战略管理发展
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战略管理发展范文第1篇
【关键词】专利专利战略技术创新
一、企业专利战略的涵义
所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
二、企业专利战略与产品开发的关系
企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。
企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。
三、产品开发过程中专利战略的运用
本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。
(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略
1.实施专利激励战略
所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。
2.实施专利情报战略
企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:
(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。
(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。
(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。
(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。
(二)研究开发阶段的专利战略
1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。
2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:
(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。
(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。
(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。
(三)研究开发成果完成阶段的专利战略
1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。
2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。
3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。
4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。
(四)产品生产经营阶段的专利战略
战略管理发展范文第2篇
【摘要】本文论述了电力行业的行政管理发展战略存在的问题和建议。对构建电力企业行政管理新发展、提高企业竞争能力，使企业在面对市场经济时有深刻的认识。
关键词 电力行业；行政管理；发展战略
电力行业关系着千家万户和众多行业，对人民群众的生活有重要影响。随着我国电力企业的改革，电力行业的发展进入更深广的发展、改革当中。在电力行业的行政管理中依靠企业的行政组织、行政管理渠道等系列的重要举措和方案，使企业中的行政管理占据重要地位。对电力企业行政管理进行战略分析和优化，提高企业的经济效益，促进电力企业与市场的发展是当务之急。
一、电力行业行政管理的不利因素
（一）电力企业行政管理散乱。电力企业行政管理目前存在着行政管理体系紊乱、无体系的状况。电力行业企业内部管理上，存在着计划经济时代的明显特征，企业的行政结构与国家政府机关的行政结构相关联，形成了企业受制于行政干预，导致企业的行政管理侧向于事务能力比较多，而对市场经济的决策能力偏弱的局面。由于企业的行政管理部门依照具体的电力企业事务性工作展开为中心，对市场经济下没有创新管理的头脑，从而对企业的行政管理体系存在管理紊乱、缺乏体系。企业的领导没有决策权，在行政领导体制面前，行政以党带政，对行政领导的意愿代替整个行政管理体系的工作，缺乏相应的行政管理的制约机制和监督管理机制。
（二）行政管理人员素质低下。电力行政人员的人员录用、选拔、考核及奖惩制度方面不健全，缺乏有效的监督管理和奖励制约机制。存在着很大一部分职工不熟悉本企业的业务工作，出现很多不该出现的问题，造成电力企业不必要的经济损失。企业的行政管理制度无法在企业内推行，造成企业一些部门对行政管理部门的排斥、不信任和不尊重。从而恶性循环，行政人员也不愿意和电力企业其他部门人员沟通、交流，管理上形成错乱、脱离企业，对企业的生产经营造成负面影响，降低了行政办公效率。
