考核制度和考核办法的区别

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考核制度和考核办法的区别范文第1篇

特邀嘉宾：

原郎酒集团销售公司总经理

现成都富立酒业公司总经理

王兴泰

安徽华夏酒业市场部经理

王吉忠

对销售人员进行考核的原则

汪社锋：前几天四川的魏先生给我刊发了份传真，希望我刊在销售人员的考核方面做些探讨。之所以找到二位，是因为你们在这方面都比较有经验。笼统地说，任何一项考核制度，主要由考核原则、考核因素和考核办法等三部分构成，咱们主要就从这三个方面展开探讨。

王兴泰：应该说，目前的企业内部管理与具体的市场动作很难完整地统一在一起，致使企业在对销售人员考核产生一定的偏差，这是难以避免的。但企业在制定考核制度时应充分考虑这一点，尽可能地使这种偏差最小化，这就需要企业在制定考核制度时要明确相应的原则。

汪社锋：那您认为主要应明确哪些原则呢？

王兴泰：根据多年的实际工作经验，我认为在制定销售人员的考核制度时，至少应坚持以下三个原则：一是公平性原则，二是合理性原则，三是挑战性原则。

公平性原则的目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况进行考核办法的制定。在一种公平环境下，销售人员的积极性才能被充分调动起来。合理性原则要求公司要根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核政策，要让考核政策在不同的销售地区看起来均合理可行，考核目标定得太低没意义，定得太高则做不到，大家都做不到的话，企业也难以做出好的考核，并会影响员工的积极性。挑战性原则要求企业在制定考核政策时要具有两个特性。其一是具有可操作性，主要是指公司80%的销售人员经过努力后，都能够完成公司所制定的考核任务。其二是具有挑战性。挑战性主要是指公司的销售人员经过艰苦努力，20%的人员能够获得较好的业绩，进而赢得公司另设的销售大奖。

王吉忠：的确应该这样。在目前的市场经济条件下，要合理地激励销售人员创造更大价值。当然，他们在为企业创造出价值的同时，企业应合理地去在物质、精神等方面认可、体现他的价值。 考核销售人员的因素

汪社锋：在明确了考核原则之后，应该分析要考核的具体内容了。

王兴泰：要考核的因素比较多，不仅每个企业的考核因素有些不同，即使是同一个企业，其在不同发展阶段的考核侧重点也不尽相同。在此，我主要谈谈比较有规模、市场基础较好的企业的主要考核点。一、销售业绩。作为企业的销售人员，其主要工作职责便是使公司的产品迅速地销售往市场，其销售业绩在所有的考核项目中无疑是重点考核因素。二、销售网络的拓展和维护。任何一个企业，其销售网络都需要随着市场情况的变化而做出调整。当然，这其中调整的主要工作是厂方的销售人员协助经销商做好相应的经销模式和经销理念的转变。比如说，在目前阶段，协助经销商进行终端网络的建设和维护等。此外，销售人员在开拓空白地区市场的同时，对现行经销业绩较长时间不理想或者是经营理念与厂家严重背离的商家，要做好逐步用新的经销商来取代的准备。三、销售人员的政策执行能力。目前，不少企业的发展方针、经营政策制定得都不错，且都具科学性和实效性，但各级人员传达和执行过程中，会与公司的原意产生很大的偏差，不利于企业的整体发展。这里头有客观的原因，最典型的一点是各级人员所处的位置不一样，所以考虑问题时角度也不一样。比如说，普通业务员思考问题时往往局限于他所服务的几个经销商的业务，是站在点上的；而片区经理思考问题时会重点考虑他所在的整个片区，是站在面上的；销售公司这一块思考问题肯定是从全局出发，是站在整体上的。

王吉忠：在我们公司的市场考核中，比较注重销售人员对信息的反馈。如今的白酒市场竞争千变万化，很多地方是一年喝倒一两个品牌。同时，在一个区域市场，也会有很多的新品牌进入，销售人员应该把这此信息及时地反馈回来，以便公司能够对市场有个动态的把握，及时地做出策略调整。

