改变信用期限来实现的。现金折扣是债权人为了鼓励债务人提前付款而给予债务人低于发票价格的优惠,包括折扣期限和折扣率。关于信用期与现金折扣的决策分析,企业可以采用差量分析法。即计算方案改变所引起的差量收入与差量成本,以计算差量收益。如果差量收益为正,则方案改变是有益的。
2.加强对应收账款的跟踪管理,制定正确的收款策略。企业发生应收账款,就应制定出正确的收账政策,积极组织催收。企业制定收款政策应是十分谨慎的,掌握好宽严程度,如制定的收款政策过宽,会导致逾期未付货款的顾客拖延时间更长,对企业不利;收款政策过严,催收过急,又可能伤害无意拖欠的顾客,影响企业未来的销售和利润。企业在进行应收账款风险控制的同时,将增加收账的次数也增加收账费用,而应收账款平均回收天数和坏账损失比率将减少。
因此,企业要根据收账费用、坏账损失、应收账款的平均收回天数三者关系,制定收款策略,始终把握一个原则,就是所花费的收款费用必须小于回收的应收账款的得益金额,即小于坏帐损失和机会成本的减少数。
3.提取坏账准备。坏账是指企业无法收回或收回的可能性极小的应收款项,由于发生坏账而产生的损失称为坏账损失。提取坏账准备,是企业防范应收账款风险,消化坏账损失的一个有效措施,是稳健性原则在应收账款管理中的应用。它要求企业在发生赊销行为时就考虑可能的坏账准备,并采取一定的方法,按一定比例从有关费用中计提。表面上看,提取坏账准备金增加了企业的费用,影响了企业的效益,但它能够分解坏账损失,以保证企业的生产经营活动的正常进行。反之,如果不提或少提坏账准备金,,会削弱企业抵御风险的能力。根据我国现行企业财务制度规定,企业可以在年度终了时,按照年末应收账款余额的3‰～5‰计提坏账准备金,计入管理费用,提取坏账准备。有些中小企业对坏账准备金制度的认识不够,认为计提坏账准备很麻烦,既不计提坏账准备,也不对坏账进行核销,更重要的是计提坏账准备会减少企业当期的利润,有些企业领导为了显示其在职时的业绩,不愿让会计人员计提坏账准备,这样在无形中加大了企业应收账款的总额。
(三)强化事后追讨:降低营销信用风险的补救措施
1.未收款催收。未收款是指在双方约定的、合同规定的时期内未收回的款项。针于这部分款项进行的催收属于早期催收。对超过约定期限尚未收回的应收款项,根据不同的情况可以采取如下清收方法:第一,派业务人员直接去催收;第二,信函通知、电报电话传真催收;第三,给予优惠条件;第四,从债务人那里取得一定的有价值的货物,折价抵偿其债务;第五,由债务人划出一部分应收款项给债权人以抵偿自身的债务,但这部分应收款项必须是债权人愿意接受的;第六,争取债转股,将应收款项转为对债务人的投资;第七,向法院要求债务人偿还债务;第八,委托讨债公司去催收。
2.拖欠款清欠。拖欠款是指未收款未能如期收回,即早期催收失败所转成的款项,清欠就是清理欠款,是发生长期拖欠的情况下所运用的一种补救措施。在这个阶段就需要有专门的清欠人员在外追踪货款,但是,这种清欠是一种事后措施,往往收效甚微,也会增加企业对应收账款回收的成本。不过如果实施得好的话,对企业来说也会是一线希望。拖欠款清欠要实行“划片分类、分片包干”的清欠方式,债权不满一年的,实行“谁销售,谁清欠”的原则。其次,要采取适应的清欠手段,包括发送“催款通知书”或“法律顾问意见书”、签订“还款协议”或签订公证还款协议、分年限采用现金比例折扣实现债权、货物抵款、诉诸法律、组合清欠(即把有“三角债”牵连的企业连在一起解开债务链)。最后,还要注意清欠的激励,实行积极的清欠政策,对专职清欠人员采取按比例提成或进行奖励的措施。
3.呆坏账处理。国际上对应收账款两年以上视为完全坏账,一年以上以50%计算为坏账。按照我国有关规定,企业应收账款符合下列条件之一的,应确认为坏账:①因债务人死亡,以其遗产清偿后仍然无法收回。②因债务人破产,以其破产财产清偿后仍然无法收回。③债务人较长时期内(如超过3年)未履行偿债义务,并有足够的证据表明无法收回或收回的可能性极小。呆坏账的处理主要由销售部负责,对需要采取法律程序处理的由公司另以专案研究处理;进入法律程序处理之前,应按照呆坏账处理,处理后未有结果且认为有依法处理的必要,再移送公司依法处理。对已经形成的呆账,在移送公司依法处理前,可以采用以物抵债、债务重组、应收账款出让等形式加以处置。
参考文献:
[1]孙利沿,骆洵.论企业信用风险的管理和控制[J].北京理工大学学报,2003,(4):71-73.