（三）行政机构权利的失衡和效率低下。电力企业的机构庞大臃肿、机构的人员组成不够精简，降低工作效率，出现责权不分，行政体制的不健全加重了效率的低下。在权力过分集中的同时又缺乏必要的监督，使电力企业领导出现行政管理的官僚作风严重，影响民主决策和科学化管理。对企业员工的积极性和干劲形成挫伤，降低企业生产经营的活力，形成电力企业行业行政管理僵化、权力失衡，且工作效率低下。
二、行政管理发展战略分析
（一）提高竞争力管理建设。电力行业应着重提高自身核心竞争力建设。在发电企业间早已形成了由以往向政府部门要电价、向电网要电量的模式转变为向发电市场要效益的良性竞争。各个电厂之间形成了激烈的竞争，在这种形势下，发电企业如何提高自身竞争力，如何在众多竞争当中立于不败之地，关键在于发电企业的核心竞争能力，即改变过去电量和电价的单一指标，要增强企业员工和内部核心能力，形成企业整体能力的提升。如，有意识地强化自身核心资源的宣传与建设。强调自身发电的战略地位，突出自身与其他电力行业的核心财务资源。培养一批高素质、复合型人才。对核心技术的培养关键在于培养一批高素质、业务能力强的人员。企业应把优秀的工人向新技术的转换和培养上加大力度培养。对核心企业文化工程建设方面，提供雄厚资金，以强大的企业认同感、凝聚力为企业赢得核心竞争力。形成学习帮扶小组，对企业的业务和培训进行有效的跟踪学习，使企业员工成为学习型员工。
（二）行政权力的有效制约模式战略管理。对电力企业的行政权力过于集中的情况要有所改善，把权力关到制度的笼子里。权力资源的过大、集中，对企业的发展有危险，只有在集中精力办好一件事情的时候，发挥整体行业或团队的优势时，实行中央集权与分权的战略模式。由于我国目前各地电力行业的发展极不均衡，电力行业的中央集权有自身克服不了的弱点，运用分权战略能有效保护电力行业部门员工的权益，在电力行业特殊垄断性的同时，要把权力下放给电力中层和其他领导岗位，使电力的行政权力形成有效制约模式。
战略管理发展范文第3篇
关键词：战略成本管理 企业集团 成本动因分析
我国企业集团成本管理现状分析
在企业成本管理中，成本控制处于极其重要的地位，但在竞争日益激烈的时代，企业单纯依靠成本降低来获取短期的竞争优势是无法持久的。成本管理必须从传统的产品成本核算和经营控制，转变成更为广泛的战略成本管理，更多地依靠技术投入来获取更大的收益，在保证产品功能与质量的前提下寻找成本降低的方法，从而为企业赢得可持续的竞争优势。这是传统成本管理对竞争环境变化作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
企业集团作为我国经济发展的中坚力量，目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本控制难度增加等特征，传统的成本管理理念及方法已经无法满足其管理的需要。但由于未能充分认识到企业集团成本管理的重点，仍然沿用传统企业成本管理方式进行操作。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。其实质是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。
战略成本管理理论
（一）战略成本管理的内涵
我国《辞海》对战略的定义为：“对战争全局的筹划和指导”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。将“战略”的观念运用于企业管理则形成了企业战略管理，战略管理为企业制定可持续发展的竞争力定位，有效的战略管理对企业或组织的成功起着至关重要的作用。而成本管理作为企业管理中的一个重要组成部分，因战略管理思想的引入，将实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理。
战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。因此，战略成本管理的内涵为：管理人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助公司管理者形成和评价公司战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低成本、创造竞争优势，以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的（陈轲，2001）。
具体而言，战略成本管理的内涵包括以下三个方面：
