战略规划建议

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战略规划建议范文第1篇

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

战略规划建议范文第2篇

1现代农业经济发展战略规划的主要内容

现代农业经济发展战略规划的制定既要体现现代农业经济发展的内在要求和规律本质，也要体现社会经济发展的趋势和特点。在一定程度上是二者相互影响、相互作用的结果反映，这种结果也可以视为是二者有机互动的过程体现。不论是结果体现还是过程体现，都必须借助特定、固定的信息符号，这些特定化、固定化的信息符号之间的内在联系有限体现着现代农业经济发展与社会经济发展之间的关系，更多体现为一种客观的信息网络体系。这种信息网络体系的稳定性、科学性和合理性，直接影响现代农业经济发展战略规划的科学性，否则只能说明现代农业经济发展战略规划不适合现代农业经济发展的实际。从这个意义上来讲，现代农业经济发展战略规划首先要体现现代农业经济的地方特点，也就是区域性，没有区域特点的战略规划必然不会给现代农业经济发展带来推动作用，其次要体现社会经济发展的动态性和背景条件，只有将二者有机结合起来才能保证和提高现代农业经济发展战略规划的科学性。值得一提的是，各地方社会经济环境较为复杂，组成经济环境的各种要素与现代农业经济发展之间的联系也具有复杂性，且各种经济环境因素之间又存在复杂关系，这就使得经济环境与现代农业经济之间的关系更加复杂多元，只有系统梳理和规整这些复杂多元的内外环境关系，现代农业经济发展战略规划的制定才能实现科学化与合理化。同时，也要树立动态观点来考察和分析这种复杂多元的内外环境关系，通过考察和分析得出准确有效的环境信息，用于指导现代农业经济发展战略规划的制定。

对于各个地方而言，现代农业经济发展存在着差异性，这种差异性主要由地方经济环境条件的差异所决定，且这种差异又是别的地方所难以模仿的地方，可以说是特质，这种特质又在很大程度上决定现代农业经济发展的特色和优势，能够给现代农业经济发展带来竞争力，甚至塑造现代农业经济发展的品牌力。与企业组织相类似，现代农业经济发展也拥有固有的资源，按照表现形态可以分为无形资源和有形资源，无形资源主要是发展品牌、发展理念、发展历史等，有形资源主要是人财物资源，可以看得见摸得着的，能够被量化。无形资源和有形资源紧密联系，形成有效合力，共同决定现代农业经济的存在和发展，甚至决定现代农业经济发展的目标取向、价值指向和行为方式。

尽管如此，无形资源和有形资源之间的关系并非总是相互支持的，也有的时候表现为相互妨害、摩擦和冲突。无形资源和有形资源之间的关系态势也在很大程度上影响现代农业经济发展战略规划的制定。对于现代农业经济发展而言，不论是难以量化的无形资源还是相对有限的有形资源，都会制约和影响现代农业经济的正常发展，必须要抑制各种资源的负向作用以及各种资源之间的负向联系，采取有效措施规避负面影响，保证现代农业经济发展及其战略规划的制定。具体而言就是，在现代农业经济发展战略规划的过程中，必须要全面分析和系统研究现代农业经济发展的内外环境，从中提炼出有价值的信息，进而将这些信息转化为有利于现代农业经济发展战略规划的意见建议。尤其是对于领导者而言，这种转化具有十分重要的作用，这是因为这些意见建议很可能是战略规划决策的重要参考和依据。

2现代农业经济发展战略规划的实践指向

现代农业经济发展战略规划的形成可以说是一个动态过程，但将其置于战略管理的理论视野中加以审视，战略规划的是一个静态的阶段或者说是战略思想转化的结果体现。也就是说，战略规划不能够停留在静态层面，必须使其具有一定实践指向，只有这样才能真正发挥出战略规划的内在作用。可以将战略规划的实践指向概括为战略实施。在战略管理理论中，战略实施是战略规划实践的过程，也是战略规划内外环境相互作用的过程，正是在战略实施过程中，战略目标得以实现。同样，现代农业经济发展战略实施也是战略目标的实现过程。

战略规划建议范文第3篇

关键词 企业 IT战略规划 管理研究

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

（一）有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

（二）有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

（一）社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

（二）企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

（三）企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

（一）为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

（二）企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

（三）建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理；聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理；建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用！

参考文献

[1] 何斌.企业IT战略规划与管理研究[D].天津大学，2005.

[2] 吴练.企业IT战略规划及其管理方法探析[D].西南财经大学，2013.