目前，我们公司主要采取的是“办事处＋商”模式，要求办事处人员在平时辅助商销售。在对销售人员进行考核时，我们事前会与商沟通，让商来给销售人员打分，打分高，则销售人员所得的该项奖励就高，相反就低。

此外，我们还对销售人员的销售费用进行考核。对销售费用进行考核，可以较好地让销售人员培养节约意识，避免公司营销费用的浪费。

王兴泰：还要补充一点，货款回收也是考核销售人员的重要内容之一，如果市场开拓得很好，但货款收不回来，那样企业的损失很直接，说明完全意义上的销售任务没有完成。 具体的考核办法

汪社锋：综合两位的观点，在对销售人员进行考核时，考核内容主要包括以下几方面：1.直接的销售业绩；2.销售网络的开拓及维护；3.销售回款率；4.公司政策的执行能力；5.销售费用的控制；6.反馈回公司的有价值的信息。那么，在确定了这些考核内容后，具体的考核办法是如何制定的呢？

王吉忠：以我们公司为例，我们的销售人员工资主要由三部分组成，即基本工资＋业务补贴＋提成。其中，基本工资不太高，是让销售人员留给家里用的。毕竟一般的销售人员都是每个家庭中的主心骨，他们每个月能够固定给家里保证部分收入的话，容易让他安心地做市场。业务补贴这一块主要是留给销售人员自己花的，每个市场的花费我们会事先进行评估，然后根据评估结果根据各地实际情况确定每个月的业务补贴额。而销售提成主要就是让销售人员挣了后自己自由支配的。总的来说，我们公司是下边保底，上不封顶。在解决销售人员后顾之忧的基础上，利用销售提成激烈他们创造好的销售业绩。

王兴泰：“底薪＋提成制”比较符合当前的实际情况，在企业没有形成好的企业文化，并且企业管理体系和人员素质达不到较高要求时，不主张给销售人员高底薪。

汪社锋：两位都提到了底薪问题，销售人员之间其底薪应该有所差别吧？

王兴泰：这肯定有差别。一般来说，销售人员可以分为四个层次，即实习业务代表、业务代表、业务主任和业务经理，这四个不同职位的岗位工资应该是逐步递增的。此外，即使是同一级别，比如说业务主任，又可分为A、B、C、D四级，待遇也各不相同。这样分得较细后，有利于考核后的升降，比如说，D级业务主任在一个考核期内表现上佳，可以拿到C级工资，相反，则要降到业务代表A级。

王吉忠：我们的作法也大同小异。现在很多酒的档次是按1－5星划分区别的，我们的销售人员也按1－5星划分，星级高的拿的工资就高，在一个考核期内业绩出色的就加星，反之则摘掉一颗星。

汪社锋：这种模式使得销售人员有一个向上攀登的压力和动力，并且能够树立一个向上的目标。在销售提成方面，是不是会把前头描述的考核内容综合进去了。

王兴泰：对。对于公司设置的销售人员考核因素，公司人事行政部要根据实际情况对各项加以不同的权重。比如说，总分100的话，销售额这一块占40分，网络的拓展和维护这一块占30分，货款回收、信息反馈等其他内容也分项单立，共占30分。比如说，公司规定单位考核期内，A销售人员的销售额考核标准是100万元，按1%的比例提成，其他各项以此类推，最后算出各项的总和。假设按业绩计算A的销售业绩提成为1万元，而他的综合评分为88分，那么，他最后实际得到的提成则为1万×0.88＝8800元。反之，如果他完成了120万元的销量，并且综合得分为110分，则最终应得提成额为120万×1%×1.1＝1.32万元。每一考核项都以表格形式列出，非常清楚，可操作性比较强。

在实际考核进程中，还应注意警惕销售人员的短期行为，比如说，春节前两月销售人员为了有较好的收入，就突击地让经销商进货，以致于过年时没有销量。这种做法比较容易造成公司产品囤积、窜货现象的发生。