第一，战略成本管理应该是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理方法。它的理论与方法体系同战略管理应该是相一致的。即战略成本管理是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理的全过程之中，并服务于公司战略的。
第二，战略成本管理追求的是相对降低成本与创造竞争优势相结合。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以创造公司竞争优势为目标，在降低成本与创造竞争优势之间进行权衡取舍。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于成本管理单纯“降低成本”的关键。
第三，战略成本管理是对传统成本管理的拓展，而非否定。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接相关的包括设备采购、产品设计、产品生命周期管理、产品营销以及客户可察觉价值等，同时还要求公司更加注重内部组织管理，消除各种不增加客户价值的成本消耗，以获取竞争优势。
（二）战略成本管理的目标
战略成本管理的目标就是公司战略成本管理活动所期望达到的目的，它是指导公司战略成本管理活动的方向和评价战略成本管理活动是否合理有效的基本标准。战略成本管理的目标是战略成本管理的核心内容，它由战略成本管理环境决定，并对战略成本管理的实施起着指导和约束作用。对于战略成本管理的目标应该从以下几个方面进行考虑：
第一，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是公司通过战略管理活动所要实现的结果。而战略管理活动的整体目标是要形成公司的整体优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度上讲，战略成本管理的目标就是要借助于成本管理的基本功能去赢得并保持公司的竞争优势。
第二，战略成本管理的目标要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需求。战略成本管理虽然是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理方法，但是其基本功能并没有改变。作为战略成本管理，其基本的目标就是为决策者提供决策有用的成本信息。
第三，战略成本管理的最终目标还应该落实在公司成本管理的持续降低上来。战略成本管理目标所强调的成本持续降低是追求成本的相对降低，着眼点在于形成公司竞争优势。这也正是战略成本管理同传统成本管理相一致的一面，只不过战略成本管理更强调在公司内部营造出一种有利于成本持续降低的环境。
综上所述，可以将战略成本管理的目标作如下定义：战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，服务于公司战略管理，并以此促进公司竞争优势的形成以及成本的持续降低。
我国企业集团战略成本管理体系建设
通过上述对战略成本管理理论分析，从企业面临的机遇和挑战出发，为了解决企业成本管理存在的问题，促进企业降低其运营成本，提高自身的竟争力，必须不断深化战略成本管理。
（一）选择合适的战略定位
战略成本管理的战略定位就是指企业通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析，确定现阶段应采用的最有利于企业的竞争战略。只有在确定了竞争战略之后，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开和运用创新，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越。
（二）建立战略成本管理组织系统
建立战略成本管理体系，首先需要建立组织系统。该组织系统的合理性，是整个战略成本管理体系有效运行的基础与保证。没有一个明确的组织体系保证，对于股权结构复杂的集团企业就很难把现有的人力、物力、财力进行有效配置，也不能发挥最大的总体效益。因此，在企业集团总部层面应当设置战略成本管理委员会，负责集团整体与战略成本管理相关的政策制定、重大决策、执行监督等工作；在子企业层面设立与集团对应的战略成本管理领导机构，产品线层面设立成本责任中心，各成本责任中心根据成本管理的要求，设置成本核算专员。子企业的成本管理领导机构起着承上启下的作用，全面负责和协调战略成本管理体系内的各项工作。成本责任中心实行成本费用责任制，在授权的范围内行使成本费用否决权。同时，领导机构也可根据工作需要，按内部价值链设立跨职能的专项小组，从而建立起上下贯通、纵横相连的组织体系。
（三）建立战略成本管理核算系统