[2]黄晓莉,王富荣.谈企业营销风险管理[J].技术经济与管理研究,2001,(6):96.
应收账款清收激励方案范文第5篇
关键词：旅行社，财务管理，内部银行制度，资金结算中心，经营风险
近些年来，随着中国经济实力和和国际影响力的强大，我国旅游行业也得到了迅速的发展，加之国外旅行社开始抢滩中国旅行社市场，旅游市场竞争空前激烈，企业财务活动十分活跃。面对新的理念、新的管理思想，中国旅行社企业要做大、做强，尤其要在未来的旅游市场上争得一席之地，就必须要有鲜明、创新的的管理理念，必须加强财务管理，明确财务管理在企业管理中的地位，理顺财务管理与其他其他管理之间的的关系，以便建立科学的财务管理体制和财务信息运系统，保证财务活动顺利进行。
1旅行社财务管理的概念和内容
1．1旅行社财务管理的概念
旅行社财务管理，是指旅行社利用货币形式，通过预测、计划、核算、分析、监督与控制，对旅行社的资金运动和业务收支进行综合管理，促使旅行社遵守国家法律与规章制度，改善经营管理，加强经济核算，提高旅行社的经济利益。
财务管理是随着旅行社企业规模不断扩大而出现的一种管理职能。[1]
1.2．旅行社财务管理的内容
1.2.1旅行社会计核算
旅行社会计核算，是以货币为计量单位，利用专门的方法，全面、系统、连续地反映经营业务过程和经营结果。旅行社的会计核算包括业务核算和业务结算两项内容。
1.2.2旅行社成本费用管理
成本费用管理是旅行社财务管理的重要内容之一。旅行社管理者通过对成本费用的分析、核算和控制，可以达到不断降低经营成本，提高经济效益的目的。论文参考。
旅行社的成本费用主要由营业成本、营业费用、管理费用和财务费用等构成，对成本费用的管理和控制主要是通过制定成本费用标准、建立日常控制制度、进行定期检查与考核挂钩等办法来实现的。
1.2.3旅行社收入、利润管理
旅行社通过向旅游者提供各种旅游服务，获得其预期的营业收入和利润。旅行社利润来源于营业收入，它是一定时期的经营成果，利润的高低反映旅行社经营水平的高低。
（1）旅行社收入管理
旅行社的营业收入是指旅行社在一定时期内，由于向旅游者提供服务而获得的全部收入，主要包括综合服务收入、房费收入、城市间交通收入、专项附加费收入和单项服务收入。
对旅行社营业收入的管理主要采取确认营业收入和界定营业收入时间的原则。
（2）旅行社利润管理
旅行社的利润由营业利润、投资收益和营业外收支净额所构成，是旅行社一定时期内经营的最终成果。利润管理是旅行社财务管理的一项重要内容，主要内容是确定目标利润和进行利润分配。
1.2.4旅行社的资产管理
资产，是旅行社所拥有的全部资产的具体化形式，包括流动资产、无形资产和递延资产。
（1）旅行社流动资产的管理
流动资产是旅行社可以在一个营业周期内将其转化为先进或者耗用掉的资产。流动资产又可划分为货币资产和债款资产。旅行社行业性质决定了它和其他行业相比，流动资产比重较大，在保证企业现金流正常的情况下，热合能加速企业流动资产的流动速度，让流动资产为企业创造更大的价值，是旅行社资产管理的一项重要内容。
（2）固定资产的管理
固定资产的管理主要是指固定资产折旧的管理，固定资产折旧是指固定资产使用过程中，由于使用损耗等转移到费用中的那部分价值，通过提供服务，送所取得的营业收入中得到补偿，为企业今后的固定资产更新筹集资金。
固定资产折旧的管理具体包括固定资产计提折旧的范围和方法。
1.2.5旅行社财务报表与财务分析
财务报表，是财务分析的基础。财务分析，即对旅行社的财务状况和经营成果进行分析和评价，它是财务管理的重要方法之一，也是旅行社一定期间财务活动的总结，为旅行社下一阶段的财务预测和财务决策提供依据。
（1）旅行社的财务报表
旅行社的财务报表是反映旅行社财务状况和经营成果的书面文件。其主要包括资产负债表、损益表、现金流量表及其他附表。
（2）旅行社财务分析