战略规划建议范文第4篇

PSS时常面对的是资金雄厚、实力强劲同行的竞争,现实不允许决策层事关企业战略大计问题上有半点差池。戴维对此由衷感慨:“如果你运营一家公司,经常要应对竞争、法规、客户、产品召回和劳工纠纷之时,你需要的最关键一点,就在于你的董事会是否支持你的行动。”此外,获得董事会支持的更深层次的好处是,管理层可以利用各位董事不同的职业背景和资源,来完善公司的战略。这使得PSS收益匪浅,戴维的体会是,“董事们可以提出很多问题,从而带给管理层此前未想到的思路。比如,来自华盛顿的董事,会提供一些法规的宏观政策信息,指出未来可能出问题的几个领域,为我们的战略规划提供了强有力的支持。”

然而,这样的情况出现之前,戴维・史密斯与其董事会在制定公司战略时,常常无法步调一致,讨论战略的会议,也总以不欢而散收场。而眼下,戴维已经没有了这样的烦恼,他和董事会之间的充分合作显然获得了成功。更幸运的是,戴维打算和大家分享PSS公司董事会和CEO合作的经验。

战略上是如何脱节的

许多董事会和CEO步调不一致的原因在于,董事会的专家委员会既承担了规划战略的任务,又充当董事会和管理层沟通桥梁的角色。戴维给我们举了一个例子,他回顾了以前的经历。

2003年的春天,时任CEO的戴维向好友抱怨:“公司的事一直在困扰我。”好友颇为意外,“你的财务报表表现很好啊,它给你带来的是轻松才对。”

“困扰我的是董事会。最近在董事例会上,我听到越来越多的质疑之声。事实上,我认为董事会的职责的确是质询,我的职责就是回答质询。然而,一些董事的问题和分析完全不在点子上。我总是被一些董事牵制得拣了芝麻,丢了西瓜。结果,对于战略,我和董事们反而越来越模糊。”

“你说得详细些,戴维。”“当然,我向董事会陈述过若干次公司的新战略,他们同意在例会时通过这一战略规划。然而和他们一对一的商谈之后,我意识到他们没人会支持了。”戴维有些气恼,“所以我把计划撤回,和高管们重新制定了一份品牌战略规划。我在会议上陈述还不到30分钟,就有两个董事借故离开。虽然他们口头上要支持我,但他们的身体语言在说‘不’”。戴维的例子部分印证了当时PSS公司董事会和管理层之间脱节的事实。

很多时候,董事会和管理层都很沮丧,因为他们在企业战略的一些根本问题上,不能获得彼此的满意回答:企业如何才能获得有利增长？如何有效地使用资金？战略持续性的基础是什么？与此同时,很多CEO也困惑于董事会为什么总是纠缠于这些问题,尤其是在管理层已经充分地回答了这些问题之后。而这样的基础性脱节,不可避免地导致了董事会错失增加企业价值的机会。

为什么战略会引发如此异议？最根本的原因在于董事会讨论战略的流程出现了问题。大多数董事会讨论战略问题,只是在例行的董事年会上,选用一些零碎的时间,在例会快结束时捎带议上两句,或蜻蜓点水似地研究竞争对手的发展战略。董事们对于战略内容都还没有了解清楚,当然谈不上对战略有什么深思熟虑的建议了。其结果根本无益于企业的未来发展。

董事会的作用不在于设计或制定战略,而在于质疑并验证由管理层和公司团队制定的战略。为此,董事会必须对相应的业务、市场以及运营需求拥有敏锐的洞察力,还需要了解所作的假设是否合理、主要的决策点在哪里,以及这些决策背后的逻辑是什么。董事会成员不同的观点和丰富的经验对于讨论潜在的情景、竞争格局、执行需求和风险管理计划都是非常有益的。董事们应该积极参与有关战略方面的建设性辩论,而不只是每年听取一下已定战略的要点。

那些行之有效的战略,基本脱胎于管理层缜密分析和创造力,同时不可或缺的是董事会尖锐的提问、专业性探究。董事会应该敦促CEO和管理层,用他们自己的语言而不是一些空洞的术语撰写报告,之后研究、质询它,并为之提供建议。通过和管理层深层次互动,提高战略的现实性。战略经过重新规划和精练之后,管理层和董事会自然会就此达成共识。最终,董事们会心悦诚服地支持它。

高效董事会的流程

许多战略会议,由于董事会流程的设置或实际操作过程,常常效率低下。会后形成的观点同会前相比,仍然仅仅是只言片语,对战略并无任何建设性的意义。而我们有很多理由能够证明,对那些规模大、业务繁杂的企业来说,定期召开战略会议是有必要的。

如果董事会希望充分发挥其效能,首先需要设置一种董事会流程,它以促进董事会和管理层能完全专注于战略作为惟一目的,要求董事会像企业一样具有固定的作息时间,会期通常为1－2天（对于小企业则为连续的4小时）,一年两次,并在会议期间设置充足的时间供董事们和管理层进行坦诚的沟通和不拘形式的互动。

在一个完整而深入的战略会议上,就其内容而言,有三个部分是最基本的。首先,董事们事前应该消化公司业务和战略的相关信息,以便会议期间明确地表达出疑问和想法,给予管理层更深入的集体建议。还要清晰地了解管理层的观点,这包括经济大环境可能发生的变动,企业的机会和遭遇的威胁,在关键市场的预期增长、技术研发能力、竞争者的动态、并购,或者行业整合情况、顾客行为的演变或分销渠道变化。