战略成本管理核算系统是战略成本管理系统的基础，为系统的设计、实施提供保障，成本分析、评价和改进都离不开对成本的准确核算。从成本核算原则来看，集团总部应从统一财务核算制度、统一财务核算软件入手，实现集团成本核算系统的协调一致；从价值链分析来看，C集团的成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户管理阶段。在整个价值链上进行的成本计算可以通过采用目标成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法来完整体现企业的全部成本信息。在集团总部层面明确了总体战略成本目标的前提下，各子企业应结合自身实际制定目标成本，同时通过对目标成本总额的层层分解，形成各成本责任中心（产品线）的控制目标，以作为对各成本中心的考核依据，从而达到前馈式的成本预防。经过产品设计研发、生产制造实施阶段后，对于产品售后阶段的维修、处置等，运用质量成本法、环境成本法进行相关成本核算。
（四）建立战略成本管理控制系统
成本控制系统是指对照预期成本标准，衡量偏差、辨析及纠正偏差，从而控制成本动因的体系组成。企业在对成本动因分析的基础上，应当根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同、成本控制对象及内容的不同，采取不同的控制措施。通过这些措施的实施与应用，有计划、有目的的降低成本，避免盲目性，为企业获取成本优势和竞争优势提供保证。战略成本管理控制系统应由集团总部、子（分）公司及产品线组成一体化的控制系统，实现全面的、全流程的成本控制。
（五）构建战略成本管理考核系统
建立适合本企业实际的业绩评价体系，健全激励和约束机制，是企业战略成本管理的重要一环，也是企业提高效益，提升管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式主要有三种：财务模式、价值模式和平衡模式。
财务模式是一种传统的业绩评价模式，其业绩评价主要依据财务报表，财务评价指标主要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报表反映的是企业过去的经营成果，所以财务评价指标不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性。同时，由于财务报表无法全面反映企业的非财务信息，所以单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。
价值模式主要是衡量业绩评价期企业增加的价值（经济增加值EVA（Economic Value Added）），即一定时期企业税后净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。经济增加值大于零，意味着从经营利润中减去整个企业的资本成本后投资者得到的净回报，EVA值越大，表明管理者的业绩越好。这种评价模式较好地克服了传统财务指标的缺陷，有利于真实反映企业的经营业绩，但由于企业净利润往往受多种因素的影响，仅仅以企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额来评价企业管理绩效，有时也会造成激励失灵，不利于客观地评价企业的经营业绩。
平衡模式―平衡计分卡是在利用传统财务指标分析的基础上，用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充，从多个方面对企业的业绩进行测评的一种业绩评价方法。其考评指标可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。由于有效地弥补了传统财务评价在战略实施控制方面存在的很多不足，实现了财务指标与非财务指标相结合，实现了业绩的短期评价与长期评价相统一，揭示了企业价值创造的动因，业绩评价指标全面，很快成为企业战略实施的重要工具。平衡计分卡的运用将是对企业实施战略成本管理的有力支持与保障。
结合集团管理层次多、产权关系比较复杂的情况，应借鉴平衡计分卡的管理理念，设计与集团公司实际情况相适应的业绩评价体系。评价指标以集团实施成本管理的目标为核心进行设立，定量指标和定性指标相结合，使其具有战略相关性、全面性和激励性。
在业绩评价所涉及的范围方面，集团公司、子（分）公司、产品线三个层面都应该全面推行业绩评价考核。子（分）公司在对各产品线进行业绩评价考核时，可以结合内部管理的需要，对上述指标进行修正，充分体现子（分）公司战略成本管理的重点。
集团公司每年度都应及时组织有关部门进行业绩考核，并将各子（分）公司领导班子的年薪与业绩考核结果挂钩，从而保证集团战略成本管理的各项政策措施落到实处。
参考文献：