汪社锋：还有一点，不同的产品，其提成比例是否不一样？而即使是同一规格的产品，如果提成比例一样的话，那么是会造成内部的一种不公平。毕竟每一个产品都有不同的主销区。对于这个问题，两位是如何解决的？

考核制度和考核办法的区别范文第2篇

关键词:人力资源 绩效考核 问题 解决办法

随着经济的发展,为了满足日益增长的市场竞争要求,在人力资源绩效考核方面,我们也不能再使用原有的人力资源绩效考核办法,应针对国内现在的经济状况和企业实力的不同制定出更为合理的,更加行之有效的人力资源绩效管理和考核制度。这样才会促进我国的经济发展,同时也可以大大提高企业的竞争力。

一、人力资源绩效考核的意义与管理

人力资源绩效考核的重要意义是通过,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作效果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。要想进行合理的绩效管理,首先就要弄清楚在一个人力资源管理系统当中,绩效管理处于如何的位置上。事实上,人力资源管理的根本和关键在于绩效管理。绩效管理事实上是对企业的组织管理、业务管理和人员调配都进行了一定程度上的管理和协调。

1、绩效考核在人力资源管理中占有重要地位

毫不夸张的说,绩效考核在人力管理中处于核心地位,也是更加有效管理员工的重要基本手段。由此可见研究绩效考核有着重要的意义。首先绩效考核是决定员工报酬的重要依据。所以,正确衡量员工工作的质量和数量,是员工得到其应有酬劳的重要保障。其次绩效考核还可以合理地决定员工的任用。通过考核,企业对员工有了全面的了解,于是便可以通过对其的了解给其分配更合理的岗位从而使员工的潜力得到更大的发掘,同时也会给企业带来更多的利益。

2、绩效考核管理的重要性

员工培训的相关信息也是通过绩效考核提供的。经过绩效考核,完全可以了解到员工的问题和缺陷所在,这样就可以更加有针对性的定期进行培训,同时也更好的发挥了培训的效果。因为绩效考核的结果在很大的程度上决定着员工奖惩,这样不仅能让员工发现自己身上的不足,使其改变工作方式有据可依,更重要的是通过绩效考核的方式也可以激励员工。从而达到了提高企业竞争力的目的。

二、人力资源管理中绩效考核方面存在的一些问题

现在,国内很多中小型企业凝聚力差,企业文化概念模糊使得员工整体不够团结。同时,企业形象糟糕的状况也造成了绩效考核和绩效管理概念的混淆。在我国,大部分中小型企业认为绩效考核就是绩效管理。但事实上,虽然绩效考核记录是绩效管理的基本目标之一,但是绩效考核指的却是对绩效管理指标的量化。除此之外,绩效考核体系自身也存在着很多问题,首先缺乏一个真正的公正考核尺度。当在企业中已经缺乏了公平和理性时,考核跟不考核又有什么区别呢?特别是在考核还没有结束时,考核结果就已经出来了。这些都会让被考核员工觉得绩效考核如同虚设,根本就不是对这段时间内工作效果的考核,从而使得越来越多的员工不在乎绩效考核,这样绩效考核就丧失了考核的意义。在很多中小型企业中,往往绩效考核的制定都不会与员工进行正面的沟通,造成了制定考核的方法、指标、制度与企业的实际情况不符,与此同时企业在不断发展与变化,很多企业的考核体系没有跟上企业的发展,做出及时的调整。

1、中小型企业中绩效考核重视程度不够

现在很多企业存在着对绩效考核不重视的问题,认为人力资源的职能所在是绩效管理,而绩效考核只是个微不足道可有可无的东西,而其他的考核部门也都是这么认为,在真正涉及到考核问题时认为只要配合做好分内工作即可。