考核和评价企业财务状况和经营成果的指标，主要包括里流动比率、速动比率、资产负债率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、成本列润率等。这8项指标分别反映和评价旅行社的偿债能力、营运能力和获利能力。[4]
2 旅行社财务管理的目标
旅行社财务管理是旅行社管理的一个重要组成部分，由于我国不同时期经济政策不同，我国经历了以实现提高经济效益和股东财富最大化为目标的两个阶段，现在正在向着社会责任最大化的目标方向发展。
2.1. 利润最大化
从一定意义上说，以利润最大化为旅行社的财务目标有其合理性。因为投资者出资办旅行社以赢利为目的，旅行社实现利润的多少直接直接关系到投资者的收益，旅行社只有在赢利的前提下才能满足投资者的投资需求；在自由竞争的资本市场中，资本是以追逐利润为目的的，利润最大化是旅行社获取资本的有效途径，由于取得资本等于获取了一定的经济资源，从这一意义上说，利润最大化又利于社会资源的有效合理配置。
2.2.财富最大化
股东财富最大化也称企业所有者权益最大化。这种观点认为企业财务的根本目的是为企业的所有者谋求利益，因而是站在所有者(投资者)的角度给企业财务目标定位。企业对投资者注入的资本进行合理经营，采用最优财务安排，在充分考虑货币时间价值和风险因素的情况下，使企业价值达到最大，进而使股东财富达到最大。对于上市公司而言，如果股票市场价值真实，股东财富最大化也就是指公司股票市场价值的最大化。由于股东财富最大化必须是旅行社长期努力才
能实现，而不是某一期的利润最大化所达到的，因此也有利于避免企业的短期行为。
2.3.社会责任
社会责任是衡量旅游企业持续发展的重要指标。一个优秀企业所追求的终极目标，不应该只是利润，还应该有社会责任感，它既要为出资者着想，也要为国家、社会和消费者着想，还要为企业内部的职工着想。只有综合考虑了各方面的利益，这才算得上是一个合格的、负责任的企业。企业赚了钱之后不忘国家、社会，积极回报社会，实现了由“追求利润最大化”向“追求社会价值最大化”的跨越。[2]
3 我国旅行社财务管理现状分析
3.1目前我国旅行社的定义和分类
3.1.1定义
根据我国1996年颁布的《旅行社管理条例》，旅行社是指有营利目的、从事旅游业务的企业。
3.1.2分类
（1）国际旅行社
是指经营入境旅游业务、出境旅游业务、国内旅游业务的旅行社。我国的出境旅游业务为特许经营业务，拥有出境旅游经营权的国际旅行社被业内称为“出境社”。
在我国国际旅行社中具有相当资本条件、有网络、有规模并具有招徕、组织、接待来华旅行社的客人和组织中国公民出境旅游业务授权的大型涉外旅行社企业被称为大型旅行社。随着我随着我国经济实力的增强，我国的旅游业得到空前的发展发展壮大，大型旅行社中形成了一种特殊的组织形式——旅行社集团公司。
（2）国内旅行社
是指经营中国公民国内旅游的旅行社。国内旅行社多为中小企业，这部分行业的总体状况是“小、散、弱、差”，中小旅行社数量多，规模小，利润少，经营种类和方式单一，构成整个旅行社行业的主体。
另外，我国加入WTO以后，出现了外商投资旅行社，包括中外合资、合作旅行社和外商独资旅行社。外商投资旅行社的经营范围，包括入境旅游业务和国内旅游业务，出境旅游业务没有向外商投资旅行社开放。[5]
3.2我国旅行社的特点
旅行社是人们旅游活动的组织者和经营者，它将旅游者按其兴趣和要求组成一个旅游团，规定旅游地点、路线、往返时间，安排途中食宿、交通，统一收费标准，统一组织游览参观，并派导游翻译人员提供导游翻译服务。它一方面招徕游客，另一方面又向饭店提供客源，是整个旅游业的重要组成部分。它的主要特点如下：
3.2.1为旅游者只提供劳务，不提供服务设施
旅行社只是组织分散在各处的旅游者外出旅游，提供导游翻译服务，自己
不向旅客提供交通工具和住宿场所。它是利用民航、铁路、汽车公司和轮船公司的交通工具运送游客，利用饭店的设施供游客食宿，利用景点的文物古迹或自然风光供游客欣赏，自身并不提供着方面的服务设施。它要求自己的工作人员通晓一些旅游胜地的情况，了解旅游市场的需求，具备一定的社交能力和组织能力，包订饭店、飞机，与多方联系，满足旅游者的不同要求，组织他们到愿意去的地方旅游。