1.阿诺多尔 C.哈克斯，尼古拉斯 S.迈勒夫著.庞博、王德忠译.战略实践：如何系统制定企业战略.机械工业出版社，2003
2.蔡希贤.现代企业战略管理.华中理工大学出版社，1998
3.陈虎等.高新技术企业的产品生命周期成本管理.会计之友，2003
战略管理发展范文第4篇
首先近年来我国物流有了快速发展：经济各界开始重视物流发展：1999年11月国家经贸委和世界银行联合召开了"现代物流发展国际研讨会"，会上吴邦国同志指出："物流作为一种先进的组织方式和管理技术，在国民经济和社会发展中发挥着重要的作用"。"中国物流要实现跨越式发展"。以后中央六个部委先后了一些文件，各省也都有相应的文件出台。
2001年3月国家经贸委会同铁道部、交通部、信息产业部、外经贸部、民航总局联合下发了"关于加快我国现代物流的若干意见"。2001年6月中央六部委在上海召开了全国物流工作座谈会。很多省市把发展物流提到了政府议事日程，成立机构，制定规划，加快发展。
再有物流政策法规环境有了初步改善：国务院有关部门开始修订、制定有关政策、法规，为物流发展创造条件。如物流企业准入、外资进入、融资贴息等。国家经贸委委托北京中交协物流研究院于2002年7月完成了《我国物流发展政策研究》的研究报告，并以此为重要参考拟定了《关于促进我国现代物流业发展若干政策措施的意见》。这一政策将很快颁布。地方政府也在制定政策、法规，促进本地区物流发展；如用地政策、投资政策等。
第三是物流基础设施有了较快发展：物流运输基础设施：如运输线路、港口、机场、各种货运设施等有了很大发展；物流运作基础设施：如物流园区、物流中心、配送中心、仓储设施等各地都有了一定发展；物流信息基础设施：如电信基础设施、网络基础设施、企业信息化都有了较快发展。
第四是生产和流通企业开始重视物流管理：开始把物流从主业中拨离出来，交给专业的公司去做。如：海尔集团；青啤；小天鹅和中远国际货运在广州合租安泰达物流公司；上海联华。
第五物流企业有了较快发展：由运输、仓储和货代企业转型的物流企业：中远物流、中海物流、中外运物流、大通空运、中邮物流、中储物流、中集物流等；新兴的专业物流企业，如宝供物流、大田物流、大连锦程物流；国外物流企业，如马士基、UPS、DHL等；IT企业开始介入物流，如IBM、快步易杰、杰合伟业等。
第六物流信息化开始起步：不论是物流企业还是企业物流，信息化在行业发展中都扮演了重要的角色。
第七物流技术开发研究取得了很大成绩：如真空搬运机、数码化拣货系统、自动识别技术、GPS自动定位系统等。
第八物流人力资源培训体系正在形成：除了学历教育和短期培训外，注册物流职业经理人认证体系在中国出现。由国家计委批准，2002年中国交通运输协会和英国皇家物流与运输学会（ILT）签署协议，成功引进了世界上权威的注册物流与运输职业经理人认证体系，一年来，已培训认证近千人。2003年又再次引进了美国运输与物流学会（AST&L）的注册物流与运输职业经理人认证体系。
虽然这些年我们的物流发展取得了一定的成绩，但是不能不看到，和发达国家物流相比，我们的物流还存在许多问题。主要表现在：对物流的认识有待进一步提高；物流基础设施还不能满足物流发展的要求；缺少一个宏观的管理协调机构；还没有形成有利于物流发展和运作的政策法规环境；缺少与国际接轨的物流标准化体系；物流需求市场亟待开发；物流企业服务供应能力还不能满足需求；物流专业人才匮乏。所以相对于国外物流水平而言，对目前我国物流行业的总体评价是处于发展的初步阶段。
1、中国物流发展面临的国外环境。
经济全球化进程加快不仅各种生产要素在全球更大范围内更多数量的流动，同时企业间面临更加激烈的竞争，为中国物流发展提出了新的要求，以适应这一趋势，提高企业的竞争力；科技进步迅猛发展，新技术、新材料、新工艺带来新的产品、新的产业的不断涌现，不仅引起了世界范围内产业结构的调整，由于产品生命周期缩短，要求加快生产与供应，以及对订单处理的市场快速反应，要求我国物流系统与之适应；随着后工业化时期的到来，工业化、后工业化地区范围扩大，人们的富裕程度提高，人口结构变化，带来个性化需求加强，大规模"量体裁衣"式生产方式涌现，要求高质量的物流系统为之服务；可持续发展已成为全球共识，不仅要求节约能源、土地等自然资源，要求更好的物流系统实现上述要求和降低物流费用；信息化进程的加快为物流管理实现高效全球范围的运作提供了可能性。
2、中国物流发展面临的国内环境。
国民经济持续快速健康增长对我国物流发展提出了新的要求；经济结构的战略性调整要求物流发展与之适应；完善市场经济体制的进一步完善和中国加入WTO，需要物流提供强有力的支持以提高我国企业的竞争力；人民生活水平和质量的提高，要求物流与之同步发展，提供高质量的物流服务；推进农村小康社会的建设，大量的生产资料和消费资料进入农村，大量的农产品进入消费市场，要求物流系统作为支撑；继续扩大对外开放，加快实施"走出去"战略，要求相应的物流系统为之服务。