2、绩效考核的公平问题

在国内很多制度比较健全的中小型企业中,都会有很健全的绩效考核制度,这样是对很多努力工作员工的一种安慰和鼓励,但是问题也随之而来,当企业绩效考核失去了公平合理性时,健全的绩效考核制度又有什么存在的意义。特别是很多时候在考核还没有开始的时候,考核结果早就知道了。

三、针对绩效考核中的问题提出的一些解决办法

要想解决中小型企中人力资源绩效考核的种种问题。首先要解决企业内部存在的问题,比如让企业领导和员工对绩效考核制度提高重视度,在绩效考核过程中端正态度等等。在解决了人力反面的主观问题后,制定出更加科学合理的绩效考核制度也是很重要的。

1、提高各部门对绩效考核的重视程度

提高绩效考核的重视程度,首先应该提高绩效考核中的本体对其的重视程度。在一个企业中领导、被考核者、考核者和其他所有员工都应该提高他们对绩效考核的重视度。首先说领导,在绩效考核过程中有很多方面是需要高层管理人员的大力支持的,这样就要求企业的领导也要了解绩效考核的基本流程。其次关于考核者,首先要以身作责,在绩效考核过程中做到公平公正,并持有对企业负责、对被考核者负责的态度去完成整个绩效考核工作。最后是被考核者,要摆正自己的位置,明白自己的长处和不足,在绩效考核中积极地配合考核人员,做各项需要培训的工作。

2、制定更加科学、合理、公平的绩效考核制度

不同的企业应针对自己不同的实际情况,制定一个只属于自己本公司的绩效考核制度,从理论的角度上说,每个企业的市场情况不同,所以每个公司的绩效考核制度也应该是不一样的,因此需要制定一个合理的绩效考核制度,这样可以在某种程度上激励员工的工作热情,为企业创造出更多的利益。

四、结语

人力资源绩效考核在中小型企业中意义重大,企业只有拥有合理的绩效考核制度,才能更好的激励员工,使其为企业创造出更多的剩余价值,最终使企业得到更大的利益。对于员工本身,重视绩效考核,可以得到自己应得的那部分报酬。

参考文献:

考核制度和考核办法的区别范文第3篇

关键词：项目成本；管理与控制

Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.

Keywords: project cost; Management and control

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。

三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。

6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

参考文献：

[1] 于宝元,杜天宇,侯宝于.施工项目管理与项目成本控制[J]. 黑龙江交通科技. 2004(12)

[2] 孙蓉.施工项目管理与项目成本控制[J]. 石河子科技. 2004(06)

考核制度和考核办法的区别范文第4篇

关键词：基层一体化 考核体系 探索思考

0 引言

孤岛采油厂水电大队电气队组建于1973年1月，现有干部职工42人，其中干部4人、党员10人，工作班组6个：包括4个外线班，1个2104台变压器的巡视维护、事故抢修、电网检修、倒闸操作及部分线路施工等工作。电气队结合自身专业特点，以专业化管理和电力保障服务为核心，树立质量意识，服务意识，大局意识，围绕全年工作目标，全方位采取措施，完善配套基层班组考核体系，以考核促管理，以考核促发展，使得基层班组员工的精神面貌、人员素质、队容队貌、规范管理、队伍稳定等均得到了明显提升，为电网可持续发展奠定了基础。

1 构建基层考核体系的主要做法

1.1 完善的考核体系思路

考核体系思路：为充分调动全体员工的积极性，综合各方面意见，在原有考核的基础上完善基层班组考核体系思路：一是根据基层队工作特性，落实与安全、生产、经营考核有关的2项劳务收入，2项主要考核指标，3项奖惩激励性考核指标的不同权重及考核标准。二是优化指标设置，区别硬指标，辅助指标的风险系数，突出重点指标考核力度。三是加强过程监控，加大量化考核力度，体现多劳多得、突出管理考核效果的优化。四是绩效管理、精细管理、激励管理三方面结合，推动“精细基础管理”和“潜力在认识”的深入开展。五是在生产运行、经营管理过程中贯彻严考核、硬兑现。