3.2.2资金投入少，结算工作多
旅行社作为旅游中介机构，其业务特点是通过组织工作和提供劳务取得收益，不向旅游者提供服务设施，不需要太多的固定资产投资和物资投资储备投资。但它的交易特点是金额少，次数多，协作广，涉及单位多，每接待一个旅游团都要和买卖双方进行大量复杂的结算工作，结算周期长，资金周转量大。因此，结算资金管理显得尤其重要。
3.2.3经营活动依附性很强
旅行社作为旅游中介机构，其自身的经营活动不能单独进行。由于客源分散，旅行社必须依靠众多的旅游商销售其商品，以招徕游客；而有了游客，又必须依靠民航、铁路、汽车运输以及饭店、景点等提供旅游服务，其经营活动才能完成。为此，旅行社需要建立地区分布合理、数量足够、关系稳定的推销网络和由众多旅游服务旅游服务供应者组成供应网络，要妥善处理和这两个网络的关系，才能取得充足的客源和优质的旅游服务。[4]
4.目前我国旅行社财务管理存在的问题和解决措施
我国旅行社财务管理存在的问题突出表现为国内中小企业的“瓶颈”现象与国际旅行社中旅行社集团公司的资金结算与应收账款问题。
4.1国内中小旅行社财务管理中的“瓶颈”现象
所谓“瓶颈”即为颈细肚大容器的颈部，在这里易产生滞留和堵塞。那么旅行社企业管理机制的瓶颈到底在哪里？
4.1.1旅行社内部的激励与约束机制不健全
内部的激励和约束机制是企业管理的关键环节。目前，国内大部分旅行社在内部激励和约束机制上，特别是在二者结合上缺少明确的目标，形不成有自己特色的核心力量，要么只有约束没有激励，或激励方式人为因素较大。一些旅行社仍然沿用上级主管部门给企业下指标，企业再给业务部门定任务，超额部分分成兑奖来解决内部激励和约束机制的问题，而指标的制定往往又是滞后的，有些企业甚至到了年中过后才给各业务部门定下任务。加上旅行社企业的业务人员变动较为频繁，企业为了完成上级部门给定的指标填补空缺的任务，总是人为造成给企业贡献多的业务人员（部门）指标就定得高，给企业贡献少的业务人员（部门）指标就定得低的“鞭打快牛”的怪现象。使干得好、贡献大的业务人员（部门）和干得差、贡献少的业务人员（部门），在收入和奖励分配上没有实质性的差距，严重地挫伤了优秀的业务部门（人员）的积极性。另有大部分中小旅行社目前则普遍实行部门（个人）承包或变相部门（个人）承包方式这种“以包代管”的机制是另一种只有激励没有约束的机制，由于这些旅行社自身控制乏力，财务管理机制不健全，其结果是往往只收钱，不管理，最后造成漏洞多、纠纷多的现象。如何解决好二者的结合关系一直是旅行社行业多年的弱点
4.1.2旅行社的资金管理存在漏洞
资金短缺问题是妨碍旅行社发展的诸多因素中的首要矛盾，主要表现在：
其一，旅行社资金使用上的“大锅饭”问题。旅行社事实上只是资金流通的中间环节，资金在旅行社流转非常频繁，旅行社除去赚取的毛利外，其余均为代垫和拨付资金，所以资金的短缺一直是旅行社发展的滞障，资金使用产权不分、责任不明，更是造成了旅行社企业资金使用上的“大锅饭”现象。一方面旅行社向银行或上级单位贷款来支撑旅行社的团队运行，偿付高额的利息，财务经理“焦急万分”；而另一方面是业务部门的接待规模不断扩大，应收账款急剧膨胀，而业务人员却“潇洒自如”的怪现象。
其二，应收账款问题。特别是应收账款的回收问题更是多年来一直困扰旅行社老总们的一块心病。多卖怕收不回团费，有限的赊销，虽能减少呆账，可又担心失去市场。而在资金使用责任不明的情况下，外联人员往往选择后者，只强调提高市场占有率，增加客源，而忽视销售所带来的收款风险。只注重个人指标的完成，而不关心账款能否收回。还有极个别的外联销售人员只关心个人的灰色收入，而不关心团队有无利润，账款能否收回，最后总是不知不觉中将旅行社拖入资金的“黑洞”。