物流需求分析与预测
1、物流需求预测的目的：为确定物流服务供应系统所需能力以及建设规模提供依据，包括：物流基础设施（运输基础设施、运作基础设施、信息基础设施）、物流企业及相应物流作业环节服务企业、物流人才等。
2、物流需求的内容：物流的需求包括物流的数量需求和质量需求两个部分。
物流的数量需求：即以物流的管理理念和管理技术管理的"物"的流动的数量需求，可以以重量指标如吨、TEU等表示，也可以以"物"的流动的价值量表示。对于物流运输基础设施（港站、运输线路等）来说，由于满足按物流的管理技术管理的物的流动量，必须满足全社会总的物的流动量的需求，因此，要预测全社会运输需求：如货运量、港口吞吐量等等，以吨和TEU表示；对于物流运作基础设施（物流园区、物流中心、配送中心等），要预测用物流管理技术管理的物资量，以吨和TEU表示。对于仓储设施来说，要预测全社会仓储量；对于物流信息基础设施来说，要预测全社会信息量；对于物流企业供应能力，预测用物流技术管理的物流量，而对物流各作业环节的供应能力，如运输、仓储等企业，应满足全社会物资流动存储的需求，如各种运输方式货运量、换装量、仓储量等等。
物流的质量需求。即以物流的管理理念和管理技术管理的"物"的流动的质量需求，可以以表示物流管理水平的特征和指标表示。如供应链管理的状况等。
物流发展战略目标的选择
运输的战略发展目标以前就有过，但是物流的战略目标以前没有做过。而对物流的概念的不同理解就会对物流的战略目标有所不同。
1、战略目标的内涵--对物流的三种提法和三种不同的战略目标：
（1）物流是一个产业，它的目标是如何把产业做大，对社会产生更多的增加值。
（2）物流是一个服务供应系统，它的目标是提供的物流服务能力和服务质量满足全社会物流需求的程度。
（3）物流是一种管理技术和组织方式，它的目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会"物"的流动的状况。
从中得出的结论是物流发展的战略目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会"物"的流动的状况。
2、制定物流发展战略目标的指导思想：要服务于国民经济发展的总体战略目标，并与总体战略目标相适应；要与我国经济布局与区域发展战略相适应；要与产业结构调整的布署相适应；既要考虑跨越式发展，又要循序渐进；要符合可持续发展战略。
3、战略目标的设计：战略目标选择的思路框架，包含三方面状况的影响；物流服务供应系统的状况；物流基础设施、物流服务企业及物流作业环节供应商的状况。
物流需求状况、政策法规环境及政府的作用，在三者的相互影响下，形成的全社会"物"的流动的管理状况，最后选择战略目标。
关于战略目标的设计共设计了三个方案：基准目标、高目标（即提前实现）、低目标（即推迟实现）。其中基准目标是：到2010年，在目前的基础上，经过努力，全社会将有较多?quot;物"的流动，按物流的理念和物流管理技术进行管理，物流服务供应能力和服务质量有较大提高，物流的运作初步和国际接轨，我国的物流费用由目前的16.9%降低至12-13%。到2020年，在2010年已实现的战略目标的基础上，再经过十年的努力，基本上与发达国家的物流管理水平相衔接，即大部份"物"的流动由较高服务质量的、能力基本满足要求的物流服务供应系统提供服务。在这种状况下，我国的物流占GDP的比重降为10%-12%左右，有可能接近国际上发达国家物流费用占GDP比重的平均水平。
4、战略目标的选择：选择的方法--主要因素分析法；决定发展战略目标因素的分析；物流技术装备因素等。
中国物流发展战略建设的重点
物流发展战略建设的主要内容：未来20年，实现物流发展的战略目标，实现物流的跨越式发展，主要是抓好以下三个方面的工作，也可以说是取决于以下三个方面的发展情况：物流服务供应系统的发展情况；物流需求的发展情况；政策法规环境及政府作用--引导、扶持、协调、监督的实施情况。
首先要加强物流运输基础设施建设：指导思想为继续加快运输基础设施建设，要和经济布局相适应、要满足物流需求的通达性、通畅性、快捷性、方便性、经济性、安全性、可持续发展。主要建设内容：运输通道的建设（包括铁路、公路、内河航道、港口、机场等）；物流节点内运输基础设施建设；各种运输方式的联结设备、换装设备；各种运输方式和各物流运作地点的联结设施；城市内配送道路体系。
要加快物流运作基础设施建设，必须要有正确的指导思想；要加快物流运作基础设施建设；要与经济、运输布局相适应；要充分利用现有资源；要满足物流运作需求。建设的主要内容：物流园区、企业物流中心、配送中心和仓库等物流作业场所的建设。