当然,在战略研讨会开始前,管理层如果能够向董事们提交一份事先精心准备的“战略蓝图”,以概括性的描述使董事们对即将讨论的战略议题有一个整体性的认知,将产生事半功倍的效应。

其次,CEO和高管层应该充分表述他们对企业未来发展的战略愿景。这一战略规划应该是酝酿成熟的,但仍保持了某种开放性思考的成果。这种表述必须清晰而紧扣主题,以便董事们能很快领会其要旨。管理层必须直言不讳,力所能及地详细化提交董事会讨论的战略规划。详细阐释战略的目的在于,让决策层有再次思考的过程,而不仅仅是为了通过它。通常是由CEO来主持战略陈述。一些有顾问委员会支持的CEO,有时候会让其顾问来代其陈述。但这不是一个好主意,因为董事会需要管理层以自己的语言来明晰战略。

再次,为董事会预留出充足的时间,以便董事们就战略计划提出质询和深入探讨。除非战略会议上设置了鼓励董事们互动、提问和思考的环节,否则董事们多半会闭口不谈,整个会议仍是流于肤浅和形式。必须掌控两个原则:非正式会谈和多数人的共识。CEO、与会的管理层每一位人员,以及董事会每一位董事必须有勇气挑战和质询彼此的观点。

戴维解释了为什么“非正式会谈”是非常重要的:“这是一种更适合交谈的氛围。正式的会议上,总是你好、我好、大家好,结果往往是大家都不好。”正是这样的心态帮助他在战略会议获得成功。正如PSS董事会主席克拉克・约翰逊的评价:“这样明智的氛围,是以CEO自愿让自己处于各方质询的开放心态为基础的。”

质询的问题包括六个方面:战略制定的假设前提是否成立？这个战略能为企业创造多少价值、将如何创造价值？公司是否能够配置恰当的资源（包括人力、财力等）支持战略的执行？管理层是否在制定战略过程中对外部环境因素进行了充分的全盘性考虑？战略一旦付诸实施,将如何应对竞争者可能的反击？资本市场将给这个战略打多少分？

战略规划建议范文第5篇

关键词：设计公司；PPP项目；投资决策；风险管控

1引言

在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过PPP项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段PPP市场已进入了整顿规范期，非规范操作PPP项目将被清退，但PPP仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的PPP项目必定是符合新要求的PPP项目。PPP项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设PPP项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展PPP项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进PPP业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定PPP投资业务战略发展规划，再据此制定PPP项目投资机会决策方案。因此，管控PPP项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是PPP投资业务战略发展规划决策，其次是PPP项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司PPP项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.

2设计公司PPP项目投资决策的风险分析

2.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险分析

设计公司PPP投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对PPP投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1PPP投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配PPP投资业务战略发展意向是PPP投资业务战略发展规划的初步设想，PPP业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为PPP投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对PPP业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行PPP项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向PPP项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在PPP项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障PPP项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对PPP投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施PPP投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府PPP项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行PPP相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与PPP政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性PPP项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性PPP项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。

2.2设计公司PPP项目投资机会决策的风险分析

在第一个决策流程结束并形成PPP投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——PPP项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据PPP战略规划制定PPP项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是PPP项目意向跟踪阶段、立项阶段、PPP项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、PPP项目立项报告（项目建议书）评审、PPP项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于PPP项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的PPP项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于PPP项目投资机会决策的第二个阶段，此时PPP项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对PPP项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的PPP项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强PPP项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低PPP项目投资机会决策的风险。2.2.3PPP项目投资可行性研究及评审环节完成PPP项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对PPP项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对PPP项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定PPP项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过PPP项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司PPP项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据PPP项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是PPP项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。

3设计公司PPP项目投资决策风险管控对策

在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。

3.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险管控

3.1.1详细考察分析PPP投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是PPP投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个PPP项目投资决策风险管控过程。PPP投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的PPP项目成功案例，对公司PPP人才、综合技术服务能力、组织结构与PPP业务的适应性和PPP业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行PPP业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订PPP战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与PPP项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低PPP业务投资风险。

3.2公司PPP项目投资机会决策的风险管控

该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司PPP项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，PPP项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定PPP项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的PPP投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立PPP项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。

4设计公司PPP项目投资决策风险有效管控的几点建议

对设计公司PPP项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控PPP项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动PPP项目投资决策能否真正落地。

4.1构建科学的PPP项目投资决策风控体系是管控

PPP项目投资决策风险的前提设计公司应按PPP项目投资决策的两个流程（PPP业务投资战略规划决策和PPP项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成PPP业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整PPP业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在PPP投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决PPP业务投资原则、规模和方向问题。在PPP项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。

4.2建立严格的PPP项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控

PPP项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责PPP相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责PPP战略发展规划、PPP项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的PPP项目投资决策内部控制制度，可防范PPP业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的PPP项目，引领公司转型升级。