1.2 完善的考核体系内容

基层队的健康有序发展与班组成员的工作密不可分，深入分析班组工作能力、岗位特点，挖掘考核节点，基层班组考核体系能够充分体现良好激励效果（图1）。

电气队根据近三年的安全生产运行状况，除了硬性指标无法变更外，充分考虑责任和风险，测算了2013全年的其余各项辅助指标（安全、质量、技术），设立了考核内容，包括主要安全责任指标、绩效考核指标、单项指标工作等等。在鼓励班组提高工作质量和优质服务的同时，充分反应班组主观努力程度，体现工作实际和考核结果的匹配关系，突出指标的连续、稳定、长效性。

本着差异的工作性质，不同的考核项目，电气队分三个层面实施内部考核优化：

（1）完善班组考核

以安全责任、管理质量等主要考核为主，以费用控制和宣传报道、激励考核为辅。

班组考核管理成为班组日常管理工作中最有效的措施。一个班组绩效考核制度实施得好，实施得到位，班组成员的工作积极性可以顺利的调动起来，班组的工作效率可以得到大幅的提高。绩效考核制度作为班组管理中的主要手段，能否做到规范、公平、公正，成为石化企业基础管理的核心内容，完善班组考核对基层发展意义重大。

（2）完善班组员工考核

班组是企业的最小组织，而员工则是这个组织的一份子，只有每一个小分子发挥作用，并形成合力，才能体现集体的能力，所以每一名员工在班组中发挥的作用都是不能忽视的，要给予充分的肯定，才能不断的激发员工的工作热情，促进班组凝聚力的提高，好的考核激励措施能够激发员工的积极性、创造性。

（3）自主考核

班组自主考核是基层考核体系的重要组成部分。通过“全员、全过程、全方位”纳入班组考核管理，实施“管理大分工、任务大流转、考核全覆盖”，实现做份内事，得份内分；不做份内事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得负分；明晰了主体责任，形成了自主的考核管理模式，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能。

1.3 基层考核保障制度

为深化内部考核，明确基层干部和班组的处理权限，明确岗位职工权力和责任，对管理制度从工作职能、岗位职责、业务流程、管理制度及现场管理标准等多个方面进行了修订完善。

1.4 完善的考核实施流程

通过分解上级考核指标，制定辅助指标，制定考核方案和办法形成月度、年度考核体系。在考核过程中，规范了内部考核体系管理业务流程，明确责任主体，从检查到考核全过程公开，具体步骤是遵循班组执行----内部、上级检查提出考核意见----基层考核组织机构审核通过----奖金、兑现----电气队主页（公开栏）公开的步骤。

2 取得的效果

建立客观公正的适合基层的考核体系，贯彻“潜力再认识、对标再分析、办法再创新，打造一流上水平”和“执行提升年”活动，挖掘内部潜力，提升基层执行能力，形成独具特色的管理模式，给电气队基层注入了活力，在各个方面取得了很好效果。

2.1 提升干部职工积极性和主动性，生产经营取得良好成绩

建立客观公正的内部考核体系，形成了独具特色的管理新模式，通过奖优罚劣，发挥激励和约束作用，极大地激发了员工的危机意识、责任意识和工作热情，班组长由“号手”变成了“指挥官”，工作负责人由“等、靠、要”变成了“干、想、谋”，员工由“观众”变成了“主人”。

2.2 强化生产服务过程中的监控，提高班组管理工作质量

通过不间断的定期考核，能及时摸清各班组及员工真实情况和生产动态，发现各班组在安全生产、质量验收，服务保障过程中存在的问题，便于堵塞各工作环节出现的漏洞，消除各类安全隐患，切实提高了班组工作质量。

2.3 提升班组工作能力，提高安全生产和服务保障意识

通过不断的检查考核---整改提高过程，促使职工在思想认识，使班组形成统一认识：自己工作绩效、服务质量直接影响到个人收入和班组考核兑现，自主的提高自身安全意识、业务能力和服务意识，增强了班组团结协作力。