其次要推进物流信息化建设：加快物流信息基础设施建设、扶持和培育一批互联网物流信息服务供应商、加强物流企业信息化建设、加快与物流相关的行业管理部门的信息化进程
还需要建设好物流节点：物流节点是指物流的汇集地和物流作业的集中地。它布局的是否正确对保证物流高效、低费用的通畅运作有重要作用。
对于物流节点的分类可按在全国的作用分：全国性的、区域性的、地区性的；按物资流动境内外的特征分：国际性的、国内性的。
对我国各类物流节点的布局建议方案如下：全国性的国际物流节点，包括：上海、北京、广州、深圳、天津、青岛、大连：地区性的国际物流节点包括：营口、烟台、连云港、宁波、温州、厦门、福州、汕头、珠海、湛江、防城。
对于国际性物流汇集不多的以国内物流为主的节点，布局方案为：全国性的国内物流节点包括：沈阳、郑州、武汉、西安、兰州、成都、重庆。
区域性的国内物流节点包括：哈尔滨、长春、太原、石家庄、济南、南京、徐州、杭州、南昌、长沙、南宁、柳州、贵阳、昆明、乌鲁木齐、包头。
还要不断提高认识，扩大物流需求：加快扩大生产和流通企业的物流需求、加快开发潜力巨大的农村物流需求、进一步提升城镇居民的物流需求、继续研究跨国企业物流需求的变化。提高中国的物流建设，不但要加快物流基础的设建设，还要提高认识，扩大物流的需求。这一点也很重要。
当然也要实现物流企业跨越式发展：物流企业群体建设的目标及内容--根据物流需求的预测和我国物流发展的进程，在5-10年的时间内，力争使我国物流企业有一个较快的发展，即努力建成一个由各种所有制企业组成的、承担国际或国内物流服务的、大中小结构比较合理的、专业配套的、技术装备和管理手段比较先进的、服务能力和服务水平能基本满足我国物流需求的物流企业群体。
加强物流企业群体战略性建设这一占也很重要：加快国有大型物流企业的建设、加快中小型物流企业的建设、鼓励扶持民营物流企业的成长、采取有力措施，加快中外物流企业的合资合作、加强对物流各作业环节（包装、运输、仓储、配送、流通加工等）服务企业的战略性结构调整。包括结构、服务质量、技术装备等。
关于加快物流企业发展的问题，国家很重视这个问题，政府也正在加快物流行业的法规法律体系的建设。
实现战略目标的政策措施建议
1、全社会要继续提高对发展物流重要性的认识：提高国家、地区以及企业的经济竞争力的重要内容；改善投资环境的重大举措；促进经济结构调整的重要内容；扩大就业的重要渠道。
2、明确政府在发展物流中的作用：充分发挥市场机制的作用、政府要努力为物流企业的发展提供完善的公共服务，消除物流发展过程中的各种障碍，为发展物流创造宽松的运行环境和良好的体制环境。
3、建设有利于物流发展与运作的政策法规环境：市场准入方面：简化市场准入和各种经营权的审批、税收方面：降低税赋，避免重复征税，允许建立统一的利润中心、物流用地方面：明确用地性质，降低土地使用税费、车辆通行管理方面：增加城市货车通行数量，加强车辆的管理，提供运输方便、海关、检验方面：加快通关速度、制定有利于对外合资合作的政策。
4、在投融资上给予扶持：财政贴息、减少建设中的配套费用等。
5、加快物流标准化体系的建设：物流技术标准：各种机械装备、专用工具、设施、托盘、货架、条形码等；物流工作标准：包装、装卸、运输等各类工作标准；物流专业单位标准：核算和统计标准等。
6、加快物流人才的培育：学历教育、职业资质认证培训、在职人员的培训、跟班培训等。
7、加快物流技术装备工业的发展：加大投资力度、提高技术装备工业的水平。
战略管理发展范文第5篇
摘 要 中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理
关键词 企业战略 问题
中小企业不仅是社会稳定的重要保证和我国财政收入的重要来源，也是我国融入经济全球化不可或缺的组成部分。与此同时，每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理。
一、我国中小企业战略存在的问题
（一）中小企业战略管理意识薄弱
在许多中小企业中，企业主根本没有意识到战略管理的重要性。这些企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期市场需求的满足，缺乏长远的目标。即使有的企业自认为有战略，事实上是一种形式战略，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上[2]。由于我国中小企业创立背景的特殊性，对多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利就是成功者；对于战略层面的问题，他们很少思考甚至缺乏战略思考能力。
（二）中小企业管理多为家长式，没有建立完善的现代企业管理制度，决策的科学性不够强，缺乏监督和制约