4.2我国中小旅行社财务管理的“瓶颈”现象的解决措施
目前我国中小旅行社财务管理机制不健全必须予以重视，加强管理找到适合企业发展的解决措施是当务之急，否则漏洞会越来越大，甚至造成严重的后果。所以，在此提出几点解决的建议：
4.2.1建立旅行社责任部门的费效比例机制
费效比即费用与绩效之比，也就是每个责任部门所花费的各项费用（主要是营业费用）与每个责任部门所挣得毛利（主要是营业毛利）之比，即营业费用是以营业毛利为基础形成的比例。每个责任部门要花费的费用是根据责任部门挣得的毛利多少来核定的，责任部门给旅行社创利越多，贡献越大，则责任部门所分得的费用就越多，在一定范围内所获得的奖励也就越多，当然奖励的多少更决定于责任部门对费用的节约程度。论文参考。具体办法有两个：
方法一，直接激励办法。费效比例机制的实施难点在于如何确定责任部门的费效比例，旅行社可以根据本企业近几年其主要责任部门费效比例的平均数来确定，例如，确定比例为40%，即如果以责任部门的毛利基数为100%的话，责任部门可得到毛利的40%作为费用，但必须本着“公平、公正、公开”的原则来确定比例，否则，本机制难以实施。“公平、公正、公开”的原则事实上也是企业管理者对外联人员信用的承诺。当然，营业费用中包括固定费用和变动费用，其中变动费用是可以节约的，节约的费用可以作为奖励来发放。奖励到位后各企业应鼓励业务人员自觉按国家的有关规定上缴个人所得税。
方法二，间接约束办法。行政约束。旅行社各责任部门必须服从旅行社统一管理、统一协调、统一核算的有关规定。成本约束。旅行团成本严格按照国家有关规定执行，坚决杜绝为减少费用而乱进成本的现象。应收账款到账情况的约束。业务人员的奖励发放必须以应收账款到账情况来核算，真正落实“谁作团，谁收款”的原则。
费效比例机制是一种自发的市场机制，它是通过一只“看不见的手”来不断调
节旅行社企业和外联人员的贡献和利益分配的机制，是符合社会主义市场经济规
律的。当然费效比例机制的实施更有赖于企业内部环境的稳定和对业务人员信誉和承诺的可信度。如果一个企业频繁更换领导，事实上也是企业对内对外的信誉否定，其结果必须影响企业费效比机制的实施。
4.2.2完善旅行社的内部银行机制
旅行社企业的资金短缺问题是当前旅行社行业所面临着的一个十分突出的问题，有些旅行社有时甚至由于资金的“贫血”而严重阻碍企业的正常发展，所以强化资金管理、优化资金结构、大力盘活资金力度、提高资金运营效率是旅行社企业发展的必然趋势。旅行社的内部银行机制便是强化资金管理的有效途径之一。
（1）企业内部银行机制的概念。
企业内部银行是核算企业内部资金占用的组织结构，是企业虚拟的利润中心，负责对企业整体资金统筹运作。企业的内部银行机制便是在企业内部划分若干个责任中心，核定各责任部门资金定额，并积极组织“存款”，发放“贷款”，按照银行同期利率收取资金占用费。
（2）内部银行机制的实施办法。
核定企业内各责任中心的资金定额应本着“公正、公平、公开”的原则，或通过先核定一定的资金定额作为企业为各责任中心提供的启动资金，然后通过各责任中心负责人以招标形式来有偿使用资金，各旅行社可结合自己的具体情况灵活运用利率的杠杆来鼓励和限制贷款，通过合理的资金调剂、充分激励那些资金周转速度快、应收账款回款好的责任中心，利用它们充裕的资金冲减资金使用成本，而那些资金周转速度慢、应收账款回收不好的责任中心，不仅要为此付出更多的资金成本、风险成本，而且最终会被资本市场“扫地出门”。
（3）加强内部银行的管理。
内部银行制度为一种行之有效的资金管理制度，具有提高企业整体资金使用效益的作用，同时也增强企业的竞争能力。但我们并不是放任自流，而更应加强对企业内部银行的管理，这就要求企业对内部各核算单位的管理状况、经济效益等情况进行综合分析。对于经营状况好、信誉度高的核算单位可通过利率的杠杆来减少他们的资金成本；对于经营管理不善、还贷还息不及时、信誉度较差的核算单位，则要严格控制其放款规模，消除其对内部银行的依赖，增强回收贷款的积极性。