3 认识与结论

（1）从实际出发，建立适合自身独具特点的内部考核体系，通过不断的摸索、完善，为电气队找到了一条适合自身的考核思路，取得了较好的社会效益和经济效益。

（2） 严考核、硬兑现是单位持续发展、长盛不衰的基础。对一个基层单位来讲，明确考核思路，建立考核体系是第一步，真正长期坚持并执行下去，才是企业发展的根本所在。

（3）电气队由班组全部承担上级考核结果，增大班组工作压力。检查考核对每个班组都是公平的，通过压力促使班组提高工作动力，提高工作成效。

考核制度和考核办法的区别范文第5篇

【关键词】人力资源部；绩效管理；人力资源管理的重要性

引言

人力资源是企业的第一资源，人力资源管理是企业管理的重要职能之一。如何有效地进行企业人力资源开发与管理，关系到企业生存与可持续发展。近年来，随着世界经济全球化、全球市场化的进程不断加快，人类正在迈向知识经济时代。除了管理的重心逐步从价格、质量等转向创新、反映速度、信誉等外，经济社会发展所依赖的关键资源，也由原来的土地、劳力、资本逐步转向信息、经营能力、知识等方面上来，也就是说，知识、人才等智力资本正在成为经济增长和发展的基础性、关键性、战略性资源。

1.绩效管理与绩效考核的关联与区别

1.1绩效管理与绩效考核的关系

绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，人才的引进、培养的关键在于使用、在于业绩的提升、在于推动企业发展、壮大。所以，绩效考核与激励机制就成为了人力资源转化成为人力资本的推动剂。绩效管理从整体制度的建设，到具体指标的设定，再到各分支机构、职能部门考核结果的审核，人力资源绝对不是人力资源部一个部门或几个人的“闭门造车”，是企业各个部门、自上而下的一个统一思想、行动一致的行为。绩效考核与机制激励，应结合各种理论知识，先从沟通做起，再到与各部门、各分支机构的有效交流，统一思路、确定方向，从企业目标的角度，结合人力资源各项指标修订，企业各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做调整，加强考核的有效沟通，解决出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作状况，奖优罚劣，起到激励的效果，同时也使有效的考核数据为培训、人员任免、使用提供有效的依据。

1.2绩效管理与绩效考核的联系

在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖金分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集，只是考核过程中的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准，并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。因此，现代人力资源管理理论将绩效考核的过程上升为一种重要的管理方法，即：提出绩效管理的概念。

1.3绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理是管理组织绩效的系统。主要通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理主要体现在绩效管理循环系统中，绩效管理由六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统，是绩效管理反复经历的六个阶段，而绩效考核只是其中的环节之一。绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调沟通与承诺，贯穿管理活动的全过程。

2.人力资源部绩效管理现状及存在问题

现阶段人力资源部绩效管理在建立与运作中，普遍存在下列问题：

2.l绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前企业绩效管理的一个显著问题。企业绩效管理目标主要根据每年人力资源部应完成业绩目标制定，人力资源部再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人工作绩效目标，目标设立未能与企业发展战略挂钩，易导致人力资源部目标短期化倾向，难以为企业整体战略管理提供有效协同与配合，达不到绩效管理的预期效果，容易导致战略稀释的结果。

2.2绩效指标设置单一。目前企业对人力资源部通用的考核办法，是将企业经营者个人目标与人力资源部的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。

2.3绩效考核而非“绩效管理”。由于人力资源部是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的，绩效考核从上到下离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故考核就是做了绩效管理。

2.4考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩。

2.5忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

2.6缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由人力资源部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。

3.改善人力资源部绩效管理的对策

3.1建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。

战略性绩效管理不仅关注企业的长远发展，并且结合人力资源部目前的管理绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。因此，人力资源部建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

3.2建立以流程优化为基础的绩效管理。

以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时，帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推诿、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。