我国中小企业在管理过程中，管理者的个人魅力和水平对企业的发展具有决定性的影响。虽然家长模式在某个的阶段能起到不错的效果，但是从企业长远发展来看，家长模式始终无法克服自身的局限性。在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。
（三）企业战略规划和实际脱轨
中小企业在制定企业发展战略时．并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从的良好意愿出发，提出一些不切实际的目标，而具体怎么实现目标，在管理者和员工心中都没有―个准确的概念。另外许多企业存在着一种跟风现象，盲目模仿成功企业的战略模式，而不考虑自身实际情况，最后连自己的本来面目都模糊不清。
（四）战略制定的短期化
很多中小企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用，即使没有足够的资金、缺乏专业的技术和人才，它们也可以很快的生存和发展，从而导致很多中小企业从开始就没有一个完整的企业规划，在企业发展中，长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化，从而难以及时准确制定出企业的应对措施。
二、战略管理发展趋势
随着我国经济融入世界经济的步伐日益加快，国内竞争国际化、国际竞争国内化趋势愈加明显，中小企业也在积极借鉴发达国家中小企业的发展经验，结合自身特点和优势，不断拓宽其生存和发展空间。随着中小企业“二次创业”的实现，中小企业的战略管理也表现出新的发展趋势。
（一）创新日益成为企业战略管理的新重点
中小企业无论在资金、规模、人力上都不具优势，因此要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展，必须具备别人无法比拟的、独特的核心竞争力。创新是企业核心竞争力的最重要动力和源泉、是企业的灵魂。通过战略管理的创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现优化配置，生产效率提高，保证企业产品的质量和竞争力，从而培育和提高企业的核心竞争力，使企业得以生存与发展。
（二）企业战略管理专业化、战略主题主体多元化倾向
许多中小企业不能开展战略管理的主要原因是缺乏必要的战略技能，管理者不知道什么是战略管理、怎么开展战略管理，随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略规划部门，协助企业家进行战略管理。同时随着世界济一体化进程逐步加快，企业战略决策面临的不确定因素更加复杂多变，领导者在制定战略时会受到认知的限制，会暴露出其思维的局限性，这就促使领导者不断转变思维，个人主义的独断思维逐渐转变，民主决策越来越被企业家们重视，战略主体呈现出一种多元化趋势。
（三）企业战略管理柔性化不断加强
企业作为一个开放的系统，任何时候都必然受制于环境的变化。企业战略的制定与环境相适应方能促进企业的发展。随着企业竞争条件从静态向动态的转变，企业间的竞争对抗性越来越强，企业的竞争环境变得越来越动荡。我国加入WTO后，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度过快、竞争规则变化加快，未来的不确定性越来越大。中小企业面临的经营环境快速变化，要求企业建立高度灵活、富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的动态柔性组织结构，在制定战略时，保证战略能够适时调整，伸缩自如。
（四）多元化的利益诉求
公司的社会责任已经受到社会各界不同程度的关注。公司社会责任是基于社会本位和利益均衡的理念，强调对社会和公司其他利害关系人的利益保护。这就需要我国中小企业在制定战略时，对原来在不同程度上忽视的社会利益、企业所在社区的利益、相关社团组织的利益纳入公司的战略规划中。虽然获取利润仍然是中小企业战略管理中考虑的首要因素。但是，越来越多的企业家开始考虑社会利益相关团体的利益，在战略决策过程中把社会利益纳入到规划中来。
三、总结
面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，战略管理是促使企业健康发展、帮助企业更好地获取市场竞争的胜利甚至把握整个企业命运的关键所在。随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，实行和加强战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求，只有这样才能有效地提高我国中小企业管理体制水平，提高核心竞争力从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
参考文献：