解决旅行社资金管理和应收账款回收的关键问题在于“分清责任和资金的有偿使用”。企业的内部银行机制是解决这一问题和化解企业资金困难的一种比较理想的方法之一。它集企业经营管理和银行金融管理于一身，在企业内部发挥着资金信贷、资金结算、资金监控的职能，同时它的设立也有利于增强旅行社企业整体的活力。
4.3旅行社集团公司的财务管理与控制
随着中国旅行社行业的发展以及外资旅行社不断进入中国市场给各大旅行社形成很大压力，中国旅行社集团化网络经营成为必然趋势，旅行社集团公司这种大型旅行社的特殊组织形式就这样油然而生。
目前旅行社集团化经营管理与全国其他行业的集团化管理相比，还有相当的差距。如何有效学习、借鉴其他行业的先进管理经验，充分利用已成熟的网络技术，是各旅行社经营者当前工作的主要重点。下面就旅行社集团公司的财务管理主要是资金结算管理和应收账款问题进行探讨。
4.3.1旅行社集团公司资金结算管理和应收账款管理存在的问题
（1）旅行社集团资金结算中心管理需要建立与完善
近年来，旅行社资金的集中控制和统一结算已成发展趋势，首旅于05年4月实施的资金结算中心管理，也成为中国旅行社行业率先进入旅行社资金结算管理网络化的行列，这就是说，财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的优势，正在被旅行社业内人士所认识。事实上，资金集中控制和结算对所有旅行社都非常重要，尤其对产权关系和组织层级复杂的旅行社集团，其重要性更是不言而喻。所以对于还没有设置资金结算中心的旅行社集团公司需要建立资金结算中心，而对已经建立的的公司来说，资金结算中心的管理需要进一步完善。[3]
（2）应收账款的管理制度不严格
旅行社的应收账款管理与其他行业应收账款管理非常不同，其主要原因是由于旅行社行业是一个新兴行业，旅行社行业的特点又比较特殊，国家相关的法律法规以及财务管理制度不健全，旅行社行业不论是业务从业人员，还是财会人员，对财务管理方面的理解欠缺很大，人与人之间的业务完成还靠的是人与人之间一相情愿的单纯信任，没有把市场规则融入旅行社行业业务交易中，所以，造成旅行社之间，旅行社与旅游经营者之间的三角债，呈恶性循环之趋势。在这个行业里，由于传真确认件的法律效力欠缺，从业人员一直对这个问题淡漠，造成向对方要款时，由于证据不足，失去索要应收账款的条件，另外，还有相当的旅行社之间的应收账款，只是一句话，连个字据都没有，其原因是，如果让对方打欠条，对方就有可能不与其合作。特别是旅行社集团化管理，所有的单据都在分支机构那里，总社对于应收账款的管理只有一个数字，原始凭证一张都没有，如果该分支机构发生主要人动，就有可能连应收账款的单据都找不见，这并非危言耸听，这是一个现实。所以，如何对分支机构的应收账款进行管理就成为旅行社财务管理的又一重要问题。[3]
4.3.2旅行社集团公司资金结算管理和应收账款管理的解决措施
（1）建立旅行社集团集团公司的资金结算中心
总体思路如下：
为了加强财务监管，提高资金运营水平，切实从资金管方面入手，对旅行社旅行社各分支机构进行有效的监督管理，旅行社推行分支机构财务人员委派制。作为分支机构财务人员委派的人事管理的配套设施，旅行社在资金管理上做了重大调整，将原来由各分支机构自行实施的资金分权分权管理，改为“收支两条线”
管理，即所有收入全部集中到旅行社结算中心，各分支机构支出按预算计划由结算中心拨付到支出账户后由由各分支机构自己支付，或有结算中心按照各分支机构的付款要求，直接划拨到收款人账户，分支机构的支出账户受结算中心的监督。结算中心结算中心归属旅行社计财部领导。
首先，要选择合作银行。一般旅行社集团集团公司各分支机构会在许多银行开有账户。为了实现资金资金管理，盘活存量，提高资金使用效率，旅行社集团决定清理清理各分支机构的银行账户，总的原则是：选择一家主要合作银行，两家辅助合作银行，其他银行开设账户全部销户。选择合作银行考虑的主要因素有：目前已开设账户最多的银行：能提供银企直联服务；在旅行社各分支机构附近基本上由网点；平时银企双方合作关系比较融洽。
其次，要开设银行账户。旅行社结算中心主要对下属分支机构和旅行社采购核算组的银行账户资金进行监控核算。旅行社结算中心以旅行社名义在银行开设银行账户，直接与开设银行发生关系，此账户为整个旅行社资金中央账户，用于用于归集结算中心所有分支机构的资金收入及结算中心的对外融资收入。结算中心根各分支机构的资金具体要求、额度，以一定的利率发给率各分支机构，并进行各种各样的资金支付和投资。结算中心的的各分支机构均作为独立的机构分别在结算中心指定的协办银行开立两个银行账户，实现收支两条线管理。一是“收入专户”，此账户专门用于用于归集各分支机构的收入资金，除划入结算中心的中央账户外，此账户只收不付；二是“支出专户”，此账户作为基本户，用于各分支机构的一般结算（费用等）业务，除有结算中心中央账户划入资金外，此账户只付不收。各分支机构在结算中心开立内部结算账户，用于资金归集与下拨。但日常结算业务仍然直接与银行结算，间接与结算中心发生关系。除有特殊业务的结算需要根据实际情况和结算中心的批准可以另开张户外，，各分支机构一律不得再开立其他一般结算账户。通过同开户银行签订协议，开户银行将实时或定时地为结算中心提供结算中心账户以及各分支机构的银行账户支付明细等信息，达到结算中心对各分支机构的资金监控的目的。结算中心通过划拨资金的授权，可以避免出纳权力权力过大，有侵吞旅行社资金的可能。结算中心通过“收入专户”的资金归集，同样能避免资金避免资金管理不当造成的不应有的损失。
再次，还应关注网上银行与结算中心。旅行社集团结算中心通过与银行合作，每家分支机构只需要每年向银行支付几百元的费用，即可享受实时监控实时监控各分支机构银行账户动态状况，加速资金回笼，集中资金，提高资金使用效益，加强销售网络财务管理，实现个性化结算服务。具体包括以下服务：账户管理、实时监控、权限管理、资金划拨、异地结算、即时入账、资金回笼、工资以及预警通告等。通过结算中心使用网上银行系统，使得旅行社对各分支机构的资金管理更加合理、有效，避免了某一机构集体辞职造成资金无法收回的局面。
旅行社集团使用网上银行系统，有以下有点：投资极小，每年每个分支机构只需支付银行几百元服务费；确保旅行社集团资金安全，结算中心已成功实现旅行社集团所有分支机构的收入全部归集到旅行社集团总部，并且并且各分支机构对外支付款项款项根据预算由结算中心拨付，从技术层面和基础确保旅行社资金的安全；降低旅行社集团的财务费用，由于旅行社资金集中，盘活存款资金，鉴赏银行贷款，增强旅行社集团的资金协调能力，从而更大幅度降低了旅行社集团的财务费用；使旅行社集团的在途资金为零，因此在一定程度上减少了资金的使用成本，提高了资金的使用效率；事前计划、事中控制、事后分析成为现实；实现对旅行社集团所有银行账户的全面监督。
（2）加强旅行社集团公司应收账款的管理
解决这个问题的方法很多，比如根据某旅行社集团公司的实际情况，设定了
这样一套投资极小，效果极好，简便易行的方案，那就是利用网络远程视频监控管理模式，进行异地报帐审批。首先，旅行社集团为每一个分支机构配备一台电子扫描仪，一个与网络配套使用的摄像头。其次，旅行社集团要求各分支机构必须把每天发生的业务的原始凭证，通过扫描仪扫描后，上传给旅行社财务管理中心，由双方按照实际情况进行记帐，旅行社集团公司财务管理中心实行电脑记帐管理，一个月对一次帐。对于应收账款的管理，如果分支机构在两个月未能收回，这笔帐将由旅行社清欠办公室代为收款，分支机构必须将相关的原始凭证复印后寄给旅行社财务管理中心，清收该笔款的所有费用都由分支机构承担，这样，对于应收账款的管理，旅行社集团财务管理中心才有相当的监督控制权。事实上证明，该方法行之有效。
旅行社集团集团公司远程视频监控管理系统，不仅能解决所有会计报帐问题，实际上，对于分支机构的其他管理，如同在身边。远程视频监控系统，实现了旅行社集团异地管理以前不能解决的问题。他是旅行社集团公司做大做强，发展经营规模的比较好的管理方法，从而从根本上解决了所有旅行社对分支机构的全程管理难题。
旅行社集团之发展，如果没有强有力的大数量的分支机构营销网络的支持，想要做大做强恐怕只是一种空想。所以，如何利用先进的互联网技术，利用已经建立好的网上银行系统，进行旅行社集团化管理，恐怕是目前旅行社行业真正做大做强的行之有效的方法之一。[3]
5旅行社经营风险管理
由于自然力和非自然力的作用，旅行社同其他企业一样存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动的一项重要内容。旅行社的风险管理与财务具有直接关系。财务活动的各项记录和数据可以提供各种经营损失的信息。如呆死账及账面评估可以提供资产、经营收入的潜在损失；现金流入和现在流出情况及变动结果；资产负债表可以提供潜在经营风险情况等等。同时，财务部门的管理制度不健全也会造成资金和其他资产的损失。因此，加强旅游行业的财务管理，可以有效控制企业的经营风险，同时，把经营风险控制到最低，有利于旅行社的财务管理。那么如何选择控制经营风险的方案呢？
5.1旅行社经营风险的概率
一般来说，旅行社经营风险概率分析的依据主要有三个来源：统计数据、理论分析和主观估计。统计数据是对旅行社经营风险历史观察统计的结果，是旅行社经营过程中发生某种经营风险的相对频率。理论分析是利用经营学、管理学的一般理论来说明和确定产生某种经营风险的概率。主观估计是根据人的经验判断和对某种经营风险的主观认定而得出的概率。旅行社可以利用经营风险的可能性的概率分布来研究经营方案，从中选优。[6]
5.2期望值分析法
用期望值法来评估旅行社经营风险，首先要根据各种信息资料确定不同方案的自然状态，发生的概率以及损益值，列入比较分析表；其次，根据比较表计算各种方案的期望值；最后，根据风险控制目标，比较各种方案经营风险的大小，选取较优的经营方案。
5.3敏感性分析
在经营风险评估中，还可以采用敏感性分析来评估经营风险的大小。论文参考。敏感性分析法是研究不确定因素一定幅度的变化，对经营结果的影响程度。这种分析方法是从敏感性因素变化的可能性以及测算的误差来评价经营风险的大小。
在敏感性分析中，首先要确定敏感性分析的评价指标，确定什么因素；其次，将选定的不确定因素按一定幅度变化，计算出相应的指标变动结果，并将各种评价结果进行排列，做出旅行社经营风险情况的大致估计。
财务管理作为旅行社管理的重要组成部分，占据着核心的地位，应该给予足够的重视。面对当前我国旅游业的激烈竞争，各大旅行社想要在竞争中求生存，赢得发展，就必须对自身的财务管理工作进行深入的研究，找到问题并解决问题，同时还要注意与财务管理密切相关的经营管理，选择最适合的经营方案有利于完善财务管理。总之，财务管理工作好坏，直接影响旅行社的生存和发展。因此，只有做好财务管理，才能使旅行社的决策不失误，才能获得最大利益，才能在竞争中处于不败之地。
中国的发展为我国旅游行业带来了前所未有的商机，各地旅行社数目越来越多，旅行社行业竞争激烈，特别是近十年来，行业规模不断扩大，从业人员不断增加，经营体制不断创新，经营环境不断改善，旅行社行业已经成为我国拉动经济增长、扩大就业渠道的重要的服务行业以及发展势头和和规模最大的产业之一。专家预测到2013年，中国将成为世界第一大旅游目的地目的地国家，因此，在今后几年的时间里，旅行社行业将存在广阔的发展空间。
面对挑战与机遇，各大旅行社行业必然会对自身的财务管理体制更加重视，旅行社的财务管理机制将会得到更加的完善，我国旅行社将会朝着网络化、品牌化、国际化、智能化的方向发展，相信我国旅行社行业一定会在激烈的竞争国际竞争中赢得一席之地！
参考文献
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